Arbeitszufriedenheit und -motivation PDF

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Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Vorlesung: Arbeits- und Organisationspsychologie Termin 2: Arbeitszufriedenheit und -motivation Prof. Dr. Corinna Peifer  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Literatur Prüfungsrelevant: Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin: Springer. Kap. 9 Ergänzend (= nicht prüfungsrelevant): Jacobshagen, N. & Semmer, N. (2009). Wer schätzt eigentlich wen? Kunden als Quelle der Wertschätzung am Arbeitsplatz. Wirtschaftspsychologie 1/2009, S. 11-19. Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705-717. Nerdinger, F.W., Blickle, G., Schaper, N. (2019). Arbeits- und Organisationspsychologie. Berlin: Springer. Kap. 24. 2  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Lernziele Sie wissen was Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sind, sind vertraut mit den zentralen Begrifflichkeiten und kennen je eine Definition. Sie sind vertraut mit zentralen Modellen von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. Sie kennen geeignete Instrumente zur Messung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. Sie können Einflussfaktoren und Konsequenzen von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation benennen. Sie kennen Möglichkeiten, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation zu beeinflussen. 3  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Arbeitsmotivation und -zufriedenheit Interviewen Sie sich gegenseitig zu zweit oder dritt in Kleingruppen und notieren Sie die Ergebnisse stichpunktartig: Denken Sie an eine Tätigkeit, der sie nachgehen / nachgegangen sind (Praktikum, Nebentätigkeit, sonst. berufliche Tätigkeit)  Was motiviert Sie zur Arbeit zu gehen? Was demotiviert Sie?  Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit und woran liegt das? Was macht Sie unzufrieden?  Was wären Gründe für Sie zu kündigen? 4  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Agenda Arbeitszufriedenheit 1. Relevanz, Definition & Messung 2. Modelle 3. Einflussfaktoren auf und Konsequenzen von Arbeits(un)zufriedenheit Arbeitsmotivation 1. Relevanz, Definition & Messung 2. Theorien und Modelle Motivation durch Zielsetzung Motivation durch Wertschätzung 5  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Wieso sollten wir uns mit Arbeitszufriedenheit beschäftigen? Relevanz der Arbeitszufriedenheit...... als eigenständiges, humanitäres Ziel zur Steigerung der Lebensqualität – denn Arbeit ist das „halbe Leben“... als Mittel zur Erreichung organisationaler Ziele: z.B. zur Erhöhung der Leistung oder zur Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuation... als gesellschaftliches Ziel: Unzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen kann zu Aufständen mit Auswirkungen auf die Gesellschaft führen (z.B. Streiks bei der Bahn, in Kitas, an Flughäfen) 6  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Arbeitszufriedenheit ! „... ist das, was Menschen in Bezug auf ihre Arbeit und deren Facetten denken und fühlen. Es ist das Ausmaß, in dem Menschen ihre Arbeit mögen (Zufriedenheit) oder nicht mögen (Unzufriedenheit).“ (Kauffeld, 2019, S. 239) Man unterscheidet zwischen... globaler Arbeitszufriedenheit „Wie zufrieden sind Sie im Allgemeinen mit Ihrer Arbeit?“ und verschiedenen Facetten der Arbeitszufriedenheit  z.B. mit dem Arbeitsinhalt, der Führungskraft, der Bezahlung,... 7  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Facetten der Arbeitszufriedenheit die Arbeitssituation von Arbeitnehmer:innen ist vielschichtig und komplex (von Rosenstiel, 2003) Arbeitnehmer:innen können mit einigen Facetten zufrieden sein, mit anderen unzufrieden - z.B.:  Arbeitsinhalt  Arbeitsbedingungen  Bezahlung  Arbeitszeit  Vorgesetzte  Arbeitsplatzsicherheit  KollegInnen  Pendel-Entfernung  Verantwortungsbereich ...  Entwicklungsmöglichkeiten den größten Einfluss auf die Gesamt-Zufriedenheit haben die Zufriedenheit mit der Bezahlung, mit dem Arbeitsinhalt und den Vorgesetzten (Felfe, 2009). Rosenstiel von, L. