Introdução à Gestão - Past Paper PDF

INTRODUÇÃO À GESTÃO Inês Raquel Dias Moutinho ISCAP Licenciatura em Contabilidade e Administração Docente da UC: Paula Lemos Costa 0 CAPÍTULO 1. A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO OBJETIVOS Introduzir o conceito de ge...

INTRODUÇÃO À GESTÃO Inês Raquel Dias Moutinho ISCAP Licenciatura em Contabilidade e Administração Docente da UC: Paula Lemos Costa 0 CAPÍTULO 1. A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO OBJETIVOS Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções fundamentais da gestão e a sua interdependência. Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores. Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada nível, maximizem o seu desempenho. Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século. CONCEITO DE GESTÃO Processo para obter resultados (bens ou serviços) com o trabalho/esforço dos outros. A gestão pressupõe uma atividade desenvolvida por um conjunto de pessoas, o que implica a existência de uma organização. A generalidade das pessoas que trabalham ou são gestores ou trabalham sobre a orientação de um gestor. Por vezes, as duas situações verificam-se simultaneamente – é o caso dos gestores intermédios. FUNÇÕES FUNDAMENTAIS DA GESTÃO A tarefa da gestão é a de interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação, através do planeamento, da organização, da direção e do controlo de todos os esforços, realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de os atingir. A gestão abarca assim 4 funções fundamentais: Planeamento – Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo. É mais do que uma previsão, está implícita a ideia de ação a desenvolver para que as coisas aconteçam. Os planos devem ser definidos em termos precisos, de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e todo o pessoal da empresa – estabelecem a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro – e, por isso, devem ser completos e flexíveis. Para que os planos aconteçam há que organizar. Organização – Processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir os objetivos. A pessoa certa com a informação certa deve estar no local certo, no tempo certo e aí dispor dos recursos certos para que os objetivos possam ser atingidos. Assim, é importante o gestor conhecer as pessoas que estão a gerir, as suas competências, pontos fortes e fracos. Direção – Processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. Envolve: Motivação – reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objetivos da empresa. Esta traduz-se na procura da aproximação dos objetivos individuais de cada elemento da organização com os objetivos da organização; Liderança – capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam. 1  Comunicação – processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar. Controlo – processo de comparação do atual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais ações corretivas (verificar desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem). Mais que castigar, pretende definir ações necessárias para corrigir os desvios e evitá-los no futuro. Assim, o gestor tem de verificar se o que têm vindo a fazer está a ser feito da melhor forma, para que o objetivo do plano seja atingido com sucesso. O papel do gestor é fundamental para que a organização tenha sucesso e seja saudável. As 4 funções da gestão são interdependentes, por isso não devem ser vistas isoladamente. Assim, os gestores são todos aqueles que, numa organização, fazem coisas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Por isso, a gestão é exercida a diferentes níveis. NÍVEIS DE GESTÃO 2 1º. Nível Institucional: Forte componente estratégica – envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir, e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa; Ações com implicações a médio e longo prazo (administradores, gestores, conselho de gestão...); Função principal – planeamento e organização. 2º. Nível Intermédio: Predomina componente tática / elaboração de planos e programas específicos (diretor de divisão, de área, funcionais, de departamento); Tomam-se decisões relacionadas com o curto prazo e com a área ou função específica do gestor. 3º. Nível Operacional: Predomina componente técnica / execução de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de serviço, chefes de secção); Função principal – direção e controlo. A importância relativa das funções de gestão não é a mesma nos diferentes níveis de gestão. A tomada de decisão é a essência da gestão, a todos os níveis se tomam decisões. GESTOR: TAREFAS E APTIDÕES NECESSÁRIAS Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decisões. Decidir que objetivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual o caminho a seguir, isto é, que estratégias e técnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os subordinados e finalmente analisar se os objetivos estão ou não a ser cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, consegue atingir os objetivos, mas não utiliza da melhor forma os recursos disponíveis. A atuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia. Eficiência: capacidade de resolver um problema/atingir o objetivo utilizando os mínimos de recursos 3  Eficácia: capacidade de resolver um problema/atingir o objetivo. Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, consegue atingir os objetivos, mas não utiliza da melhor forma os recursos disponíveis. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias aptidões essenciais. Considera-se que um gestor para ser eficiente e eficaz deve possuir 3 tipos de competências/aptidões: Conceptual – capacidade para aprender ideias gerais e abstratas e aplicá-las na prática, capacidade de visualizar a organização como um todo – gestores institucionais. Técnica – capacidade de usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto. Aptidão relacionada com o trabalho, com as “coisas” (processo físico) – necessária nos gestores operacionais. Relações humanas – capacidade de compreender e motivar as outras pessoas. A capacidade de comunicar, entender e trabalhar as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos. Necessária em todo o tipo de gestores. A importância relativa destas competências varia com os diferentes níveis de gestão. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO Para melhor compreender a situação atual é importante rever a evolução das principais teorias organizacionais. Uma teoria organizacional é um esquema conceptual para a compreensão, a previsão e o controlo dos fenómenos organizacionais. A síntese desta evolução pode fazer-se com o “até 1900” e agrupando as teorias da “gestão científica” segundo três perspetivas. TEORIA ORGANIZACIONAL ANTERIOR A 1900 Antes do início do século passado: a gestão, como disciplina autónoma, não existia e a teorização sobre a gestão praticamente não existia. 4  As principais referências aos princípios de gestão encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos. Adam Smith na “Riqueza das Nações” (1756) dedica um capítulo à divisão do trabalho. TEORIAS DA GESTÃO Perspetiva Estrutural: abarca as correntes de pensamento onde a preocupação se encontra na estruturação das empresas e na forma de executar as tarefas. Gestão científica (Taylor) Teoria geral da administração (Fayol) Teoria da burocracia (Weber) Teoria da decisão (Simon) Perspetiva Humana: abrange teorias de gestão que apresentam como traço fundamental a preocupação com as pessoas que integram as organizações – as relações humanas, a dinâmica dos grupos e a liderança. Escola das relações humanas (Mayo); Dinâmica de grupos (Lewin); Liderança (McGregor). Perspetiva Integrativa: engloba teorias cuja abordagem traduz uma preocupação de equilíbrio entre as tarefas (perspetiva estrutural) e as pessoas (perspetiva humana). Escola sociotécnica (Instituto Tavistock); Teoria dos sistemas (Katz e Kahn); Teoria da contingência (Burns e Stalker); Papéis desempenhados pelos gestores (Mintzberg). [Perspetiva Estrutural] Frederic Taylor e o Método Científico: O método científico é o conjunto de técnicas para investigar fenómenos, adquirir novo conhecimento ou para corrigir e/ou integrar conhecimentos prévios. Baseia-se na recolha de dados por observação e experimentação e pela formulação e teste de hipóteses. Taylor aplica o método científico na procura de uma maior eficiência industrial – preocupa-se com a produtividade na indústria. Divisão do Trabalho e Especialização: Taylor percebou que as pessoas devem ser especializadas naquilo que fazem, através de uma análise pormenorizada de cada cargo/função chegando aos movimentos necessários para cada operação. Cronometrou cada operação e estabeleceu padrões de execução. Constatou que o trabalho pode ser melhor e mais economicamente executado por via da subdivisão de funções. Assim: Método Científco > Especialização naquilo que fazem > Análise pormenorizada > Estabelecimento de padrões de execução > Subdivisão de funções 5 Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial: Métodos de trabalho; Descanso das tarefas – para o trabalho ser bem feito, as pessoas têm de descansar: a preocupação é a eficiência e produtividade no trabalho. Quantidade de produção esperada “standard” – com a utilização de padrões de execução. Pagamento por unidade de produto. [Perspetiva Estrutural] Teoria geral da administração (Fayol): Desenvolve, numa perspetiva global da empresa, os princípios da organização como um todo (teoria geral); Tem uma visão de cima para baixo, uma visão administrativa; Divide as operações empresariais em atividades; Distribui as atividades por funções; Enuncia os princípios gerais da administração (gestão). Princípios gerais de gestão: Funções da Gestão (administração) Planear; Organizar; Comandar; Coordenar; Controlar. 