บทที่ 1. แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ PDF

แนวคิดเกีย่ วกับการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ บทที่ 1. ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.จันทร์ เพ็ญ มีนคร  ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์  นโยบายและการปฏิบัตเิ กีย่ วกับบุคคลในการทางานขององค์ กร ตั้งแต่ การหาคนที่ มีคุณสมบัติที่เหมา...

แนวคิดเกีย่ วกับการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ บทที่ 1. ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.จันทร์ เพ็ญ มีนคร  ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์  นโยบายและการปฏิบัตเิ กีย่ วกับบุคคลในการทางานขององค์ กร ตั้งแต่ การหาคนที่ มีคุณสมบัติที่เหมาะสม การพัฒนา ทักษะ และประสบการณ์ ในการสรรหา การ คั ด เลื อ ก และการบรรจุ แ ต่ ง ตั้ ง บุ ค ลากรที่ มี คุ ณ สมบั ติ เ หมาะสมให้ เข้ า มา ปฏิบัติงาน และธารงรั กษาคนดีให้ อยู่ในองค์ กรให้ นานที่สุด เพื่อให้ องค์ กรมีผล การปฏิบัติงานได้ อย่ างมีประสิ ทธิภาพและบรรลุวัตถุประสงค์ ขององค์ กรตามที่ กาหนดไว้  การจัดการทรัพยากรมนุษย์ กบั การเปลีย่ นแปลง ของสิ่ งแวดล้ อม  จากสถานการณ์ ที่เปลี่ยนแปลง เช่ น เศรษฐกิจ การเมื อง สั งคม วัฒนธรรม กฎหมาย เทคโนโลยี คู่แข่ งขัน ลูกค้ าและการเปลี่ยนแปลงของสิ่ งแวดล้ อม ภายในขององค์ กร เช่ น ผู้บริหาร พนักงาน ระบบ  วิวฒ ั นาการทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ยุคทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มนุษย์ รวมตัวกันเป็ นสั งคมมีระบบการบริหารงานหรื อจัดหน้ าที่การทางาน มีตาแหน่ งงาน มีแนวคิด มีหลักการ โดยเฉพาะในการปฏิวตั อิ ุตสาหกรรม ใน ศตวรรษที่ 18-19 มนุษย์ มีความต้ องการ การบริ หารที่เป็ นระบบมากขึน้ มี การพัฒนาเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ เพื่อให้ มีประสิ ทธิภาพมากขึน้  การจัดการตามแนวคิดกลุ่มคลาสสิ ก  จากการปฏิวัติอุตสาหกรรรมในประเทศอังกฤษตั้งแต่ ปี ค.ศ. 1700 เป็ น ต้ นมา และได้ ขยายไปสู่ สหรั ฐอเมริ กาในศตวรรษที่ 19 ซึ่ งในยุคนั้นมี การผลิ ต สิ น ค้ า เป็ นจ านวนมาก การบริ ห ารที่ ดี ร ะบบการขนส่ งที่ มี ประสิ ท ธิ ภ าพ และน าเครื่ อ งจั ก รมาใช้ แทนแรงมนุ ษ ย์ จึ ง เกิ ด ระบบ โรงงานขึ้น มี ก ารจั ด การองค์ ก ร น าโรงงานเทคโนโลยีที่ น ามาใช้ ใน แรงงานจึงทวีเพิม่ ขึน้ อย่ างรวดเร็ว  ยุคทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วิธีการบริหารแบบคลาสสิ ค ประกอบด้ วย 2 แนวคือ การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) หลักการสาคัญของ การบริหารแบบนี้ ตั้งอยู่บนฐานความ เชื่ อที่ว่าผลผลิตหรื อประสิ ทธิภาพของ งานจะเพิม่ ขึน้ ได้ โดย การจัดระบบขององค์ การให้ เหมาะสม ซึ่งประกอบด้ วย การจั ด โครงสร้ างขององค์ ก าร (Structure of Organization) งานของ องค์ การ (Functions of Organization) และการ บริ หารในองค์ การ (Management of Organization)  ยุคทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วิธีการบริหารแบบคลาสสิ ค ประกอบด้ วย 2 แนวคือ การจัดการแบบหลักบริหาร (Administrative Management) วิธีการแบบนี้ แทนที่จะเน้ นทีมงานและการจัดการพนักงานเป็ นรายบุคคล แต่ จะเน้ นที่ตัว ผู้จดั การและแนวทางการจัดการองค์ กร  