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise, 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 8 Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Göttingen: Hogrefe.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Messung von Arbeitszufriedenheit Globale Arbeitszufriedenheit: „Wie zufrieden sind Sie im Allgemeinen mit Ihrer Arbeit?“ Kunin-Skala: (Kunin, 1955) Facetten der Arbeitszufriedenheit  z.B.: Job Descriptive Index (JDI, Smith et al., 1969) Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB, Neuberger & Allerbeck, 1978; 81 Items!) Kurzfragebogen zur Erfassung von Allgemeiner und Facettenspezifischer Arbeitszufriedenheit (KAFA, Haarhus, 2015) Job Satisfaction Survey (JSS, Spector, 1985) Skala zur Messung der allgemeinen Zufriedenheit (SAZ, Fischer & Lück, 1972) Kunin, T. (1955). The construction of a new type of attitude measure. Personnel Psychology, 8, 65–77. Smith, P. C., Kendall, L. M., & Hulin, C. L. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago, IL: Rand McNally.; Neuberger, O., & Allerbeck, M. (1978). Messung und Analyse der Arbeitszufriedenheit. Bern: Huber. Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology, 13, 693–713. Fischer, L., & Lück, H. E. (1972). Entwicklung einer Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit (SAZ). Psychologie und Praxis,16, 64–76. 9  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Der KAFA (Haarhus, 2015) Misst die Zufriedenheit mit den fünf Facetten: Tätigkeiten, Arbeitskolleg:innen, Entwicklungsmöglichkeiten, Bezahlung und Vorgesetzte:r fünfstufige Skala: (1) stimmt gar nicht - (5) stimmt völlig Beispiel-Skala: „Meine Arbeitskollegen/innen sind…“ zerstritten. (r) sympathisch. kollegial. angenehm. frustrierend. (r) Haarhaus, B. (2015). Entwicklung und Validierung eines Kurzfragebogens zur Erfassung von allgemeiner und facettenspezifischer Arbeitszufriedenheit. Diagnostica. 10  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Herausforderungen bei der Messung von Arbeits- zufriedenheit Es kann bei den Fragebögen zu verschiedenen Verzerrungen kommen: Selektion von bestimmten Aspekten der Arbeitszufriedenheit Subjektivität der Realität (verschiedene Interpretation des Konstrukts) Subjektive Strukturen / Gewichtung (verschiedene Facetten fließen individuell unterschiedlich ein) Soziale Erwünschtheit (mein Unternehmen erwartet hohe AZ) Verfügbarkeitsheuristik (was ist grade präsent, z.B. der Streit mit der Chefin) Rekonstruktion und Rationalisierung (Effekte der Erinnerung) Stimmung und Bewertung (die Stimmung beeinflusst das Urteil!) (nach Kirchler u. Hölzl, 2011, S. 102ff.) Kirchler, E., & Hölzl, E. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: UTB. 11  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit: Führung Verhalten der Führungskräfte beeinflusst die AZ partizipativer Führungsstil (+) vs. autoritärer Führungsstil (-) (Gastil, 1994) Mitarbeiter:innen- (++) vs. Aufgaben-orientierter Führungsstil (+) (Judge et al., 2004) Laissez-faire Führungsstil (-) (Judge & Piccolo, 2004) transformationaler Führungsstil (+++) (Judge & Piccolo, 2004) destruktiver Führungsstil (--) (Schyns & Schilling, 2013) Leader-Member-Exchange / Vertrauensverhältnis (++) (Dulebohn et al., 2012)  Führungskräfte die sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren, diese unterstützen und einbinden, beeinflussen die AZ moderat positiv  Transformationale Führung wirkt sich hoch positiv aus  Führungskräfte die sich nicht kümmern oder gar destruktiv führen, haben negative Effekte Gastil, J. (1994). A meta analytic review of the productivity and satisfaction of democratic and autocratic leadership. Small Group Research, 25, 384–410. Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? A re-examination of consideration, initiating structure, and leadership effectiveness. Journal of Applied Psychology, 89, 36–51. Judge, T. A., & Piccolo, R. (2004). Transformational and transactional leadership: A metaanalytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755–768. Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24, 138-158. Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, 12 R. C., Brouer, R., & Ferris, G. R. (2012). A metaanalysis of the antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38, 1715–1759.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Equity-Theorie (Adams, 1965) Menschen führen soziale Vergleiche durch im Hinblick auf die Gerechtigkeit von Input und Output. Input: Anstrengung, Wissen, Können, Loyalität, Zeit etc. Output: Gehalt, Sozialaufwendungen, Lob, Verantwortung, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten etc. Vergleich mit ähnlichen anderen Personen Bei Ungleichgewicht kommt es zu Anpassungen, z.B. mehr Output fordern, Anstrengung reduzieren, Einschätzung anpassen, Vergleichsgruppe anpassen, oder die Vergleichssituation verlassen (kündigen) Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advanced in experimental and social psychology. (S. 267–299). New York: Academic Press. 13  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Formen erlebter (Un-) Gerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit: Ungerechtigkeit wird erlebt, wenn ein:e Mitarbeiter:in das Verhältnis seiner/ihrer Erträge zu seinen/ihren Einsätzen im Vergleich zum Verhältnis der Erträge zu den Einsätzen einer Vergleichsperson als ungleich erlebt. Verfahrensgerechtigkeit: Fairness des Verfahrens, das zur Vorbereitung von Entscheidungen dient, die sich speziell auf die Verteilung und den Austausch von Ressourcen beziehen. Interaktionale Gerechtigkeit: Wird in der Interaktion keine Fairness vorgelebt, kann das entscheidend zum Misserfolg eines Verfahrens beitragen, das der Verteilung dient. In Organisationen bezieht sich interaktionale Gerechtigkeit vor allem auf das Verhältnis Vorgesetzte:r–Mitarbeiter:in. vgl. Nerdinger, 2019, Kap. 24 14  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit (Un-) Gerechtigkeit als Einflussfaktor auf Arbeitszufriedenheit 15  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Effekte von (Un-) Gerechtigkeit Auf Arbeitszufriedenheit: Sehr hohe korrigierte Korrelation der Verteilungsgerechtigkeit (rk =.56;  Achtung, überschätzt wg. vermutlich Common Method Bias!) Auf negatives Verhalten: Direkte Zusammenhänge aller drei Formen erlebter Ungerechtigkeit (Greenberg, 1990) Auf Leistung: beachtliche Zusammenhänge mit der Verfahrensgerechtigkeit schwächere Zusammenhänge mit Verteilungsgerechtigkeit zu wenig Untersuchungen zur Beurteilung der Zusammenhänge mit interaktionaler Gerechtigkeit Abb.: Nerdinger, 2019, S. 482 Greenberg, J. (1990). Employee theft as a reaction to underpayment inequity: The hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561–568. 16  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit: individuelle Faktoren AZ bleibt über 3 Jahre relativ stabil, selbst bei Arbeitsplatzwechsel (Dormann & Zapf, 2001)! Persönlichkeit: Allgemeine Selbstwirksamkeit Interne Kontrollüberzeugung Selbstwertgefühl emotionale Stabilität aber auch: aktuelle Stimmung Alter (+) bzw. u-förmiger Zusammenhang (jüngere und ältere Menschen erleben mehr AZ; Clark et al., 1996) Vertrauen in das Kollegium und die Organisation fördert AZ (Lehmann-Willenbrock & Kauffeld, 2010) Dormann, C. & Zapf, D. (2001). Job satisfaction: A metaanalysis of stabilities. Journal of Organizational Behavior, 22, 483–504. Clark, A., Oswald, A., & Warr, P. (1996). Is job satisfaction u-shaped in age? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 57–81. Lehmann-Willenbrock, N., & Kauffeld, S. (2010). Development and Construct Validation of the German Workplace Trust Survey (G-WTS). European Journal of 17 Psychological Assessment, 26, 3–10.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit: individuelle Faktoren Psychologisches Empowerment (+++) (Schermuly et al., 2011): Kompetenz: Wahrnehmung passender Kompetenzen / hohe berufliche Selbstwirksamkeit Bedeutsamkeit: Wahrnehmung der Arbeit als sinnvoll und bedeutsam Einfluss: Wahrnehmung, etwas bewirken zu können Selbstbestimmung: Autonomie bei der Ausführung Schermuly, C. C., Schermuly, R. A., & Meyer, B. (2011). Effects of vice-principals’ psychological empowerment on job satisfaction and burnout. International Journal of Educational Management, 25, 252–264. 