6 Funções básicas nas empresas: Técnicas; Financeiras – lucro, quais os gastos, organização financeira; Contabilísticas; Comerciais – compras e vendas, como isso acontece?; Segurança; Administrativas. Divisão do trabalho: feita segundo os graus de responsabilidade e de autoridade (hierarquia e staff). Serviço de staff: significa serviço de recomendação/equipa de apoio/conselho sem responsabilidade executiva e que se distingue das funções de autoridade e de comando. Unidade de comando: cada trabalhador só deve receber ordens de um único chefe. Fayol – 14 princípios: Divisão do trabalho – maior eficiência, maior produtividade; Autoridade e responsabilidade – forma hierárquica, pessoas com autoridade têm de ter responsabilidade pelo que pedem/fazem; Disciplina – cumpre regras de comando; Unidade de comando – cada pessoa só deve ser ordenada por uma pessoa/chefe; Unidade de direção – cada gestor/chefe é responsável por apenas 1 coisa; 6  Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo – mais importante os interesses da empresa do que os interesses de cada um, ao cumprir o coletivo cumpre-se o individual; Remuneração; Centralização – do poder, depende da forma da organização das empresas, depende das empresas; Cadeia escalar – relação à hierarquia; Ordem; Equidade – ninguém gosta de injustiça/desigualdade, deve-se tratar todos de forma igual, pois leva a maior produtividade; Estabilidade de emprego – reter os trabalhadores, através da equidade e da remuneração; Iniciativa – os gestores devem levar a que os outros tomem iniciativa, partilhem novas ideias, etc.…; Espírito de equipa. [Perspetiva Estrutural] Teoria da burocracia (Max Weber): A burocracia tem como características fundamentais: A hierarquização e racionalidade da autoridade (o que pressupõe a divisão do trabalho) e a autoridade limitada do cargo, regida por normas explícitas. A remuneração fixa, a competência técnica de funcionários nomeados. A separação entre a propriedade e a administração e a ênfase em regras gerais e nas comunicações escritas. Princípios burocráticos: Regras escritas – racionais e claras/simples; Um sistema de tarefas relacionadas; Avaliação e compensação justas – impessoalidade (não favorecer pessoas em detrimento de outras); Autoridade hierárquica. [Perspetiva Estrutural] A Teoria da decisão (H. Simon e J. March M): A organização é vista como um sistema de esforço cooperativo. A maior contribuição é a introdução da sociologia para explicar e interpretar os problemas administrativos. Numa organização racional os indivíduos tenderão a ter comportamentos racionais; As decisões são tomadas examinando apenas um conjunto limitado de alternativas – as pessoas são limitadas, não pensam em tudo o que é possível (mesmo os mais inteligentes ou até os gestores); Mais do que a solução ótima, procura a solução que satisfaz. [Perspetiva Humana] Escola das relações humanas (Mayo): Constata-se que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podem influenciar significativamente a produtividade. As experiencias de Hawthorne (1924/1935)… efeito da luz… havia outros aspetos a ter em consideração. 7  Identificou-se a tendência para a constituição de grupos informais com as suas regras e papéis próprios. [Perspetiva Humana] Dinâmica de grupos (Lewin): Verificou-se que os empregados aprendiam mais depressa os métodos de trabalho que se pretendiam implementar se os pudessem discutir em grupo. [Perspetiva Humana] Liderança (McGregor): Enfatiza-se a importância dos grupos e da sua liderança. McGregor desenvolve 2 teorias: Teoria X - as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; Teoria Y - as pessoas encaram o trabalho com naturalidade, as pessoas gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrole; Os gestores terão diferentes comportamentos conformam os pressupostos das teorias x ou y. Teoria X versus Teoria Y Os empregados são Os empregados não são preguiçosos preguiçosos Devem ser O ambiente de trabalho supervisionados deve permitir a iniciativa Regras estritas e Dá autoridade aos recompensas empregados [Perspetiva Integrativa] Escola sociotécnica (Instituto Tavistock): Defende que o sistema técnico (equipamento e métodos de trabalho) tem uma forte influência sobre o sistema social (as relações humanas e o comportamento dos grupos). Os aspetos técnicos e os sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo. [Perspetiva Integrativa] Teoria da contingência (Burns e Stalker): Sustenta-se que aquilo que os gestores realmente fazem depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam uma dada situação. Releva-se, assim, a relação entre a forma como a organização processa a sua atividade e as características da situação concreta. [Perspetiva Integrativa] Teoria dos sistemas (Katz e Kahn): Estuda as organizações como um sistema social. Encara este sistema social, como um sistema aberto, que influencia e é influenciado por diversas variáveis desconhecidas e não controláveis. 8 [Perspetiva Integrativa] Os papéis do gestor (Mintzberg): Os gestores não atuarão segundo as funções clássicas da gestão. Em vez disso, atuam como atores, desempenhando uma série de 10 diferentes papéis que se podem agrupar nas categorias: Interpessoal; Informacional; Decisional. TENDÊNCIAS Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva; Emergência da sociedade do conhecimento/saber como fator de produção; Empresa flexível/outsoursing/alteração do vínculo trabalhador-empresa; Colaboração, autogestão e democracia organizacional/novas formas de poder; Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical; Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas; Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões; Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo; Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo. 9 CAPÍTULO 2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE OBJETIVO Visualizar a empresa como uma organização social com características próprias. Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade. Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e o seu meio ambiente. Introduzir a análise dos objetivos, dos recursos e das forças do ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de atuação da gestão. A EMPRESA COMO ORGANIZAÇÃO (ORGANISMO) SOCIAL: Duas ou mais pessoas que interagem entre si através de relações recíprocas para atingirem objetivos comuns. A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas. Razões que explicam a existência de organizações: Razões sociais – as pessoas organizam-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas; Razoes materiais – a formação de uma organização conduz ao aumento de eficiência (habilidade), redução do tempo necessário para alcançar um objetivo, acumulação de conhecimento; Efeito de sinergia – duas ou mais pessoas - atuando em conjunto - produzem um efeito maior do que as somas dos efeitos de cada uma isoladamente. Efeito multiplicador da atividade dos seus membros. COMO SISTEMA ABERTO: Empresa como sistema aberto: conjunto de elementos [partes ou órgãos, isto é, os subsistemas] dinamicamente interrelacionados [rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles], desenvolvendo uma atividade ou função [operação, atividade ou processo] para atingir 1 ou mais objetivos [a finalidade para a qual foi criado]. Parâmetros do sistema (para que possa funcionar): Entradas ou inputs: recursos que vão permitir o funcionamento do sistema; Operação ou processamento: transformação dos inputs tendo em vista a obtenção dos outputs desejados; Saídas ou outputs; Retroação (feedback; positiva ou negativa); Entropia: tende à desintegração, à desorganização, à deterioração. 10 Cada sistema é constituído por vários subsistemas e por outro lado faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. Ou seja, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, acionista...), mas afeta também esses mesmos ambientes (a força laboral, os clientes...). Sistemas abertos: muitas entradas e muitas saídas em relação ao ambiente, como é caso de uma organização, ou um conjunto de coisas que afeta e é afetada por fatores externos ao próprio sistema. Sistemas fechados: poucas entradas e poucas saídas em relação ao ambiente, como é o caso de uma organização mecânica, (motor de um carro) ou organizações que não afetam nem são afetadas por fatores externos. TRANSFORMAÇÃO DOS OBJETIVOS EM RESULTADOS Objetivos > Estratégias > Planos (Estratégicos, Táticos, Operacionais) > Políticas > Regras e Procedimentos > Ações > Resultados Objetivos, recursos e ambiente das empresas – as organizações são criadas para atingir objetivos que seriam difíceis ou mesmo impossíveis de atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizações sociais que são não fogem à regra, com objetivos variados, destaca-se o lucro e a sobrevivência como dois dos principais objetivos. Para atingir esses objetivos as empresas formulam e implementam as suas estratégias (conjunto de ações, envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito), obtendo assim planos, que traduzem não só o que deve ser feito, mas também como deve ser feito. Os planos traduzem-se em políticas, linhas orientadoras com carácter geral que dão origem a regras e procedimentos necessários. 11 AMBIENTE DAS EMPRESAS TIPOS DE EMPRESAS Existem diversos tipos de empresas, classificadas segundo vários critérios. As mais habituais no setor empresarial, são: - Quanto à forma jurídica: Empresa individual; Sociedade em nome coletivo; Sociedade por quotas; Sociedades anónimas; Sociedades em comandita. - Quanto ao setor de atividade: Empresas do setor primário; Empresas do setor secundário; Empresas do setor terciário. - Quanto à dimensão: Volume de Balanço Total Nº Empregados Grandes empresas; Negócios Anual Micro 1 – 10 < 2 Milhões € < 2 Milhões € Médias empresas; Pequena 10 – 50 < 10 Milhões € < 10 Milhões € Pequenas empresas; Microempresas. Média 50 – 250 < 50 Milhões € < 43 Milhões € Grande ≥ 250 ≥ 50 Milhões € ≥ 43 Milhões € - Quanto à propriedade do capital: Empresa privada; Empresa pública; Empresa mista. - Quanto à distribuição geográfica: Nacional; Internacional. 12 CAPÍTULO 3. PLANEAMENTO CONCEITOS… Planeamento: consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objetivos pretendidos. O processo do planeamento começa com a definição dos objetivos. Valor: preferência sustentada sobre um modo de conduta ou por um fim, e os valores partilhados diferem de organização para organização. Cultura organizacional: grupos de valores que ocorrem regularmente que se autoreinforçam. Visão: sentimento de finalidade que diretamente influencia a estratégia e unifica os esforços dos seus membros. Visão comum, entendimento comum e unidade de direção e esforço de toda a organização requerem a resposta adequada às duas questões. Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)? Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define o negócio. Quem é o nosso cliente? A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. Missão: serve para comunicar e articular a relação entre valores, visão e estratégia. A missão aponta a direção. Estratégia: não é um detalhado plano ou programa de ação, é sim um tema unificador que dá coerência e direção às decisões e ações de uma organização. – a missão e os objetivos são a fundamentação da estratégia. MISSÃO Missão – finalidade ou objetivo fundamental da empresa. Razão de ser da organização; Filosofia básica; Finalidade estratégica geral; Afirmação de propósitos gerais e permanentes; Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente; Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos; Definições de funções e tarefas. A partir da missão serão estabelecidos os objetivos específicos. Só uma clara definição da missão torna possíveis objetivos claros e realísticos. Missão: o que dá sentido à organização… de forma qualitativa… indica: Postura Social – contributo para a sociedade... fornecer produtos e serviços de alta qualidade... partilhar o sucesso com empregados e outras entidades 13... assegurar aos acionistas um regular e elevado retorno... respeitar o meio ambiente social e físico O negócio – determina as orientações estratégicas... que produtos... que mercados... satisfação de que necessidades Visão desejável para o futuro – fator de motivação e coesão... o que a organização pretende ser (cenário desejável) A missão NÃO DEVE SER: Demasiado estreita – limita o desenvolvimento dos negócios, não clarifica a concorrência, desaproveita sinergias; Demasiado ampla – dificulta a orientação do esforço. NOTA: Os executivos não são leais às empresas ou aos chefes, mas sim ao conjunto de valores em que acreditam e que lhes dá satisfação. OBJETIVO Objetivos – são as “metas”, os “alvos” a atingir, enquanto a missão é por vezes definida de uma forma genérica, os objetivos devem ser explícitos de forma bem concreta. Explicitam aquilo que se pretende atingir com as atividades. Permitem avaliar se tal se está a conseguir. Os objetivos podem ser: Mais genéricos (gerais … da organização); Mais específicos (derivados … de certa área). Os objetivos devem ser: Mensuráreis (valor, %, peso, unidade, …) Priorizados; Calendarizados; Difíceis, mas exequíveis. Os objetivos ajudam: A definir a organização face ao ambiente; A coordenar as decisões (todos sabem o que se pretende atingir); A avaliar o desempenho; A orientar as decisões. NOTA: A definição dos objetivos deve ser participada, ter em conta os interesses envolvidos, negociar consensos. Os objetivos devem ser comunicados de forma clara. A definição dos objetivos deve ter em conta: A análise das diferenças entre os objetivos e os resultados alcançados no passado; O ambiente (quem se relaciona com a organização, quais os seus comportamentos, como tais comportamentos nos afetam, como tais comportamentos evoluirão); Os recursos (financeiros, técnicos e humanos), a cultura e as relações de poder; O sistema de valores dos gestores (inovador/seguidor... combativo/passivo). 14 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS Hierarquia – nem todos os objetivos têm a mesma importância, é preciso definir prioridades; Consistência – os objetivos devem harmonizar-se entre si; Mensurabilidade – para permitir a comparabilidade entre o planeado e o atingido; Calendarização – os objetivos são reportados ao tempo; Desafios atingíveis – devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de os atingir. Os objetivos são planeados, o reverso do planeamento é o controlo. CONSISTÊNCIA DOS OBJETIVOS TIPOS DE OBJETIVOS Os objetivos podem ser: Genéricos – para a organização como um todo. Específicos – para cada uma das unidades ou departamentos. Podem identificar-se como objetivos fundamentais: Económico – sobrevivência, que é objetivo prioritário da organização, proveitos e crescimento; Serviço – criação de benefícios para a sociedade. Pessoal – dos indivíduos e dos grupos interessados. Podem identificar-se como objetivos da organização e dos grupos interessados e das áreas chave: (Objetivos/Grupos) Organização – maximizar lucros; Gestores – promoções, vencimentos mais elevados, bónus; Empregados – aumento salários e bónus; Governo – adesão das empresas à legislação; Concorrência – aumentar a quota de mercado; Clientes – produtos de qualidade aos seus membros; Acionistas/sócios – maiores dividendos; Sociedade – proteção ambiental; 15  Sindicatos – maior influência dos seus membros. (Objetivos/Áreas-chave) Marketing – criar um cliente; Inovação – de contrário, empresa obsoleta; Recursos humanos – pessoal especializado, motivação, … Recursos financeiros – produtos financeiros, financiamento, … Recursos físicos – equipamentos Produtividade – deve aumentar se a empresa quer sobreviver Responsabilidade social – pelo menos atender ao impacto no ambiente Proveitos – custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objetivos pode ser atingido PROBLEMAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE OBJETIVOS Aspetos a ter em vista para evitar dificuldades e conflitos na implementação dos objetivos: Evitar a separação entre objetivos estabelecidos e objetos reais (analisar as ações do dia-a-dia, analisar a distribuição dos recursos, analisar os comportamentos mais recompensados) Analisar a multiplicidade de objetivos (onde é que estão as prioridades?) Analisar a dicotomia entre objetivos quantitativos e qualitativos (quantitativo não é sinónimo de mais importante) GESTÃO POR OBJETIVOS Filosofia de gestão, um modelo de planeamento que põe ênfase no estabelecimento de objetivos acordados entre os gestores de grau superior e os seus subordinados, e no uso destes objetivos como base do esforço de motivação, avaliação e controlo. GPO – Gestão Por Objetivos desenvolve-se em 5 fases: VANTAGENS É um planeamento global; Força a estabelecer prioridades; Estimula a participação e motivação dos empregados; Clarifica as funções, a autoridade e a responsabilidade; Aumenta a flexibilidade da empresa. 16 INCONVENIENTES Necessita do apoio da gestão de topo; Tendência para a concentração no curto prazo; Consome excessivo tempo em reuniões; Podem criar burocracia excessiva. PLANOS Plano: determinação (declaração, comunicação) antecipada de como os objetivos devem ser realizados. Estes são de diferentes tipos e efetuados a diferentes níveis. Assim, um plano deve responder às seguintes questões: 1. Quais as atividades a envolver na realização do objetivo? 2. Quando devem ser executadas essas atividades? 3. Quem é responsável por fazer o quê? 4. Onde devem desenvolver-se essas atividades? 5. Quando deve a ação estar concluída? TIPOS DE PLANOS Existem vários tipos de planos uns que são guias de orientação permanente por períodos +/- longos, como é o caso dos planos políticos, os procedimentos e os regulamentos, e outros que são os programas e os orçamentos. Políticas – diretiva, diretriz, guia (orientação geral e global); Procedimentos – referem-se a métodos; Regulamentos – referem-se a comportamentos; Programas – relacionam atividade e tempo; Orçamentos – valores monetários; Planos Contingentes – se ocorrência que inviabilize o plano inicial. Os planos podem ainda dividir-se em: rígidos e flexíveis (planeamento deslizante). NÍVEIS DE PLANEAMENTO 17  Níveis Institucional Intermédio Operacional Planeamento Estratégico Tático Operacional Amplitude A empresa como Uma área Uma tarefa ou um todo específica operação Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; Pormenorizado e mais detalhado analítico Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido Planeamento estratégico: É o processo pelo qual a gestão de topo, com a colaboração de gestores de outros níveis, define os propósitos gerais da organização (missão), os objetivos genéricos e a forma de os alcançar. Mas as organizações podem ser de diferentes tipos: Ter uma só unidade estratégica de negócio (SBU); OU Ter várias SBU, organizações diversificadas. Por isso também o planeamento estratégico pode ser feito a diferentes níveis: Planeamento Estratégico Global – quando feito ao nível global de uma organização diversificada (corporate level); Planeamento Estratégico da SBU – quando feito ao nível de uma unidade de negócio. Planeamento Estratégico ao nível da organização: Consiste no planeamento estratégico global de toda a organização, que compreende os altos executivos da organização. Estes decidem questões relacionadas com os temas: em que indústrias participar, em que mercados competir, como repartir os recursos entre as entre as SBU, afetação de recursos entre diferentes negócios,... Responsabilidade: Gestores de topo Planeamento Estratégico ao nível da unidade de negócio: Cada unidade de negócios (SBU) define o seu próprio planeamento estratégico. Os gestores de cada SBU tomam decisões relacionadas com os temas: como competir numa indústria ou num mercado em particular? Isto é, como obter uma vantagem competitiva? Responsabilidade: Gestores das divisões ou das unidades de negócio (SBU) NOTA: Vantagem competitiva: Consiste na capacidade de fazer algo que os concorrentes não possam fazer ou não possam fazer tão bem. AMBIENTE DAS EMPRESAS Ambiente geral: Conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Ambiente de tarefa (operacional): Influência dos (ou sobre os) diversos stakeholders. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO O planeamento estratégico é elaborado a partir de 3 atividades básicas: 1. Análise do ambiente 2. Análise interna (da organização) 3. Formulação de estratégias 18 O planeamento estratégico desenvolve-se por fases, mas não é um processo linear, há retroação. Fase 1: definição da missão… o que queremos ser? Fase 2: análise dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno (forças e fraquezas) … o que somos? Fase 3: definição de objetivos específicos (a partir das oportunidades/ameaça e dos pontos fortes/fracos) Fase 4: formulação de uma estratégia… como lá chegar? A análise SWOT ajuda nas análises externa e interna e na formulação da estratégia. Ambiente das organizações: O ambiente de uma organização é constituído por todas as influências externas com impacto nas decisões e na performance da organização. Como as variáveis são muitas, é habitual classificá-las segundo a sua fonte e a sua proximidade. Importa distinguir o que é essencial daquilo que é apenas importante. O ambiente geral é importante na medida em que afeta as variáveis do ambiente competitivo. Concentramo-nos no ambiente competitivo e identificamos as variáveis do ambiente geral com impacto neste. AMBIENTE EXTERNO DAS EMPRESAS 19 Análise PEST Variáveis POLÍTICO-LEGAIS: Variáveis ECONÓMICAS: Estabilidade do Governo PNB (tendência) Legislação comercial Taxa de juro Leis de proteção ambiental Taxa de inflação Legislação fiscal Nível de desemprego Legislação laboral Custo (e disponibilidade) energia Variáveis SOCIO-CULTURAIS: Variáveis TECNOLÓGICAS: Distribuição do rendimento Investimento do governo Taxa de crescimento da população Foco no esforço tecnológico Distribuição etária da população Velocidade de transferência Estilo de vida (e atuação) tecnológica Tipo de consumo Proteção de patentes Mobilidade social Aumento de produtividade (através da automação) O ambiente competitivo é constituído pelas relações com: Clientes – para ter lucros é necessário criar valor para os clientes, logo temos de os compreender; Fornecedores – para criar valor transformam-se inputs, que se adquirem aos fornecedores, em outputs, logo temos de os conhecer; Concorrentes – a capacidade para gerar lucros a partir da criação de valor depende da intensidade da concorrência entre os criadores do mesmo tipo de valor. O diagnóstico interno: Serve para identificar os pontos fortes sobre os quais assenta e os pontos fracos a ultrapassar na formulação da estratégia – estes são analisados de pontos de vista diferentes, mas complementares. É a análise de como a organização executa, complementa a análise da estrutura da indústria e do posicionamento da organização (análise do ambiente geral e competitivo). Nesta fase, o interesse é colocado na investigação do quão eficientes e efetivas são as operações internas da organização na criação de valor para os clientes, isto na dupla perspetiva de saber: Como os recursos internos (know-how, competências e capacidades) se revelam nos processos de execução. Como esses processos se combinam com a posição estrutural da organização para obter a vantagem competitiva. 20 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Inovação Produção Organização Investigação Estrutura de custos Estrutura da Tecnologias Equipamento organização Lançamento de novos Layout Rede de comunicação produtos Acesso a matérias- Motivação do pessoal Patentes primas Gestão Marketing Finanças Qualidade dos Linhas de produtos Liquidez gestores Marcas e Solvabilidade Lealdade / rotação segmentação Autonomia financeira Qualidade das Distribuição e força de Acesso a capitais decisões vendas Serviço ANÁLISE SWOT Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) A Análise SWOT tem o propósito de estruturar qualitativa e quantitativamente a situação em que se encontra uma organização e investigar quais os elementos que no interior e no exterior mais influenciam o seu futuro. 21 Forças (Strenghts): Aplicação bem-sucedida de uma competência ou a correta exploração de um fator crítico para o desenvolvimento da competitividade da organização. Competência distintiva Adequados recursos financeiros Elevada aptidão para concorrer no mercado Boa imagem junto dos clientes Líder de mercado Áreas funcionais estratégicas bem concebidas Algum grau de isolamento das fortes pressões da concorrência Titular de tecnologia Vantagens de custos Vantagens diferenciais/competitivas Capacidade de inovação Gestão experiente Fraquezas (Weaknesses): É o insucesso na aplicação de uma competência ou a não exploração de um fator crítico que diminuem a competitividade da organização. Falta de uma clara direção estratégica Posição competitiva em declínio Equipamentos e instalações obsoletos Proveitos reduzidos porque... Gestão sem talento Falta de competência em áreas-chave Problemas operacionais internos Vulnerabilidade às pressões da concorrência I&D sem sucesso Linha de produtos demasiado estreita Fraca imagem no mercado Desvantagem diferencial/competitiva Baixa competência de marketing Incapacidade para financiar as necessárias alterações estratégicas Oportunidades (Opportunities): São condições externas que podem ter impacto positivo nos parâmetros críticos da performance e melhorar a vantagem competitiva, desde que se tomem ações positivas em tempo oportuno. Entrada em novos mercados (segmentos) Alargar a atual linha de produtos Diversificar para produtos relacionados Adicionar produtos complementares Integração vertical Aproximação a grupos estratégicos Diminuição da rivalidade entre organizações existentes Aceleração do crescimento do mercado Ameaças (Threats): São condições externas que podem ter impacto negativo nos parâmetros críticos da performance e reduzir a vantagem competitiva, desde que se não tomem ações positivas em tempo oportuno. 22 Impedem a implementação da estratégia, aumentam o risco da estratégia, aumentam os recursos necessários para implementar a estratégia, reduzem a rendibilidade e as expetativas financeiras. Facilidade de entrada de novos concorrentes Incremento das vendas de produtos substitutos Abrandamento do crescimento do mercado Políticas governamentais adversas Crescimento da agressividade da concorrência Vulnerabilidade às recessões e ciclos económicos Aumento do poder negocial de clientes e/ou fornecedores Alteração das necessidades/gostos dos consumidores Alterações demográficas adversas A análise SWOT é feita por passos 1. Discutem-se as oportunidades e as ameaças, as forças e as fraquezas. 2. Faz-se uma matriz resumo com as oportunidades e as ameaças (em linha) e as forças e as fraquezas (em coluna) considerados mais importantes. 3. No cruzamento linha/coluna identificar-se-ão as alternativas de ação, construindo sobre as forças, resolvendo as fraquezas, explorando as oportunidades e mitigando as ameaças. NOTA: A análise SWOT deve ser dinâmica, a situação atual deve ser comparada com a passada e a prevista. TIPOS DE ESTRATÉGIA As estratégias podem subdividir-se em: Globais: Crescimento Estabilidade Defensivas Por área de negócio: Liderança pelo custo Diferenciação do produto Foco no produto 23 PLANEAMENTO TÁTICO Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde ao planeamento das áreas funcionais (marketing, produção, RH, …). PLANEAMENTO OPERACIONAL Refere-se às tarefas e operações realizadas ao nível operacional. Como, a este nível, o grau de liberdade é pequeno, o PO carateriza-se pelo detalhe e carácter imediatista. O PO foca-se no curto prazo, numa área restrita, frequentemente numa só tarefa ou operação. Estes níveis de planeamento estão intimamente relacionados: O tipo de negócio duma SBU tem implicações nas fontes da vantagem competitiva. A natureza da vantagem competitiva é relevante para a gama de negócios e de mercados em que a organização pode ser bem-sucedida. NÍVEIS DE PLANEAMENTO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 24 CAPÍTULO 4. TOMADA DE DECISÕES O PLANEAMENTO E A TOMADA DE DECISÃO O planeamento só termina quando se tomam as decisões necessárias à sua implementação. O processo de tomada de decisões consiste em gerar, avaliar e selecionar alternativas. Os gestores são avaliados pelos resultados das decisões que tomam. O processo de tomada de decisões envolve normalmente quatro etapas: Modelo/Processo de Tomada de Decisões ETAPAS DO PROCESSO DE DECISÃO: 1. Identificação do Problema Conhecer/identificar um problema é meio caminho para a sua solução. Um problema tem geralmente várias causas ou depende de várias circunstâncias. A ligeireza na identificação do problema ou na avaliação das suas causas pode conduzir a soluções menos satisfatórias. Por vezes é necessário um trabalho de equipa. 2. Desenvolvimento de alternativas Consiste na listagem das várias formas de resolver um problema previamente identificado. Raramente um problema tem só uma solução. Algumas soluções serão melhores do que outras. Dependendo do tempo e da importância da decisão devem ser analisadas “todas” as alternativas. 3. Escolha da melhor alternativa Para cada alternativa gerada identificam-se os potenciais resultados (como se ela fosse implementada – simulação) e as respetivas probabilidades de ocorrência. Segundo um critério que tenha em conta os objetivos da organização escolhe-se a melhor alternativa. 4. Implementação É agora necessário estabelecer cronogramas para as ações a desenvolver, fazer orçamentos, dar ordens e estabelecer os mecanismos de controlo da evolução esperada (feedback). A TOMADA DE DECISÕES É UM PROCESSO CONTÍNUO!! 