ยุคทฤษฎีการจัดการทรัพยากรมนุษย์  เฮนรี่ แอล แกนท์ (Henry L. Gantt ) ค. ศ.1861 –1919 แนวคิดการใช้ แผนภูมิกาหนดการวางแผนและ ควบคุมการ ท างานของแต่ ล ะวั น ในวั น เริ่ ม ท างานและวั น สิ้ น สุ ด โครงการต่ าง ๆ ที่ เ รี ยกว่ า Gantt Chart ก็ เ กิ ด จาก แนวความคิดของแกนท์ ซึ่ง แนวคิดนีย้ งั ได้ รับความนิยมมา จนถึง ปัจจุบัน  เฮนรี่ แอล แกนท์ (Henry L. Gantt ) o นาเอากราฟ "Gantt Chart" มาเป็ น o เขายั ง ได้ คิ ด วิ ธี จ่ า ยค่ า ตอบแทนในการ สื่ อในการอธิบายแผน การวางแผน ท างานแบบใหม่ โดยใช้ วิ ธี ใ ห้ สิ่ ง จู ง ใจ การจัดการ และการควบคุมองค์ กรที่ ระบบที่ Gantt พัฒนาขึน้ เป็ นการประกัน มีความสลับซับซ้ อน เพื่อให้ ผ้รู ับฟัง ค่ าจ้ างต่าสุ ดที่คนงานจะได้ รับไม่ ว่าเขาจะ เกิดมิติในการรับรู้มากยิง่ ขึน้ ทางานถึงมาตรฐานหรื อไม่ ก็ตาม แต่ คนที่ ท างานได้ ผลผลิ ต มากกว่ าจุ ด ต่ า สุ ดที่ โรงงานกาหนด เขาจะได้ รับเงินแถมหรื อ โบนัส Gantt Chart เพื่อใช้ ในการกาหนดแผนและ การควบคุมการปฏิบัตงิ าน  แฟรนด์ บี และลิเลีย่ น เอ็ม กิลเบรท (Frand B. and Lilian M. Gilbreth)  แนวคิดของกิลเบรทได้ พฒ ั นาการวางแผน 3 ขั้นตอน (A Three Position Plan) ในการส่ งเสริม เพื่อสนับสนุน โปรแกรมการพัฒนาพนักงานเช่ นเดียวกันกับการ ส่ งเสริ มจริ ยธรรม ในการวางแผนพนักงานแต่ ละคนจะปฏิบัติงานในปั จจุบัน และเตรี ยมงานสาหรั บอนาคต และฝึ กอบรมผู้ที่จะมารั บต่ อในเวลาเดียวกันนั้น ดังนั้น พนักงานแต่ ละคนจะเป็ นผู้ปฏิบัติ ผู้เรียนรู้ ผู้สอน และจะมองไปยังโอกาส ใหม่ ในอนาคตด้ วย  การจัดการแนวคิดกลุ่มคลาสสิ ค (Classical Approach)  ก า ร จั ด ก า ร แ บ บ ห ลั ก บ ริ ห า ร (Administrative Management) วิธีการ บริ หารแบบนี้แทนที่เน้ นทีมงานและการ บริ หารพนักงานเป็ นรายบุคคล จะเน้ นที่ ตัวผู้จัดการและแนวทางการจัดองค์ การ ว่ าควรเป็ นอย่ างไร  การจัดการแบบหลักบริหาร  ยัง เชื่ อ ว่ า ส่ วนส าคัญที่ เ กี่ย วข้ อ งกัน ภารกิ จ ของธุ ร กิจ ดังกล่ าวว่ าจะแตกต่ าง ขึ้นอยู่กับฐานะของผู้จัดการใน ระดั บการบริ การ กล่ าวคื อ ในส่ วนที่เกี่ยวข้ องกับการ ดูแล การผลิต ทักษะ ทางเทคนิคในการผลิตจะมีความรู้ ความส าคั ญ ในขณะที่ มี ต าแหน่ ง การบริ ห ารสู ง ขึ้ น ความสามารถในภารกิจทางการบริ หารจะเพิ่มขึ้นด้ วย ด้ ว ยความคิ ด เห็ น จึ ง เป็ นพื้ น ฐานว่ า ภารกิ จ ทางการ ทฤษฎีบริหารจัดการของ Henry Fayol : บริ ห ารจะมี ค วามแตกต่ า งกั น ระหว่ า งผู ้ จด ั การ บิดาทฤษฎีการบริหารจัดการสมัยใหม่  หลักการจัดการดังกล่ าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ การจัดแบ่ งงาน (division of work) หลักการก็คือ การทาให้ คนจานวนมากที่ต้องมาทางาน ร่ วมกัน ได้ มีการจั ดแบ่ งหน้ าที่ตามความสามารถ หรื อความเชี่ ยวชาญพิเ ศษของแต่ ละคน เพื่อให้ สามารถทางานได้ อย่างมีประสิ ทธิภาพมากขึน้ การมีอานาจหน้ าที่ (authority) ผู้จัดการต้ องสามารถออกคาสั่ งได้ สอดคล้ องกับอานาจหน้ าทีท่ ี่ ได้ รับมอบหมาย ทาให้ คาสั่ งทีอ่ อกไปนั้นมีความถูกต้ องและเกิดความรับผิดชอบควบคู่กนั ไป เมื่อใดทีม่ ีการใช้ อานาจหน้ าที่ เมื่อนั้นความรับผิดชอบก็จะต้ องติดตามไปด้ วย  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ ความมีวินัย (discipline) ผู้ใต้ บังคับบัญชา หรื อพนักงานต้ องเชื่ อฟัง และเคารพกฏเกณฑ์ ขององค์ การ การทีค่ นจะมีวนิ ัยทีด่ นี ้ันเกิดจากความเป็ นผู้นาที่มปี ระสิ ทธิภาพ มีความ เข้ าใจทีช่ ัดเจนระหว่ างฝ่ ายจัดการและคนทางาน ทั้งนี้ เมื่อมีการทาผิดกฏระเบียบของ องค์ การ ก็จะมีผลทาให้ ได้ รับโทษ เอกภาพของสายบังคับบัญชา (unity of command) พนักงานหรื อลูกจ้ างทุกคนจะได้ รับ คาสั่ งจากผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว สายบังคับบัญชาจะมีลกั ษณะเป็ นทอดๆไป แต่ ละ คนจะรู้ ว่าใครคือเจ้ านายของตน  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ เอกภาพในทิศทาง (unity of direction) แต่ ละคนในกลุ่มกิจกรรมขององค์ การ จะมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน รับแผนเดียว และจากหัวหน้ าเดียว ผลประโยชน์ ของหมู่คณะจะต้ องเหนือผลประโยชน์ ส่วนตน (Subordination of Individual Interests to the General Interests) คนที่เข้ ามาทางานใน องค์ การนั้นจะต้ องยอมรับว่ าผลประโยชน์ ขององค์ การจะต้ องมาเหนือ ผลประโยชน์ ส่วนตน  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ มี ร ะบบค่ า ตอบแทนที่ ยุ ติ ธ รรม (remuneration) คนท างานแม้ จะต้ องเห็ น ผลประโยชน์ ขององค์ การเหนื อผลประโยชน์ ส่วนตน แต่ องค์ การก็จะต้ องทาหน้ าที่ จัดระบบค่ าตอบแทนให้ เหมาะสมแก่ ความสามารถและเป็ นไปอย่ างยุตธิ รรม ระบบการรวมศู น ย์ (centralization) การรวมศู น ย์ ใ นที่ นี้ ห มายถึ ง ระดั บ ของการที่ ผู้ใต้ บังคับบัญชาจะมีส่วนในการตัดสิ นใจอย่ างไร การจะกระจายอานาจ หรื อรวมอานาจ เพียงใดนั้น ขึน้ อยู่กับความเหมาะสม ประเด็นจะอยู่ที่ ว่ าทาอย่ างไรจึงจะรวมศู นย์ ได้ ใน แต่ ละกรณี แนวคิดนีม้ องเห็นความจาเป็ นขององค์ การทีต่ ้ องมีศูนย์ รวมอานาจ  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ สายบังคับบัญชา (scalar chain) หมายถึงสายบังคับบัญชาจากระดับสู งลงมาสู่ ระดับ ต่าสุ ด สายการสื่ อสารติดต่ อก็จะเป็ นไปตามนี้ คือจะเป็ นไปตามระดับขั้น อย่ างไรก็ตาม ถ้ าสายการบังคับบัญชาก่ อให้ เกิดการเสี ยเวลาล่ าช้ า ก็ให้ มีการข้ ามขั้นตอนได้ และทั้งนี้ ต้ องเป็ นข้ อตกลงระหว่ างส่ วนงานทีเ่ กีย่ วข้ อง ความเป็ นระบบระเบียบ (order) หมายความถึง คนก็ดี หรื อวัสดุอุปกรณ์ ท้งั หลายก็ดี จะ อยู่ ใ นที่ อั น เหมาะสมในเวลาอั น เหมาะสม ความเป็ นระบบระเบี ย บนี้ ใ นส่ วนหนึ่ ง หมายความว่ าถ้ าเกิดการเปลี่ยนแปลง เช่ นคนป่ วยงาน ลางาน ก็สามารถมีคนทดแทนได้ เพราะมีความเป็ นระบบทาให้ ร้ ู งานกัน  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ ความเท่ าเที ย มกั น (equity) ในที่ นี้ ผู้ เป็ นหั ว หน้ าจะต้ องมี ก ารตอบสนองต่ อ ผู้ใต้ บังคับบัญชาอย่ างมีเมตตา และยุติธรรม การใช้ อานาจของผู้บริ หารจะเป็ นไปด้ วย หลักการ มิใช่ จะทาอะไรได้ ตามใจ ความมั่นคง และสามัญฐานะของบุคลากร (stability of tenure of personnel) ทั้งนีโ้ ดย มองว่ า การที่มีคนเปลี่ยนงานบ่ อยๆนั้นจะทาให้ งานไม่ มีประสิ ทธิภาพ ฝ่ ายบริ หารควร วางแผนงานให้ สามารถมีการทดแทนกาลังคนกันได้ เมื่อมีตาแหน่ งว่ างลง  หลักการจัดการดังกล่าวมีความยืดหยุ่นได้ (Flexibly) สาระของหลักการจัดการมี 14 ข้ อ การริเริ่มสร้ างสรรค์ (initiative) ผู้ใต้ บังคับบัญชาจะสามารถมีความคิดริเริ่ม สร้ างสรรค์ ทีจ่ ะทางานออกมาได้ ในระดับทีส่ ู ง วิญญาณแห่ งหมู่คณะ (esprit de corps) การสร้ างขวัญและกาลังใจในการ ทางาน มีความราบรื่ น และความเป็ นปึ กแผ่ นใ  แมค เวเบอร์ (Max Weber)  แมค เวเบอร์ (Max Weber) ค.