18  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Einflussfaktoren auf Arbeitszufriedenheit: Bedingungen z.B.: atypische Beschäftigungsverhältnisse (z.B. Zeitarbeit) (-) (Wilkin, 2013) Wilkin, C. L., (2013). I can’t get no job satisfaction: Meta-analysis comparing permanent and contingent workers. Journal of Organizational Behavior, 34, 47–64. Dormann, C. & Zapf, D. (2001). Job satisfaction: A metaanalysis of stabilities. Journal of Organizational Behavior, 22, 483–504. Clark, A., Oswald, A., & Warr, P. (1996). Is job satisfaction u-shaped in age? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 57–81. 19  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Konsequenzen von Arbeitszufriedenheit Mangelnde AZ kann zu erheblichen Kosten für die Mitarbeitenden wie auch für die Organisation führen!! Zusammenhänge der AZ mit: organisationaler Bindung der physischen und psychischen Gesundheit (Weinert, 2004) Burnout  krankheitsbedingte Fehltage Absentismus Fluktuation Das führt auf Seiten der Organisation zu: Absentismus  Mehrbelastung für andere Beschäftigte  mehr Frust / geringere AZ Burnout  krankheitsbedingte Fehltage  Mehrbelastung für andere Beschäftigte Fluktuation  Wissens- und Expertiseverlust für Unternehmen und Gewinn für die Konkurrenz Fluktuation  Finden und Einarbeiten neuer MA kostet Geld und Zeit! + Imageverlust! 20  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Konsequenzen der Arbeitszufriedenheit: Organizational Citizenship Behavior (OCB) Unter OCB versteht man positives Verhalten gegenüber der Organisation und den Organisationsmitgliedern, das über die formal vorgeschriebenen Pflichten bei der Arbeit hinausgeht und somit freiwillig gezeigt wird (Organ, 1988).  also eine Form von Leistung für die Organisation Metaanalytisch bestätigter positiver Zusammenhang zwischen AZ und OCB (Fassina et al, 2008; Organ & Ryan, 1995) Fassina, N. E., Jones, D. A., & Uggerslev, K. L. (2008). Relationship clean-Up time: Using meta-analysis and path analysis to clarify relationships among job satisfaction, perceived fairness, and citizenship behaviors. Journal of Management, 34, 161–188. Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. 21 Personnel Psychology, 48, 775–802.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Arbeitszufriedenheit und Leistung Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit Leistung und Produktivität wurden in zahlreichen Studien und Meta-Analysen bestätigt (z.B. Judge, Parker, Colbert, Heller & Ilies, 2001): Metaanalyse von 312 Stichproben mit 54.417 Personen: durchschnittlicher korrigierter Zusammenhang der globalen Arbeitszufriedenheit mit Leistung von ρ =.30. (Judge, Bono, Thoresen und Patton, 2001)  Höher bei anspruchsvollen Tätigkeiten  kann teilweise auch mit gemeinsamen Drittvariablen erklärt werden, z.B. Selbstwirksamkeit Vermutlich ist der Zusammenhang zwischen AZ und Leistung reziprok (Fischer, 2005) Fischer, L. (2005). Arbeitszufriedenheit (2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe. Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., Heller, D., & Ilies, R. (2001). Job satisfaction: A cross-cultural review. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil & C. Viswesvaran (Hrsg.), Handbook of industrial, work and organizational psychology. Organizational psychology, (Bd. 2, S. 25–52). London: SAGE. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001b). The job 22 satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376–407.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Arbeitszufriedenheit vs. -motivation Arbeitszufriedenheit Arbeitsmotivation Retrospektive Ausrichtung, Prospektive Ausrichtung: basiert auf Erfahrungen wie engagiert wird jemand seine / ihre Arbeit erledigen Bezieht sich darauf, wie eine Bezieht sich auf Arbeitskraft ihre Arbeit Verhaltensdispositionen in wahrnimmt und empfindet Hinblick auf Art, Auswahl, Stärke und Intensität des Verhaltens.  