25 As decisões que os gestores tomam não são todas do mesmo tipo, diferem quanto aos seus efeitos sobre toda ou parte da organização, quanto ao tempo que levam a ser tomadas, à função ou funções que afetam, etc… TIPOS DE DECISÕES Decisões de Rotina: São repetitivas, programadas e acontecem em situações estruturadas, assentam no hábito e para elas existem geralmente procedimentos de atuação e de controlo. [Decisões relacionadas com a rotina das organizações] Decisões de Não Rotina: Acontecem em situações não estruturadas, são não programadas, relacionam-se com problemas não habituais. [Decisões típicas do trabalho dos gestores de topo] As decisões que os gestores tomam envolvem sempre acontecimentos futuros, cuja previsibilidade apresenta maior ou menor dificuldade: Decisões em situação de “certeza” – Os resultados das várias alternativas são conhecidos, o futuro é conhecido, não há uma verdadeira escolha Decisões em situação de risco – Quando existe informação suficiente para, de algum modo, atribuir probabilidades aos diferentes resultados possíveis de uma decisão. Decisões em situações de incerteza – Quando conhecidos os possíveis resultados de uma decisão não é possível atribuir probabilidades, ainda que subjetivas, a cada um deles. As decisões dos gestores ocorrem num contínuo entre a certeza e a incerteza. MÉTODOS DE APOIO À DECISÃO Embora muitas decisões sejam tomadas pelos gestores na base da intuição, cada vez se dá mais importância aos métodos de apoio à decisão. Dois exemplos em situações de risco (é possível atribuir probabilidades aos diferentes resultados): Matriz dos Resultados Esperados – Calcula-se o valor esperado do resultado de cada alternativa, e escolhe-se a alternativa de maior valor esperado. Árvore de decisão – Gráfico em que cada ramo representa uma decisão ou um resultado dessa decisão. No final de cada ramo está o valor esperado desse curso de ação. 26 27 FATORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO O processo de tomada de decisões é influenciado por um conjunto de fatores, destacando- se os seguintes: Tempo disponível – por vezes não há tempo de recolher toda a informação disponível. Quantidade de informação disponível – nem sempre se dispõe de toda a informação necessária. Custo de recolha da informação – a importância da decisão pode não justificar o custo de recolha da informação. Atitude da organização – encoraja ou não a tomada de decisões sistematizadas e com recurso a técnicas de apoio. Capacidade do gestor como decisor. A criatividade e a inovação. A existência, ou não, de regulamentos escritos. A TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO Como uma organização é normalmente um agregado de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objetivos comuns, é natural que muitas decisões sejam tomadas em grupo. As decisões em grupo têm características diferentes das decisões individuais, sobre as quais apresentam vantagens e desvantagens. 28 Vantagens: Maior precisão (duas cabeças pensam melhor que uma só). Facilitam a transmissão e a partilha de informação. Aumentam a motivação (pela participação). Facilitam a coordenação e o controlo das ações subsequentes (todos sabem o que se vai fazer). Desvantagens: Gasta-se mais tempo a decidir. A indecisão prolongada pode deixar passar o timing ótimo da decisão. Existe tendência para a pulverização das responsabilidades. FORMAS DE DECISÃO EM GRUPO Brainstorming: Num grupo de 6 a 12 pessoas o líder expõe o problema, depois, sem qualquer regra prévia, cada participante apresenta alternativas. Nenhuma crítica é permitida e todas as sugestões são recolhidas para posterior análise. É mais eficaz quando se utiliza logo no início do tratamento de um problema. Grupo nominal: Trata-se de uma reunião tradicional onde cada participante escreve primeiro e apresenta depois de forma independente as suas ideias para a resolução de um problema. Recolhidas todas as ideias, estas são clarificadas em grupo e posteriormente individualmente ordenadas e pontuadas. A decisão com maior pontuação é a adotada. Método de Delphi: É semelhante à decisão em grupo nominal, só que agora os participantes nunca se encontram face a face (para não se influenciarem uns aos outros), as ideias de cada 29  um são apresentadas por resposta a questionários que, uma vez compilados e revistos, são reenviados aos participantes para revisão das suas ideias (de acordo com os resultados até aí obtidos). O processo é repetido até se encontrar um consenso. Reduz o custo das deslocações, atrasa o processo de decisão e não aproveita o benefício do intercâmbio pessoal de ideias. Reuniões eletrónicas: São reuniões do tipo grupo nominal, mas agora os participantes introduzem as suas ideias num terminal de computador (anonimato, honestidade e rapidez). Essas ideias são então apresentadas ao grupo num ecrã para discussão. 30 CAPÍTULO 5. ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS A ORGANIZAÇÃO COMO UMA FUNÇÃO DA GESTÃO A organização é o processo de estabelecer como as pessoas se inter-relacionam e se relacionam com os recursos com vista à obtenção dos objetivos. A organização é condicionada pelo ambiente externo e pelas características da própria organização e é desenvolvida segundo um processo que envolve fundamentalmente três aspetos: Objetivos – Escolhe-se a organização que melhor os serve. Funções – Identificam-se e agrupam- se as atividades a desenvolver segundo determinado critério. Departamentos – As funções são atribuídas aos órgãos que as vão desenvolver. Processo de organização: ORGANIZAÇÃO Função – É um conjunto de tarefas, corresponde a um tipo de atividade laboral que possa ser identificada. Ex: função financeira, função produção, … 31  Departamentalização – É o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas em unidades de gestão. A departamentalização contribui para um melhor aproveitamento dos recursos. Diferenciação – Consiste na criação de departamentos em níveis hierárquicos adicionais – vertical – ou em criar novos departamentos ao mesmo nível hierárquico – horizontal. Quando o volume ou a complexidade do trabalho impede que este seja desempenhado por uma única pessoa. RAZÕES PARA A DEPARTAMENTALIZAÇÃO Volume de trabalho – Nas empresas pequenas não há uma acentuada especialização de tarefas. Agrupamento de funções similares – Por razões de eficiência, funções similares são, por vezes, supervisionadas pelo mesmo gestor. Tradição e legislação do trabalho – Por vezes, a regulamentação das funções obriga a departamentalizá-las em unidades de menor dimensão. Ex: canalizadores e eletricistas. Separação de funções para evitar conflitos de interesses – Por vezes há vantagem em separar funções similares e inter-relacionadas. Ex: produção e controlo da qualidade. Necessidades de controlo de funções não semelhantes – Por razões de controlo pode ser conveniente reunir sob o mesmo responsável funções diferentes. Ex: compras e vendas num armazém de venda por grosso. Diferenciações horizontal e vertical: TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO A departamentalização pode ser efetuada com base em diversos critérios. O critério escolhido depende da situação específica da organização e da convicção quanto à melhor maneira de se obterem os resultados pretendidos. Com base no nº de elementos a atribuir a cada departamento– caso das forças armadas: secção, pelotão, companhia, … Com base no tempo–caso do trabalho por turnos. 32 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO MAIS FREQUENTES Por funções – Agrupam-se atividades especializadas. Aconselhável em ambientes estáveis, onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes. Por produto – Em empresas diversificadas determinadas atividades podem ser agrupadas segundo o tipo de produto. Aconselhável quando é importante o conhecimento especializado de cada produto. Por cliente – As atividades podem ser agrupadas segundo a tipologia dos clientes. Aconselhável quando são importantes as relações com determinados grupos de clientes. Por áreas geográficas – As atividades podem ser agrupadas por mercados. Aconselhável quando a organização atua em diferentes mercados e cada um tem as suas caraterísticas próprias Por projeto – Agrupam-se as atividades relativas a determinado projeto. É típica das organizações que se dedicam a grandes empreitadas ou grandes projetos. Por formas combinadas – As organizações optam geralmente por estruturas de organização que combinam alguns dos tipos de departamentalização. Representação gráfica dos vários tipos de departamentalização: 33 Aos departamentos compete o desempenho de determinada função ou funções. Às pessoas que integram os departamentos são, depois, atribuídas tarefas (ou funções) Responsabilidade – É a obrigação de cada pessoa se empenhar na realização das funções que lhe foram atribuídas; Para que cada um saiba o que dele se espera, ou seja, qual é a sua responsabilidade, deve existir uma completa e clara definição de funções. Autoridade – É o direito de decidir e dirigir outros na execução das tarefas necessárias à obtenção dos objetivos; A responsabilidade e a autoridade são as duas faces da mesma moeda. Delegação – É o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do desempenho de determinada função e a correspondente autoridade; A capacidade para delegar é um dos atributos necessários a qualquer setor; Nenhum gestor deve desempenhar qualquer tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado, pois fica mais caro e com menos tempo para outras tarefas não delegáveis. A delegação de qualquer grau de responsabilidade não se traduz numa redução da responsabilidade de quem delega 34 RAZÕES PARA A DELEGAÇÃO Maior rapidez na ação e na tomada de decisão Permite o treino e o desenvolvimento do pessoal Aumenta o nível de motivação Aumenta o “moral” e a cooperação Obtêm-se melhores decisões e melhor trabalho Permite o desempenho de funções mais complexas LIMITAÇÕES À DELEGAÇÃO Perda de controlo se o feedback não for apropriado. Possibilidade de fracasso se a delegação não for perfeitamente definida e entendida. Possibilidade de fracasso se quem recebe a delegação não possuir as capacidades ou a experiência necessária à função. Existirá um problema se não for atribuída a responsabilidade suficiente para o desempenho do cargo. Sempre que se delega deve dar-se liberdade de atuação! AUTORIDADE Autoridade de linha – É a autoridade dos gestores diretamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, pela obtenção dos objetivos. Autoridade de staff – É a autoridade das pessoas que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas; São exemplos a auditoria, o controlo de qualidade, I&D…; No interior de um departamento de staff continua a existir autoridade de linha. Autoridade funcional – É o direito conferido a um departamento de staff ou de linha para controlar aspetos específicos das atividades desempenhadas por outros departamentos. 35  Vantagens Desvantagens Autoridade de Linha Simplicidade; Reduzido aproveitamento dos Divisão clara da autoridade; especialistas; Encoraja rapidez na ação. Excesso de esforço do pessoal-chave; Dependência de poucas pessoas chave. Autoridade de Staff Possibilita apoio de especialistas; Possibilidade de confusão de funções; Liberta executivos de análises Redução do poder dos especialistas; pormenorizadas; Tendência para a centralização. Meio de treino de especialistas jovens. Autoridade Funcional Decisões especializadas de rotina pelos Relacionamento mais completo; executivos; Problemas de coordenação; Favorece a aplicação de conhecimentos Subordinação múltipla; técnicos; Tendência à tensão e conflito. Explicita a necessidade de executivos experientes. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO Para que o processo de organização resulte na obtenção dos objetivos convém ter presente um conjunto de princípios básicos de organização. Unidade de comando – Cada subordinado reporta apenas a um superior. Permite uma melhor coordenação e um melhor entendimento do que se espera de cada um e evita conflitos. Paridade entre autoridade e responsabilidade – A responsabilidade exigida a uma pessoa não pode ser superior ao grau de delegação que lhe foi atribuído. Princípio escalar e cadeia de comando – A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando. Amplitude de controlo – Mede o nº. de subordinados que devem reportar a um gestor. A amplitude depende de um conjunto de circunstâncias. Cadeia de Comando: 36  Amplitude do controlo de gestão: FATORES QUE INFLUENCIAM A AMPLITUDE DE CONTROLO Complexidade do trabalho Similaridade de funções Contiguidade geográfica Interdependência ou interligação das tarefas Estabilidade do ambiente Nº de standards estabelecido Competência, experiência e motivação dos subordinados Empenhamento na organização AMPLITUDE DE CONTROLO E NÚMERO DE REAÇÕES Embora não haja uma amplitude ideal podem tornar-se como identificativos os números de 4 a 8 subordinados para os níveis superiores e de 8 a 15 para os níveis inferiores. É interessante ter presente como, pela fórmula de Graicunas, o número de relações interpessoais aumenta com o número de subordinados. 37 Número de subordinados – Número de reações CENTRALIZAÇÃO VS DESCENTRALIZAÇÃO As organizações diferem quanto à quantidade de tarefas a desempenhar pelos respetivos membros e quanto ao grau de delegação de autoridade dos gestores dos níveis superiores nos seus subordinados Centralização Descentralização É a situação em que se verifica maior A descentralização é o inverso da retenção de autoridade pelos gestores de centralização. Isto é, a descentralização nível superior e, consequentemente, um “incentiva” os níveis hierárquicos mais menor grau de delegação. baixos a tomarem decisões, existindo um maior grau de delegação. Os graus de centralização ou de descentralização variam num contínuo entre dois extremos: Centralização Total – Decentralização Total. 38  Vantagens Centralização Descentralização Contribui para a uniformidade das políticas Permite decisões e ações mais rápidas; e da ação; Proporciona decisões mais adaptadas às Reduz o risco de erros dos subordinados; condições locais; Utiliza melhor as capacidades dos experts Desperta maior interesse e entusiasmo por (geralmente afetos à gestão de topo); parte dos subordinados; Facilita o controlo das operações. Liberta os gestores de topo para tarefas mais importantes. FATORES QUE AFETAM O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO O tamanho e a complexidade da organização A dispersão geográfica A competência do pessoal disponível A existência de um sistema de comunicação adequado O uso da informação e das novas tecnologias ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: Estrutura Organizacional – É o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. A estrutura organizacional define as funções de cada unidade da organização e o modo de colaboração entre elas. Organograma – É o gráfico que representa a estrutura. A estrutura adotada tem grande influência no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Embora haja diversas formas de estruturar as organizações, os diferentes tipos de estruturas caiem num dos 2 tipos básicos de organização: mecanicista e orgânica. DOIS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO Estrutura mecanicista – É caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, com enfâse nas regras e procedimentos, elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões. Estrutura Orgânica – É caracterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior interação entre as pessoas, menor formalidade, maior flexibilidade e maior descentralização. 39 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO É costume considerar os seguintes tipos básicos de estrutura. ESTRUTURA SIMPLES Geralmente constituída por apenas dois níveis hierárquicos: gestor e empregados. Não existe uma clara definição de funções. A maior parte das responsabilidades cabem ao gestor. Só é eficiente em organizações de pequena dimensão. ESTRUTURA FUNCIONAL Baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e de responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão. Cada departamento é chefiado por um especialista na respetiva área funcional. A coordenação dos diferentes departamentos é uma das principais funções dos gestores de topo. Encontram-se em empresas de reduzida dimensão ou com uma reduzida gama de produtos ou atividades. Necessitam de ambientes estáveis. Estrutura Funcional Vantagens Desvantagens Eficiente aproveitamento das capacidades Excesso de trabalho de rotina dos gestores técnicas e de gestão do pessoal de topo; qualificado; Sobrevalorização das perspetivas O gestor principal tem uma perspetiva funcionais; global da organização, uma vez que as Dificuldades de coordenação em caso de decisões estão centralizadas e que tem diferentes orientações e de conflito entre as contacto com todas as operações áreas funcionais; fundamentais; Dificuldades de adaptação à mudança. Clara definição das responsabilidades. 40 ESTRUTURA DIVISIONÁRIA ESTRUTURA DIVISIONÁRIA PURA Baseada na divisão das tarefas com base na diversidade dos produtos, serviços, mercados ou processos da organização. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que normalmente se organizam em departamentos. As divisões são relativamente independentes. Aconselhável em organizações com estratégias de diversificação. Estrutura Divisionária Vantagens Desvantagens Descentralização lógica da A “autonomia” e/ou o aumento do número responsabilidade e da autoridade; de divisões pode dificultar o controlo; A responsabilidade pela definição e Potencia o aparecimento de orientações implementação das estratégias fica mais inconsistentes entre as divisões; perto do ambiente próprio; A duplicação de especialistas pode Liberta a gestão de topo para a gestão aumentar os custos; global; A pressão sobre os gestores das divisões Enfatiza e facilita o controlo de cada pode sobrevalorizados resultados de curto divisão. prazo. ESTRUTURA DIVISIONÁRIA POR SBU 41 SBU – agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspetos estratégicos (missão, concorrentes, fatores críticos de sucesso, …). Quando numa empresa ou grupo de empresas existem muitos negócios diferentes (aumento excessivo da amplitude de controlo) pode ser conveniente agrupar negócios de algum modo relacionados entre si (criam-se SBU’s). As SBU’s são geridas por um gestor que reporta diretamente à gestão de topo. Estrutura Divisionária SBU Vantagens Desvantagens Melhora a coordenação entre divisões com Acrescenta um nível hierárquico; caraterísticas semelhantes; Potencia dificuldades entre a gestão de Facilita o planeamento estratégico; topo, o gestor da SBU e os gestores de departamentos quanto à definição da Organiza e direciona a responsabilidade responsabilidade e da autoridade; sobre um grande número de negócios. Aumenta a concorrência na alocação dos recursos globais; Pode dificultar a coordenação estratégica entre SBU’s. CONGLOMERADO (HOLDING) Conglomerado – organização cuja estratégia é a gestão de uma carteira de negócios diversificados. A Estrutura Holding é uma estrutura do tipo divisionária, tal como a estrutura em SBU´s, onde os negócios não têm significativos aspetos em comum. Estrutura holding ou conglomerado Vantagens Desvantagens Reduz os custos administrativos (estes Dificuldades no controlo centralizado nos serviços concentram-se na sede); negócios; Facilita a descentralização; Pode faltar capacidade na sede para Dispersa os riscos de negócio; acompanhar todos os negócios; Dificuldade em obter sinergias. Facilita o desinvestimento. 42 ESTRUTURA POR PROJETOS E MATRICIAL Combina duas linhas de autoridade, a vertical (relativa aos gestores funcionais) e a horizontal (relativa aos gestores de projetos, linhas de produto…). Quando numa empresa diversos departamentos têm necessidade simultânea de especialistas ou técnicos em diferentes funções. Cria canais de comunicação horizontais que complementam os canais verticais (hierárquicos), o que aumenta a capacidade de recolha e circulação de informação e de tomada de decisões. Aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas para projetos. Estrutura holding ou conglomerado Vantagens Desvantagens Reduz os custos administrativos (estes Dificuldades no controlo centralizado nos serviços concentram-se na sede); negócios; Facilita a descentralização; Pode faltar capacidade na sede para Dispersa os riscos de negócio; acompanhar todos os negócios; Dificuldade em obter sinergias. Facilita o desinvestimento. ESTRUTURA EM REDE Consta de um único departamento central que atua como intermediário entre diferentes divisões e/ou empresas independentes. Da rede resulta o desenho, a produção ou a venda de um produto ou serviço. A rede reduz as atividades secundárias dos participantes (outsourcing) e facilita os contratos de longa duração com fornecedores ou outros (alianças estratégicas). Aconselhável quando é necessária maior flexibilidade e adaptação a mudanças tecnológicas ou outras. Estrutura em rede (interna) – Constituída por uma única unidade central (sede), que atua como um broker (intermediário), conectada com diversas unidades independentes, que colaboram na obtenção de um objetivo comum. 