ศ. 1864-1920 เวเบอร์ เป็ นนักสั งคม ศึ ก ษา ชาวเยอรมั น ได้ ท าการวิ จั ย เกี่ ย วกั บ การจั ด ตั้ ง องค์ การที่ เหมาะสมและได้ เสนอทฤษฎี “ ระบบราชการ ” เวเบอร์ ได้ ตีพิมพ์ ผลงานเผยแพร่ าในหนังสื อ The Theory of Social and Economic Organization ทฤษฎีของเวเบอร์ ถือว่ าเป็ นทฤษฎีองค์ การที่สาคัญ และเป็ นรากฐานของทฤษฎี อ งค์ ก ารอื่ น ๆ ต่ อ มา ทั้ ง หน่ ว ยงาน ภาครั ฐ บาลและเอกชน ได้ น าเอาแนวคิ ด ของเอเบอร์ ไปใช้ อย่ า ง แพร่ หลาย เช่ น บริษัท โคคา โคล่า และเป็ นบริษัทเอกชน  แมค เวเบอร์ (Max Weber) ได้ ให้ หลักสาคัญในการ จัดองค์ การตามทฤษฎีระบบราชการ  มีการแบ่ งงาน ( Division of Labor) แบ่ งงานออกเป็ นย่ อย ๆ ตามลักษณะเฉพาะของงาน แต่ ละอย่ างทั้งนี้ เพื่อให้ บุคลากรทางานสาเร็ จโดยไม่ ต้องใช้ เวลาและความพยายามมาก นักลักษณะการบางงานนีท้ าให้ เกิดผู้ชานาญการเฉพาะ ( Specialization ) ขึน้ ในองค์ การ  มีการรวมอานาจ ( Control of Authority) การแบ่ งงานออกเป็ นงานย่ อย ๆ นั้น มัก ก่ อให้ เกิดปัญหาทางด้ านการประสานงาน การแก้ ปัญหาดังกล่ าวอาจทาได้ โดยการรวม อานาจต่ าง ๆ ไว้ ทจี่ ุดเดียว คือ ผู้บริหารระดับสู งในองค์ การ  แมค เวเบอร์ (Max Weber) ได้ ให้ หลักสาคัญใน การจัดองค์ การตามทฤษฎีระบบราชการ  มีกฎระเบียบต่ าง ๆ (Rules and Regulations) ให้ เป็ นกรอบหรื อแนวทางปฏิบัติงานเพื่ อให้ บรรลุเป้ าหมายตามทีต่ ้ องการ  มีการเลือกบุคลากรอย่ างมีเหตุผล ( Rational Program of Personnel Selection) โดยยึด หลักเกณฑ์ ที่ว่าให้ ได้ คนที่มีความรู้ และความสามรถสอดคล้ องกับงานอย่ างแท้ จริ ง โดยไม่ คานึงถึงฐานะอย่ างทีเ่ คยปฏิบัติมาก่อน  มีการจดบันทึกหลักฐาน (Written Record) เพื่อผลประโยชน์ ในการพัฒนา  การจัดการตามวิธีการทางพฤติกรรม  วิธีการบริหารตามวิธีการทางพฤติกรรม มีความเชื่ อพืน้ ฐานว่ า การให้ ความ สนใจถึงความต้ องการของคนงานก่ อให้ เกิดความพึงพอใจและ ผลผลิตมาก ขึน้ ซึ่งตรงกันข้ ามกับวิธีการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ววิธีก ารบริหารแบบ พฤติกรรมนีม้ ่ ุงเน้ นไปที่บุคคล วิธีการเช่ นนีม้ ีความ เชื่ อว่ าคนงานส่ วนมาก แล้ วได้ รับการปลุกเร้ าและการควบคุมได้ จากความสั มพันธ์ ทางสั งคมในการ ทางาน แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett)  แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett) ค.ศ. 1868 - 1933 เป็ น ผู้นาที่สาคัญในวิธีการบริ หารแบบ พฤติกรรมนี้ และ เป็ นบุคคลแรกที่ยอมรั บความสาคัญของบุคคลในองค์ การโดย ได้ เสนอแนวคิดไว้ ในหนังสื อ Creative Experience ซึ่งตีพิมพ์ ในปี ค.ศ.2467 ว่ า องค์ การคื อประชาชน โดยย้ ายให้ พิจารณา ปัจจัยเกีย่ วกับบุคลและคุณค่ าศีลธรรมในการบริหาร แนวคิดพื้นฐานของฟอลเลทท์ มีความเห็นว่ า การบริ หารเป็ น กระบวนการ ทางสั งคมซึ่ งจะต้ องเกี่ยวข้ องกับสถานการณ์ เฉพาะ ในการบริ หารงานของ ผู้บริ หารจึงมีทางเลือกในการปฏิบัติอยู่ 3 ทางคือ (Owens 1981 : 15-16) โดยการใช้พลังอานาจ โดยการประนีประนอม โดยการผสมผสาน แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett)  การสร้ างความสั มพันธ์ โดยการติดต่ อโดยตรงกับบุคคลที่รับผิดชอบ ทั้งในสายบังคับบัญชาแนวตั้งและแนวนอน  แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett) ลักษณะองค์ การ องค์ การแนวตั้ง องค์ การแนวนอน จุดเน้ น เน้ นประสิ ทฺภาพและการควบคุม เน้ นการเรียนรู้ เน้ นภาระหน้ าที่เฉพาะด้ าน ภาระหน้ าทีร่ ่ วมกัน สายบังคับบัญชา กฎเกณฑ์ มาก ลดสายการบังคัยบัญชาและกฎเกณฑ์ ให้ อานาจแก่ ผ้ ปู ฏิบัตหิ น้ าที่ การติดต่ อสื่ อสาร และระบบรายงานในแนวตั้ง การติดต่ อสื่ อสารในแนวนอน แบบตัวต่ อ ตัว (Face to Face) คณะทางาน หรื อผู้ประสานงาน มีน้อย คณะทางานมีมาก การตัดสิ นใจแบบรวมอานาจ การตัดสิ นใจแบบกระจายอานาจ  แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett) ลักษณะองค์ การ องค์ การแนวตั้ง องค์ การแนวนอน การเชื่ อมโยงสารสนเทศ เน้ นการประสาน กิจกรรมต่ างๆ ระหว่ าง การเชื่ อมโยงสารสนเทศในแนวนอน ผู้บริหารระดับสู งและผู้ปฏิบัตงิ านระดับล่าง การติดต่ อสื่ อสารและประสานงานโดย โดยถูกออกแบบเพื่อควบคุมองค์ กา ข้ ามแผนกงานทาให้ ผ้ ปู ฏิบัติงานมี โอกาสประสานกันให้ บรรลุเป้ าหมาย ขององค์ การ กลไกของการเชื่ อมโยง สายการบังคับบัญชา ระบบสารสนเทศ กฎเกณฑ์ และแบบแผน การติดต่ อโดยตรง ระบบสารสนเทศแนวตั้ง คณะทางาน ผู้ประสานงานเต็มเวลา  แมรี่ ปาร์ เกอร์ ฟอลเลทท์ (Mary Parker Follett)  การสร้ างความสั มพันธ์ ต้ังแต่ แรก ผู้ร่วมรั บผิดชอบในการปฏิบัติงาน ต้ องเข้ ามามีส่วนร่ วม การกาหนดนโยบาย  การสร้ างความสั มพันธ์ เป็ นการประสานซึ่งกันละกันในทุกสถานการณ์  การสร้ างความสั มพันธ์ เป็ นกระบวนการต่ อเนื่ องการมีส่วนร่ วมการ สร้ างความสั มพันธ์ ต่อกัน การสื่ อสารภายใน  เอลตัน เมโย (Elton Mayo)  เอลตัน เมโย (Elton Mayo) ค. ศ. 1880 -1949 ได้ รับแนวคิดของฟอลเลทท์ เมโยได้ เดินทางมาสหรัฐอเมริกาใน ปี ค.ศ. 1922 ในฐานะนักวิจัย อุตสาหกรรม เมโย และคณะได้ ทาการศึกษาปัญหาคนงานสภาพการทางานแรงจูงใจในการ ทางานการ จูงใจในการทางานและผลงานของคนงานได้ ตีพิมพ์ ผล การศึกษา ในหนังสื อ The Human Problems of an Industrial Civilization ตีพมิ พ์ เมื่อ ปี ค. ศ.1933 เมโย ได้ รับการยกย่ องว่ าเป็ นผู้ค้นพบทฤษฎีมนุษย์ สัมพันธ์ ใน ขณะทีเ่ ป็ นศาสตราจารย์ อยู่ ทีม่ หาวิทยาลัยฮาร์ วาร์ ด เขาสนใจจาก คนงานหยุด งาน เนื่ อ งจากความเหนื่ อ ยล้ า อุ บัติเ หตุ และการให้ อ อก จากงาน เมโยได้ ทดลองทาการศึกษาที่มีชื่อเสี ยงมาก เรียกว่ า Hawthorne Studies  สรุ ปผลการศึกษา Hawthorne ปัจจัยด้ านปทัสถานทางสั งคม เป็ นตัวกาหนดปริมาณผลผลิตไม่ ใช้ ปัจจัยด้ าน กายภาพ ความคิดทีว่ ่ าคนเห็นแก่ตัว ต้ องการเงินค่ าตอบแทนมากๆเป็ นการมอง แคบๆ พฤติกรรมของคนงานถูกกาหนดโดยความสั มพันธ์ ภายในกลุ่ม  การจัดการที่นาวิธีการเชิงปริมาณมาใช้  เทคนิคการตัดสิ นใจเชิ งปริ มาณเป็ นเทคนิคที่ใช้ สถิติ ตัว เลข ตัวแบบ ทางคณิตศาสตร์ เข้ ามาใช้ ในการตัดสิ นใจเพื่อให้ การตัดสิ น ใจถูกต้ อง และเหมาะสมกับสภาวะแวดล้ อม สาหรั บเทคนิค การตัดสิ นใจเชิ ง ปริ ม าณที่ ส าคั ญ ได้ แ ก่ เทคนิ ค แขนงการตั ด สิ น ใจและเทคนิ ค ผลตอบแทนทีค่ าดหวัง ส่ วนเทคนิคการตัดสิ นใจเชิงปริมาณอื่น ๆ  การจัดการยุคปัจจุบัน  วิธีการทางระบบ และวิธีการจัดการเชิงสถานการณ์  วิธีระบบ (System Approach) ระบบ คือ ภาพส่ วนรวมของโครงสร้ างหรื อของ ขบวนการอย่ างหนึ่งที่มีการจัดระเบียบความสั มพันธ์ ระหว่ างองค์ ประกอบต่ าง ๆ ที่ ร วมกั น อยู่ ใ นโครงการหรื