Die Konstrukte hängen miteinander zusammen: z.B. führt Zufriedenheut auch zur Bereitschaft, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten (Six & Felfe, 2004; Neuberger, 1974). Neuberger, O. (1974). Theorien der Arbeitszufriedenheit. Stuttgart: Kohlhammer. 23  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Wie motiviert sind die Arbeitskräfte in Deutschland? Befragung des Meinungsforschungsinstitut Gallup 2016: 70% der Arbeitskräfte in Deutschland macht „Dienst nach Vorschrift“ 15 % der Mitarbeitenden waren engagiert 15 % hatten innerlich bereits gekündigt (Gallup, 2017). Gallup (2017 ). Engagement Index Deutschland. Verfügbar unter http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx [18.07.2017] 24  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Definitionen ! Motivation erklärt die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens (Thomae, 1965). Richtung bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten: Warum entscheidet sich z. B. ein:e Bewerber:in, der zwei Stellenangebote hat, für das eine Angebot und lehnt das andere ab? Intensität betrifft die eingesetzte Energie: Warum setzt sich ein:e Mitarbeiter:in mit voller Kraft für seine Aufgabe ein, während ein anderer eher lustlos arbeitet? Ausdauer beschreibt die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird: Warum lässt sich ein:e Mitarbeiter:in durch kein Hindernis von seinem Weg abbringen, während ein:e andere:r bei der ersten Schwierigkeit resigniert? Thomae, H. (1965). Zur allgemeinen Charakteristik des Motivationsgeschehens. In H. Thomae (Hrsg.), Motivation. Handbuch der Psychologie (Bd. 3, S. 45–122). Göttingen: Hogrefe. 25  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Definitionen ! Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben (Schneider & Schmalt, 2000). Sie bilden Beweggründe des Handelns. Anreize sind Merkmale der Situation, die Motive anregen können. Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven und den Merkmalen einer aktuell Abb. aus Kauffeld, 2019, S. 248 wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren. Schneider, K., & Schmalt, H. D. (2000). Motivation, 3, überarb. und erw. Aufl. Kohlhammer Standards Psychologie. Basisbuch. Kohlhammer, Stuttgart. 26  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Theorien der Arbeitsmotivation Inhaltstheorien  Was sind die Inhalte der Motive und die Motivquellen?  z.B. Maslows Bedürfnispyramide Prozesstheorien  Welche psychologischen Prozesse führen dazu, dass und wie eine Handlung durchgeführt wird?  z.B. Job Characteristics Model 27  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Bedürfnispyramide nach Maslow Abraham Maslow (1908-1970) Wachstumsbedürfnis Selbstverwirklichung - kann nicht endgültig befriedigt werden z.B. Selbstbestimmung, Einflussnahme, Weiterbildung - wirkt dauerhaft motivierend Individualbedürfnisse z.B. Leistungsfeedback, Karrierechancen, Statussymbole (wie Dienstwagen, Büro etc.) Defizitbedürfnisse Soziale Bedürfnisse - müssen befriedigt werden, um z.B. Teamarbeit, Kommunikation, soziale Aktivitäten physiologisches und psychisches Gleichgewicht wieder Sicherheitsbedürfnisse z.B. Sichere Arbeitsumgebung, /-platz, regelmäßige herzustellen Entlohnung - verlieren ihre motivierende Kraft nach Befriedigung Physiologische Bedürfnisse z.B. geregelte Arbeitszeiten, Pausen, Verpflegungsmöglichkeiten Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. 28  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Bedürfnispyramide nach Maslow Abraham Maslow (1908-1970) Selbstverwirklichung z.B. Selbstbestimmung, Einflussnahme, Weiterbildung Individualbedürfnisse Präpotenzannahme: z.B. Leistungsfeedback, Karrierechancen, - die Bedürfnisse sind umso dringlicher, Statussymbole (wie Dienstwagen, Büro etc.) je weiter unten in der Pyramide sie sich Soziale Bedürfnisse befinden; das nächst höhere wird erst z.B. Teamarbeit, Kommunikation, soziale Aktivitäten nach Befriedigung der vorherigen Stufe Sicherheitsbedürfnisse wirksam z.B. Sichere Arbeitsumgebung, /-platz, regelmäßige Entlohnung  Die Präpotenzannahme konnte Physiologische Bedürfnisse empirisch nicht bestätigt werden!! z.B. geregelte Arbeitszeiten, Pausen, Verpflegungsmöglichkeiten Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. 