43  Estrutura em rede Interna Vantagens Desvantagens Flexibilidade no tratamento do objetivo. Exige alta responsabilidade de cada Fomenta a colaboração entre as unidades. unidade. Possível sobre utilização do canal de Fomentar a criação de parcerias e alianças comunicação. estratégicas. Dificuldades de sincronização. Permite a contribuição para objetivos comuns. Fomenta a maximização das competências da unidade. Estrutura em rede (externa) – É constituída por uma série de unidades independentes, cada uma delas apenas conectada com a sede, que define o objetivo a atingir. Estrutura em rede Externa Vantagens Desvantagens Redução das atividades secundárias das Possibilidade de redução do controlo pela empresas (outsourcing). sede. Permite a criação de relações douradoras Necessidade de investimentos pelas com fornecedores. unidades. Partilha de recursos capacidades e Possibilidade de uma melhor afetação de competências. recursos. Facilita o acesso ao mercado. Dificuldades de sincronização. 44 Determinantes da estrutura: Estratégia – Idade e dimensão – Quanto mais idosa mais formalizada; A estrutura reflete a idade do seu setor de atividade; Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento; Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura; Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento. Tecnologia – As tecnologias afetam a forma de organizar a empresa ou até mesmo o próprio local de realização do trabalho. Ambiente – Quanto mais dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica a estrutura deve ser. Não há “uma melhor maneira” de escolher a estrutura de uma organização. É necessário analisar em cada caso concreto quais os fatores que devem intervir na conceção de uma estrutura. Habitualmente analisam-se 5 fatores: Estratégia - Como os objetivos derivam da estratégia e a estrutura é um meio para atingir os objetivos, entre a estratégia e a estrutura deve existir uma relação estreita. - A estratégia influencia a estrutura e a estrutura influencia a estratégia. Idade e dimensão - Quanto mais idosa é a organização mais formal é o seu comportamento – os comportamentos tendem a repetir-se (formalizam o que já viram antes). - A estrutura reflete a idade do setor– independentemente da sua idade as organizações tendem a adotar caraterísticas comuns ao setor. - Quanto maior é a organização mais formal é o seu comportamento – formalizam o que já viram muitas vezes. - Quanto maior é a organização mais elaborada é a sua estrutura – as tarefas tornam-se mais especializadas, mais homogéneas. - Quanto maior é a organização maior é a dimensão de cada unidade – quanto mais homogéneo é o trabalho maior o número de subordinados que pode ser supervisionado pelo mesmo gestor Fases de evolução das organizações: À medida que as organizações crescem passam por 5 fases de desenvolvimento. Em cada fase têm um período calmo de crescimento (evolução) que termina num período de turbulência (revolução). Este período de crise coincide normalmente com a transformação da estrutura. 45  Tecnologia - A tecnologia respeita ao modo como uma organização transforma os inputs em outputs. - A tecnologia impõe uma certa divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das unidades organizacionais e, por isso, condiciona a estrutura. Ambiente - O ambiente é incerto. É esta incerteza que condiciona a estrutura. - Os gestores tentam minimizar a incerteza ajustando a estrutura. - Quanto menos crescimento suportar, mais dinâmico e complexo o ambiente for, mais orgânica deve ser a estrutura. Poder e controlo - Quem está no poder escolhe a estrutura que lhe mantém o poder e lhe permite o controlo. - Se a gestão de topo não se alterar as estruturas mudam muito lentamente. - Talvez por isto as estruturas dominantes são as estruturas mecanicistas. 46 ORGANIZAÇÃO INFORMAL Conjunto de relações e padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente definidos. A par da estrutura formal e independentemente dos níveis hierárquicos existe entre os membros de uma organização todo um conjunto de relações informais: o grupo da pesca, … Esta estrutura, que existe independentemente da vontade dos gestores, apresenta vantagens e inconvenientes. Organização Informal Vantagens Desvantagens Pode auxiliar ao cumprimento das tarefas. Pode contrariar os objetivos da organização formal. Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal. Reduz o grau de fiscalização e controlo Aumenta a amplitude do controlo dado que dada a flexibilidade na execução das tarefas. os pequenos grupos contactam entre si. Reduz o número de alternativas quando os Compensa a eventual violação dos membros de um grupo resistem ao seu princípios da organização formal. desmembramento. Cria um canal de comunicação adicional. Aumenta o tempo de execução das tarefas Facilita a integração dos novos uma vez que as relações se manifestam por trabalhadores. encontros no bar, … Estimula o aperfeiçoamento da gestão porque facilita o conhecimento das pessoas. NOTA: O gestor tem de saber trabalhar com esta estrutura para recolher os seus benefícios e mitigar os seus inconvenientes. Autoridade – É o direito de decidir, de dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos. Influência – É a mudança de comportamento induzida pelas ações de outra pessoa. Poder – É a capacidade de exercer influência. 47 A autoridade para exercer influência precisa de ter poder → São várias as fontes de poder. Componentes do Poder Total: Poder legítimo – Quando se é investido numa posição formal de autoridade. Poder de recompensa – O resultante do facto de se poder recompensar outros. Poder coercivo – O resultante do facto de poder direta ou indiretamente punir outros. Poder concorrência – Conhecedor do assunto na situação em concreto. Poder de referência – Associado a uma imagem altamente favorável. O poder total de uma pessoa é a soma algébrica dos vários tipos de poder referidos. Causas das diferenças de poder: Umas pessoas têm mais poder que outras devido a: Perceção da possibilidade de substituição – Um grupo que pode ser substituído por outro tem menos poder. Capacidade para lidar com a incerteza – As pessoas com melhor formação lidam geralmente melhor com a incerteza. Controlo dos recursos – Quanto maior o número de pessoas e de recursos que se controla, maior é o poder. Tendências na estruturação das organizações: A crescente incerteza no ambiente, o desenvolvimento das novas tecnologias e a globalização levam a novas formas de concorrência, caraterizadas pela colaboração e partilha e pela redução ou eliminação das fronteiras entre clientes, fornecedores e concorrentes. As estruturas organizacionais de sucesso podem apresentar várias formas, mas tendem a apresentar algumas caraterísticas comuns: Reduzido número de níveis hierárquicos. Equipas transfuncionais e flexíveis. Canais de informação formando redes interligadas tanto interna como externamente. A complexidade dos problemas força os gestores à colaboração e à partilha de recursos. O recurso-chave, o conhecimento, está agora na base e não no topo. A disseminação do conhecimento e as tecnologias de informação tornam desnecessários os gestores intermédios (achatamento das estruturas), desburocratizam as organizações e fazem depender a eficiência dos gestores do número de redes em que se encontram envolvidos. O GESTOR PASSOU A SER UM INTEGRADOR E UM FACILITADOR 48 CAPÍTULO 6. MOTIVAÇÃO DIREÇÃO É a tarefa de gestão que consiste em determinar ou influenciar o comportamento dos subordinados de modo que atuem em conformidade com os objetivos da organização. ↓ Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das ações previstas durante a fase de planeamento e preparas através da função organização. Teoricamente as demais funções básicas (planeamento, controlo e até mesmo a organização) podem ser realizadas por consultores, o que é impensável quanto à direção da empresa. ↓ “Pedra-de-toque” do estilo e qualidade do gestor. A influência sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer se de várias maneiras, isto é, existem vários tipos de direção. Em todo o caso, dirigir implica sempre: A motivação do pessoal A liderança Uma comunicação eficaz A direção e as outras funções da gestão MOTIVAÇÃO – TEORIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA Para estudar a motivação é necessário compreender a natureza humana. O homem é um ser social, vive em sociedade. A sociedade é composta por grupos orientados para determinados objetivos (clube, partido, família, empresa …). 49  Os indivíduos influenciam o comportamento do grupo e o grupo influencia o comportamento do indivíduo. O comportamento humano pode ser explicado por diferentes teorias. Vamos apenas referir as teorias X e Y de McGregor. Os gestores desenvolvem sobre os seus subordinados um conjunto de suposições que se podem dividir em dois grupos: Teoria X Teoria Y Teoria X e Y de McGregor Teoria X Teoria Y A média das pessoas, por natureza, não O esforço físico e mental gasto no trabalho gosta do trabalho e evita-o se possível. é tão natural como o prazer ou o descanso. As pessoas têm de ser coagidas, As pessoas são capazes de se autodirigir e controladas, dirigidas e ameaçadas. autocontrolar na execução dos objetivos O homem médio tem falta de ambição, que lhes estão cometidos. evita responsabilidade e procura segurança Mediante condições apropriadas, as e recompensas económicas acima de tudo. pessoas não só aceitam, mas até procuram Falta de habilidade criativa. responsabilidades. Resistência às mudanças. Largamente (não escassamente) existe um elevado grau de imaginação e criatividade. Preocupação consigo próprio e não com os O empenhamento no cumprimento dos objetivos da organização. objetivos é uma função de recompensa apropriada ao grau de realização (dos objetivos). A teoria Y assenta em pressupostos mais realistas e leva a um tipo de gestão mais participativa. 