อขบวนการนั้ น ระบบ เป็ นกระบวนการทาง วิ ท ยาศาสตร์ ที ใ ช้ ใ นการวางแผนและด าเนิ น การต่ า ง ๆ เพื่ อ ให้ บ รรลุ ผ ลตาม จุดมุ่งหมายทีก่ าหนดไว้ วิธีการระบบมีองค์ ประกอบทีส่ าคัญ 4 ประการ คือ  วิธีการจัดการเชิงสถานการณ์  เป็ นแนวคิดที่เน้ นผู้บริ หารให้ ความสนใจกับสภาพแวดล้ อมในสถานการณ์ ต่ าง ๆ ขององค์ การตัวแปรต่ างๆ ในแต่ ละสถานการณ์ ทางการบริหารมีความแตกต่ าง กันไปในแต่ ละองค์ การ ดังนั้นผู้บริ หารควรคานึงถึงความเหมาะสมในการตัดสิ นใจ ดาเนินงานภายใต้ สถานการณ์ เหล่ านี้ให้ สอดคล้ องกับความต้ องการขององค์ การและ ความพึงพอใจของพนักงาน กล่ าวคือแนวคิดการบริหารเชิงสถานการณ์ ย่อมมี วิถีทาง ทีด่ ีทสี่ ุ ดในสภาพแวดล้อมทางการบริหารทีเ่ หมาะสมกับแต่ ละองค์ การไม่ มีวิธีแก้ ปัญหา ได้ ดีที่สุดวิธีเดียว หรื อแก้ ปัญหาด้ วยวิธีเดียวกันหากแต่ มีหลากหลายวิธีในการแก้ ไข ปัญหาทีเ่ กิดขึน้ ในองค์ การ  ทฤษฎีเกีย่ วกับการบริหารจัดการองค์ กร ทฤษฎี Z โดย ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ทฤษฎี Z โดย ศาสตราจารย์ วลิ เลีย่ ม โออุชิ  บางตาราอาจจะเรี ยกทฤษฎี Z ว่ าเป็ นกลุ่ม ทฤษฎีร่ วม สมัยหรื อเป็ นทฤษฎีที่มองเห็นว่ าการจูงใจคนนั้นต้ อง เป็ นไปตามสถานการณ์ ซึ่งจากที่ได้ กล่ าวถึงประวัติของ ศาสตราจารย์ วลิ เลีย่ ม โออุชิ ศาสตราจารย์ โออุชิ มาข้ างต้ นนั้น ท่ านเป็ นคนสั ญชาติ อเมริกนั ทีม่ ีเชื้อสายญีป่ นุ่ ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ทฤษฎี A (American Theory) เป็ นทฤษฎีที่ว่าด้ วยการบริหาร จัดการร่ วมสมัยตามแบบของอเมริกา ซึ่งองค์ กรเน้ นการจ้ างงาน ระยะสั้ น พนั ก งานมี ค วามรั บ ผิ ด ชอบและการตั ด สิ น ใจของ ตนเอง โดยไม่ เ น้ น ปฏิ สั ม พัน ธ์ ร ะหว่ า งบุ ค คล ในการบริ ห าร จัดการแบบนีต้ ้ องอาศัยการจัดการจากพืน้ ฐานของบุคคล  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ทฤษฎี J (Japan Theory) เป็ นทฤษฎีที่ว่าด้ วยการบริ หารจัดการแบบ ญี่ ปุ่ น ซึ่ งมี ลั ก ษณะเน้ นการ จ้ างงานตล อดชี วิ ต ห รื อ Lifetime Employment มี ก ารเลื่ อ นตาแหน่ ง มีความผู กพันกัน เพราะฉะนั้ นการ เลี้ยงคนแบบญี่ปุ่นจะส่ งเสริ มให้ มีการฝึ กงานอย่ างค่ อยเป็ นค่ อยไป แต่ ผลเสี ยคือ ต้ องเลีย้ งคนที่มีประสิ ทธิภาพการทางานต่าไว้ ในหน่ วยงานจน ตลอดชีวติ ด้ วยเช่ นกัน ก่ อให้ เกิดผลเสี ยต่ อองค์ การ  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ลักษณะทีส่ าคัญของการบริหารองค์ กรตามทฤษฎี Z  ระยะเวลาจ้ างงานระยะยาว เป็ นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment) ไม่ มีข้อผูกมัด หรื อเงื่อนไขทางสั งคม ที่ทาให้ คนงานจะย้ ายงานไม่ ได้ หรื อลาบากใจ ย้ า ยงานอย่ างใน ญีป่ ุ่ น  การประเมินและเลื่อนตาแหน่ ง (Slow Evaluation and Promotion) การเลื่อนขั้น เป็ นไปอย่ างเร็วปานกลาง แต่ จะไม่ ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่ าง ๆ จะ สอดคล้ องกับสภาพแวดล้ อม แต่ การมีเวลาทิง้ ช่ วงช่ วยให้ พนักงานได้ เห็นผลประโยชน์ และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ลักษณะงานอาชีพ (Nonspe cialized Career Paths) แนวทางอาชีพกึง่ เฉพาะด้ าน เพราะ ไม่ ถึงกับต้ องหมุนเวียนไปทางานทุก ๆ อย่ างในบริษัท หรื อกระทั่งไปทาบริษัทอื่นในเครื อ หรื อสาขาอื่น แต่ เปิ ดโอกาสให้ พนักงานของตนได้ มีประสบการณ์ ในสายงานหนึ่ง  การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่ มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms) เป็ นการ ควบคุมการบริ หารแบบอเมริ กัน ใช้ ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่ างแบบทางตรงและแบบทางอ้ อม โดยสร้ างให้ เกิดบรรยากาศของความไว้ วางใจขึ้ น ในองค์ การ  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  การตัดสิ นใจแบบมีส่วนร่ วม (Consensual Decision Making) มีท้ังแบบรวม อานาจและกระจายอานาจ โดยมีการรั บฟั งข้ อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้ อง ก่ อน และคนทีร่ ับผิดชอบจะเป็ นคนตัดสิ นใจเองในทีส่ ุ ด  การทางานและมนุษย์ สัมพันธ์ ในองค์ การ มีอสิ ระเป็ นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่ า เทียมกันยึดหลัก ซื่ อสั ตย์ ต่อกัน (trust) ความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ ชิดและเป็ นกันเอง (intimacy) ไม่ เน้ นถึงการปฏิบัติต่อกันในระหว่ าง ผู้ใต้ บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ทฤษฎี Z ยังได้ มีการอธิบายถึงลักษณะเด่ นของการบริหารงานแบบญี่ ปุ่น โดย แบ่ ง Theory Z หรื อ ทฤษฎี Z ออกเป็ น 7 ประการ ตามข้ อสั งเกตที่ William Ouchi มีต่อบริหารงานแบบญีป่ ุ่ น ประกอบด้ วย: การจ้ างงานแบบตลอดชีพ การประเมินผลงาน สายงานอาชีพลักษณะทัว่ ไป (Lifetime Employment) (Evaluation)  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  ทฤษฎี Z ออกเป็ น 7 ประการ ตามข้ อสั งเกตที่ William Ouchi มี ต่ อบริหารงานแบบญีป่ ุ่ น ประกอบด้ วย: การควบคุมทีไ่ ม่ มีรูปแบบชัดเจน การตัดสิ นใจแบบเห็นพวกพ้อง ความรับผิดชอบร่ วมกัน ความผูกพันธ์  ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  แนวคิดการจัดการคุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริกา การวางแผน การมุ่งเน้นที่ สารสนเทศและ การนาองค์การ การวิเคราะห์ กลยุทธ์ ลูกค้าและตลาด การมุ่งเน้นที่ กระบวนการ ผลการดาเนินงาน ทรัพยากรมนุษย์ จัดการ ทางธุรกิจ ดร.วิลเลีย่ ม โออุชิ (WILLIAM G. OUCHI)  แนวคิดการจัดการคุณภาพของประเทศยุโรป ความรับผิดชอบของฝ่ ายบริหาร การจัดการทรัพยากร การจัดการกระบวนการ การวิเคราะห์ การควบคุม เกณฑ์  ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทาให้ มี การพัฒนา การบริการ บุคลากร ทาให้ ได้ คนมี ทรัพยากร ค่ าตอบแทน ทางานที่ ความสามารถ มนุษย์ สวัสดิการ เพียงพอ  ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การป้ องกันและแก้ไข การประเมินผลงาน การเกิดความสั มพันธ์ พฤติกรรมทีเ่ บี่ยงเบน ของบุคลากร อันดีต่อกัน  หน้ าทีข่ องการจัดทรัพยากรมนุษย์ การออกแบบงาน การสร้ างทีมงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การวิเคราะห์ งาน มนุษย์ สัมพันธ์ การฝึ กอบรม การวางแผนกาลังคน การสร้ างแรงจูงใจ การจ่ ายตอบแทน การสรรหาและคัดเลือก การบรรจุตาแหน่ ง การบารุ งรักษา  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ระบบคุณธรรม (merit system) ระบบคุณธรรม เป็ นวิธีการ คัด เลื อ กบุ ค คลเข้ า ท างาน โดยใช้ ก ารสอบรู ป แบบต่ า งๆ เพื่ อ ประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตาม ต้ องการ โดยไม่ คานึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรื อความสั