50  Qualquer que seja a teoria aceite sobre o comportamento humano, o gestor necessita de canalizar (influenciar) os comportamentos dos seus subordinados para uma finalidade. A par da liderança e da comunicação, a motivação é uma das maneiras de influenciar os comportamentos. Vejamos alguns tópicos sobre as teorias da motivação. Podemos definir motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objetivos da organização. As 4 teorias sobre a motivação assentam no pressuposto que a motivação é de dois tipos: Motivação Intrínseca – relacionada com a realização (satisfação das necessidades) da pessoa. Teoria das necessidades: Maslow (desenvolvido à frente) Herzberg Alderfer Mcclelland (desenvolvido à frente) Motivação Extrínseca – orientada por uma recompensa de carácter exterior (louvor, prémio, …) Teoria da equidade Teoria do reforço Teoria das expetativas MOTIVAÇÃO – TEORIAS DAS NECESSIDADES Estas teorias relevam os comportamentos que resultam do esforço das pessoas para satisfazer as suas necessidades intrínsecas. Tudo se passa segundo um ciclo motivacional que: Se inicia com um estímulo para a satisfação de uma necessidade → E termina (eventualmente) num estado de equilíbrio. Os estados de equilíbrio são sempre transitórios. 51 Quando, apesar do esforço do indivíduo, a necessidade não é satisfeita, este: Atinge um estado de frustração ou Assume um comportamento compensatório Em gestão é importante encontrar soluções compensatórias quando as necessidades não podem ser satisfeitas. Frustração e comportamento compensatório: MOTIVAÇÃO – TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW São as necessidades insatisfeitas que motivam as pessoas. Enquanto as necessidades de um certo nível inferior não estiverem satisfeitas as dos outros níveis não exercem influência sobre os comportamentos: Princípio da Dominância. Existe uma hierarquia nas necessidades: Pirâmide de Necessidades. As necessidades de qualquer nível só são motivadoras quando as necessidades dos níveis inferiores estiverem satisfeitas: Princípio da Emergência. A hierarquia das necessidades e o princípio de emergência: 52  Hierarquia das necessidades de Maslow: Segundo Maslow: Uma pessoa nunca está satisfeita quanto às necessidades de qualquer nível. Mas uma necessidade só sobressai se as necessidades dos níveis inferiores estiverem satisfeitas em elevado grau. O gestor para motivar os seus subordinados deve identificar o grau de satisfação das necessidades destes e quais as necessidades que são dominantes. A teoria de Maslow é objeto de algumas críticas, nomeadamente quanto ao número de categorias de necessidades e quanto à ordem na hierarquia. TEORIA DAS NECESSIDADES – HERZBERG – TEORIA DOS 2 FATORES 1. Fatores higiénicos (extrínsecos) Relacionados com contexto de trabalho, mas não com conteúdo ou natureza das tarefas. NÃO MOTIVAM DIRETAMENTE, MAS A SUA AUSÊNCIA PODE CAUSAR INSATISFAÇÃO. Ex.: salário, condições de trabalho, políticas das empresas, relações com colegas e supervisores, segurança no trabalho. 2. Fatores motivacionais (intrínsecos) Relacionados com natureza do trabalho e as oportunidades de realização pessoas. CRIAM SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO QUANDO PRESENTES. Ex.: reconhecimento, realização profissional, crescimento e desenvolvimento pessoal, responsabilidade no trabalho. 53 TEORIA DAS NECESSIDADES – ALDERFER - TEORIA ERG 3 categorias de necessidades influenciadas pelo nível de educação e de cultura e pelos antecedentes familiares: Necessidades de Existência – requisitos materiais básicos (necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow) ex.: comida, água, ar, segurança. Mais concretas, mais fáceis de verificar. Necessidades de Relação – necessidades de relacionamento, o desejo de manter importantes relações pessoais (envolvimento com família, amigos, colegas de trabalho, padrões). (necessidades sociais de Maslow). Menos concretas pois dependem do relacionamento entre 2 ou + pessoas. Necessidades de Crescimento: desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, necessidades de estima e de autorrealização (criativo, produtivo…). (necessidades de estima e de autorrealização de Maslow). Ainda menos concreto. Frustração-regressão: se uma pessoa não consegue satisfazer uma necessidade de nível mais elevado, pode regredir para necessidades de nível inferior. MOTIVAÇÃO – TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND Destaca as “necessidades adquiridas”, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da vida. Ou seja, as necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem com o seu ambiente. McClelland põe o destaque nas necessidades adquiridas pelos indivíduos ao longo da vida, isto adquiridas socialmente por interação com o ambiente, destacando aí três tipos: Realização – autodefinição de objetos difíceis (desafios) Poder – gosto pela tomada de decisões de risco Filiação – tendência para tipo de gestão colaborativa Necessidade adquiridas – McClelland: Todas as pessoas têm estes três tipos de necessidades. As necessidades mais relevantes diferem de indivíduo para indivíduo. Os gestores mais eficazes têm: Maior necessidade de poder Moderada necessidade de realização Menor necessidade de relacionamento amigável TEORIA DA EQUIDADE – J. STACY ADAMS Destaca a perceção de cada um sobre a justiça relativa numa situação laboral. Esta teoria não renega as teorias da necessidade, complementando-a com outra perspetiva dos problemas da motivação e da previsão de comportamentos. Componentes: Inputs e Outputs 54 Igualdade DIFERENTE Equidade Igualdade - baseada no princípio da universalidade, ou seja, que todos devem ser regidos pelas mesmas normas e devem ter os mesmos direitos e deveres. Equidade - reconhece que não somos todos iguais e que é preciso ajustar esse "equilíbrio". Ex.: Igualdade - dar um banco a uma mulher, um homem e uma criança para conseguirem ver por cima do muro alto - claramente, a criança e a mulher, com um só banco não chegarão; Equidade - dar um número adequado de bancos para que todos consigam ver TEORIA DOO REFORÇO – B. F. SKINNER Baseia-se na ideia de que o comportamento das pessoas por de ser explicado através da previsão, positiva ou negativa, que cada um faz das consequências desse mesmo comportamento. Esta teoria sugere que o comportamento que é recompensado tende a ser repetido e o comportamento que é punido tende a ser evitado. Reforço positivo: consiste em recompensar ou reforçar um comportamento desejado, para aumentar a probabilidade de que se repita. Reforço negativo: envolve remover algo desagradável ou indesejado como consequência de um comportamento desejado, incentivando a sua repetição, como reduzir situações rigorosas quando um funcionário demonstra ser confiável. (RETIRA-SE QUALQUER COISA QUE NÃO QUER) Punição: aplica-se algo negativo ou remove-se algo positivo para reduzir a ocorrência de um comportamento desejado. A MOTIVAÇÃO NA PRÁTICA Provavelmente nenhum gestor seguirá exclusivamente uma única teoria. Embora as teorias divirjam, acabam por concordar que a motivação se relaciona com a satisfação de necessidades e a concretização de objetivos dos indivíduos. Como do ponto de vista da gestão o que interessa são os objetivos da organização, a motivação tem de ser vista como a satisfação das necessidades e a concretização dos objetivos individuais através de comportamentos que satisfaçam também os objetivos da organização. ↓ Aumentar a área de coincidência dos objetivos individuais com os coletivos. Objetivos Individuais e Coletivos 55 Os gestores recorrem a várias técnicas para aumentar a coincidência entre os objetivos individuais e os objetivos coletivos: Motivação e sistema de remunerações Definição, enriquecimento e alargamento de cargos Participação Horário flexível Horário comprimido Trabalho repartido Círculos de qualidade e Teoria Z A motivação na prática Técnicas Observações Motivação e A recompensa financeira contribui para uma melhoria sistema de comportamental e profissional, mas a motivação é um estado remunerações mental, ou seja, é algo intrínseco que parte de dentro da pessoa. Definição do Especificar tarefas e atribuir funções mais motivadoras para o cargo/função trabalhador (Por ex. produzir peças completas e identificáveis). Enriquecimento É um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do de cargos desafio das funções. Alargamento de É a alocação de um maior número de tarefas para as pessoas. O cargos objetivo é aumentar a autonomia, as oportunidades de desenvolvimento pessoal e reduzir a repetição no trabalho. Participação A participação de trabalhadores na análise de problemas e na procura de soluções pode ser uma boa técnica de motivação. Horário flexível A adoção do horário flexível por muitas empresas tem sido uma fonte de motivação. Esta situação diminui a rotina e a correria e aumenta a qualidade devida. O objetivo desta técnica é aumentar a satisfação, a produtividade e a motivação dos seus colaboradores. Horário Consiste na distribuição do número de horas de trabalho semanal ao comprimido longo de um número menor de dias de trabalho por semana. Esta situação permite ao trabalhador fazer um melhor uso do seu tempo de lazer, tempo dedicado à família, etc. Trabalho Consiste na divisão do trabalho, que normal mente seria prestado repartido por uma pessoa a full-time em dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em part–time. O trabalho repartido é atrativo para pessoas com disponibilidade mais reduzida, como estudantes, mães de filhos pequenos, etc. Círculos de São pequenos grupos constituídos por funcionários da empresa, que qualidade se reúnem durante o período normal de trabalho, para desenvolver formas de melhorar a qualidade e quantidade de trabalho. Esta teoria assume que os trabalhadores têm um grau de envolvimento idêntico aos dos gestores, quando existe um sistema de incentivo eficaz que premeie o esforço e o contributo de cada um Teoria Z para os resultados globais da empresa. Esta abordagem sustenta que a tomada de decisão mais eficaz é aquela que é realizada em grupo e não por um determinado gestor ou diretor. A principal manifestação da Teoria Z no local de trabalho foi a introdução dos círculos de qualidade (CQ). 56 TENDÊNCIAS Nas novas organizações, com reduzido número de gestores intermédios, os trabalhadores (do conhecimento) são quem melhor conhece as tarefas a desempenhar. A motivação tenderá a passar por algum, ou alguns, dos seguintes aspetos: Maior autonomia e responsabilidade pessoal Perfeito entendimento da missão Reputação reconhecida pelos seus pares Instituição de um clima favorável à aprendizagem permanente e aplicação das capacidades únicas de cada pessoa Partilha dos resultados alcançados pela organização A conclusão que parece poder tirar-se ?