มพันธ์ ส่ วนตัวเป็ นสาคัญ  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิ ด โอกาสที่ เ ท่ า เที ย มกั น ในการสมั ค รงานส าหรั บ ผู้ ส มั ค รที่ มี คุ ณ สมบั ติ ประสบการณ์ และพืน้ ความรู้ ตามทีร่ ะบุไว้ โดยไม่ มีข้อกีดกัน อันเนื่องจาก ฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่ าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ จะ มี สิ ท ธิ ใ นการถู ก พิ จ ารณาเท่ า เที ย มกั น ความเสมอภาคในโอกาส จะ ครอบคลุม  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิ ดโอกาสให้ ผู้ ที่มีคุณสมบัติและพื้น ฐานความรู้ ตรงตามทีก่ าหนดไว้ ได้ สมัครและเข้ าสอบแข่ งขัน  ความเสมอภาคในเรื่ องค่ าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ ากัน เงินเท่ ากัน และมีสิทธิ์ได้ รับโอกาสต่ างๆ ตามทีห่ น่ วยงานเปิ ดให้ พนักงานทุกคน  ความเสมอภาคที่จะได้ รับการปฏิบัติอย่ างเสมอหน้ ากัน โดยใช้ ระเบี ยบและ มาตรฐานเดียวกันทุกเรื่ อง อาทิ การบรรจุแต่ งตั้ง การฝึ กอบรม  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  หลั ก ความสามารถ (Competence) หมายถึ ง การยึ ด ถื อความรู้ ความสามารถเป็ นเกณฑ์ ในการคัดเลือกบุคคลเข้ าทางาน โดยเลื อกผู้ที่มี ความรู้ ความสามารถให้ เ หมาะสมกับ ต าแหน่ ง มากที่ สุ ด โดยจะบรรจุ แต่ งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์ มากกว่ า เพื่อให้ ได้ คนที่เหมาะกับ งานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่ งตั้ง พนั ก งานระดั บ ผู้ บริ ห าร ก็ จ ะพิ จ ารณาจากผลการปฏิ บั ติ ง านขี ด ความสามารถหรื อศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกัน การปฏิบัติงานที่องค์ การให้ แก่ บุคลากรว่ าจะได้ รับการคุ้มครอง จะไม่ ถูกกลั่น แกล้ ง หรื อ ถู ก ให้ อ อกจากงานโดยปราศจากความผิ ด ไม่ ว่ า จะโดยเหตุ ผ ล ส่ วนตัวหรื อทางการเมื อง ช่ วยให้ ผู้ปฏิบัติงานรู้ สึกมั่นคงในหน้ าที่ หลักการที่ ผู้บริหารใช้ ในเรื่ องของความมั่นคงในอาชีพการงาน  ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์  ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)  ระบบอุปถัมภ์ เป็ นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้ าทางานโดยใช้ เหตุผลทางการเมือง หรื อความสั มพันธ์ เป็ นหลักสาคัญ โดยไม่ คานึ งถึงความรู้ ความสามารถ และ ความเหมาะสมเป็ นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์ จึงมีลกั ษณะ ตรงกันข้ ามกับระบบคุณธรรม ระบบนีม้ ีชื่อเรียกอีกหลายชื่ อ เช่ น ระบบชุ บเลีย้ ง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรื อระบบเล่ นพวก (Nepotism) หรื อระบบ คนพิเศษ (Favoritism)  สรุ ป  การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) นั้นเป็ น กลยุทธ์ สาคัญขององค์ กรที่ฝ่ายทรั พยากรบุ ค คล (HR) จะต้ องใส่ ใจดาเนิ นการอย่ าง รอบคอบและจริ ง จั ง เพราะหากการบริ ห ารจั ด การทรั พ ยากรบุ ค คลท าได้ อ ย่ า งมี ประสิ ทธิภาพแล้ ว บุคคลในองค์ กรก็จะมีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น ซึ่ งส่ งผลให้ การทางาน ขององค์ กรมีป ระสิ ทธิ ภ าพตามมาด้ ว ย แล้ ว แน่ น อนว่ า ท้ า ยที่สุ ด องค์ กรก็จะประสบ ความสาเร็ จทั้งยังเพิ่มศักยภาพขององค์ กรให้ มากยิ่งขึน้ ในจุดนี้ทง้ั บุคลากรและองค์ กร เองก็ก้าวหน้ าไปพร้ อมกันด้ วย