29  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980) Dimensionen der Arbeit: Anforderungsvielfalt (skill variety): Ausmaß, in dem eine Tätigkeit eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten beinhaltet, welche verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskraft erfordern. Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): Ausmaß, in dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder einer Dienstleistung erfordert. Bedeutung der Aufgabe (task significance): Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen beträchtlichen Einfluss auf das Leben anderer hat. Autonomie (autonomy): Ausmaß, in dem die Tätigkeit Freiheit bei der Einteilung der Arbeit und der Wahl der Vorgehensweise bietet. Rückmeldung durch die Tätigkeit (feedback from the job): Ausmaß, in dem die Ausführung der Tätigkeit selbst direkte und klare Informationen über die Leistung der Arbeitskraft dabei gibt. 30  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980) Dimensionen Psychologischer Folgen für die Arbeit der Arbeit Zustand und die Person ! Anforderungssvielfalt Ganzheitlichkeit der Erlebte Sinnhaftigkeit der Aufgabe Arbeit Hohe intrinsische Bedeutsamkeit der Arbeitsmotivation Wahrgenommene Aufgabe Verantwortung für das Hohe Arbeitsqualität Autonomie Arbeitsergebnis Hohe Arbeitszufriedenheit Wissen über konkrete Niedrige Fluktuationsrate Rückmeldung Arbeitsergebnisse Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. 31  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980) Metaanalyse von Fried & Ferris (1987): hoher Zusammenhang zwischen dem Motivationspotenzial und der Arbeitszufriedenheit (Fried & Ferris, 1987) mittlerer Zusammenhang zwischen dem Motivationspotenzial und der Arbeitsleistung (Fried & Ferris, 1987) Ergebnisse von Judge et al. (2001): Insgesamt Korrelation der Merkmale nach dem JCM mit Arbeitszufriedenheit von ρ =.50. Der Zusammenhang ist stärker für Mitarbeitende mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley. Fried Y., & Ferris G. R. (1987). The validity of the Job Characteristics Model: A review and meta-analysis. Personnel 32 Psychology, 40, 287–322.Judge, T. A., Parker, S., Colbert, A. E., Heller, D., & Ilies, R. (2001a). Job satisfaction: A cross-cultural review. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil & C. Viswesvaran (Hrsg.), Handbook of industrial, work and organizational psychology. Organizational psychology, (Bd. 2, S. 25–52). London: SAGE.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Job Diagnostic Survey (JDS) zum JCM passendes Diagnose-Instrument es können Aussagen über die Ausprägung der fünf Dimensionen der Arbeit getroffen werden Ableitung konkreter Maßnahmen für die Arbeitsgestaltung hier sind wir bereits im Bereich der Organisationsdiagnose  Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159–170. 33  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Flow-Erleben als Arbeitsmotivation Flow-Erleben ist eine Form intrinsischer Motivation, die während der Durchführung einer optimal beanspruchenden Aufgabe entsteht. wir befassen uns mit dem Flow-Erleben umfassend in VL 4!  34  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Motivation durch Zielsetzung mehr als 83,5% der befragten Unternehmen setzen Führen mit Zielen ein (Hölzle, 2000) In 97% sind positive Produktivitätsindikatoren feststellbar (Rodgers & Hunter, 1991) Besonders einflussreich: Unterstützung durch das Top-Management Hölzle, P. (2000). Die Anwendung des Führungsinstrumentes „Zielvereinbarung“ in der deutschen Wirtschaft. In O. L. Braun (Hrsg.), Zielvereinbarungen im Kontext strategischer Organisationsentwicklung (Psychologie, 35 Bd. 29, S. 75 – 100). Landau: Empirische Pädagogik e.V.; Rodgers, R., & Hunter, J. E. (1991). Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 76(2), 322.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Zielvereinbarung Das zentrale Merkmal der Zielvereinbarung liegt in der gemeinsamen Festlegung von Zielen zwischen VG und untergeordneten MA. Es werden konkrete Verantwortungsbereiche für bestimmte Ergebnisse vereinbart, auf deren Basis die Arbeit geführt und die Leistungsbeiträge des einzelnen bewertet werden (Schau, 1998). Grundlegend unterscheidet man : Ziele setzen An der Zielerreichung arbeiten Zielerreichung/ Leistung beurteilen Schau, Martin (1998): Corporate Identity durch die Einbeziehung von Zielvereinbarungen im Rahmen der Personalentwicklung. Eine empirische Untersuchung. In: Europäische Hochschulschriften, 36 Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd. 2315, Peter Lang.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Kernthesen der Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990) ! 2 Grundannahmen: Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele Präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal-setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 37  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Kernthesen der Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990) Abb.: Kauffeld, 2019, S. 256 38  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Ziele formulieren 39  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Arten von Zielen Quantitativ „Steigerung des Umsatzes um 5%“ vs. Qualitativ „Kundenzufriedenheit steigern“ Standard/Routineziele (Arbeitsergebnisse & Verhalten) vs. Problemlöseziele „Abbau von Reklamationen“ vs. Innovationsziele „Entwicklung eines neuen Produkts/Projektplans“ Persönliche Entwicklungsziele (sich weiterentwickeln, auf die Gesundheit achten, sich fachlich auf dem Laufenden halten, mehr Geld verdienen) „Neue Qualifikation, um Aufgaben von Kollegen übernehmen zu können; für jeden neuen Aufgabenbereich Sonderzulage“ 40  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Wertschätzung 41  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Wertschätzung „The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated“ William James, 1920 Soziale Motive spielen in Motivationstheorien eine zentrale Rolle Soziale Akzeptanz ist eines der wichtigsten Bedürfnisse des Menschen Menschen unternehmen viel, um soziale Anerkennung zu erhalten, u.a. selbstwertdienliche Attributionen, Verschweigen eigener Fehler, Self-Handicapping etc. Feedback als eines der wichtigsten Führungs-Instrumente um Wertschätzung auszudrücken James, W. (1920). The Letters of William James (Vol. 1). Little, Brown. 42  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Wertschätzung Wertschätzung wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus Umgekehrt wirkt sich mangelnde Wertschätzung als Selbstwertbedrohung aus und steht im Zusammenhang mit Burnout „Stress as Offense to Self“, u.a. durch Missachtung, Herabwürdigung durch andere, Zuweisung illegitimer Aufgaben 43  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Formen der Wertschätzung am Arbeitsplatz Abb.: Jacobshagen & Semmer, 2009, S. 15 Jacobshagen, N., & Semmer, N. (2009). Wer schätzt eigentlich wen? Kunden als Quelle der Wertschätzung am Arbeitsplatz. Who gives Appreciation to Whom? Customers as a Source of 44 Appreciation at Work. Wirtschaftspsychologie, 11(1), 11-19.  Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit Zusammenfassung Es gibt eine globale und bereichsspezifische Arbeitszufriedenheit Zahlreiche Faktoren wirken sich auf die AZ aus, darunter Führung, Arbeitsinhalt, Bezahlung, Entwicklungsmöglichkeiten uvm. AZ zeigt Zusammenhänge mit Motivation und Leistung AZ und AM hängen zusammen, während AZ rückwärts- und AM vorwärtsgerichtet ist. Quellen von AM und AZ sind im JCM beschrieben, Weitere Quellen von AM sind u.a. Zielsetzung, Gerechtigkeit und Wertschätzung. 45 Institut für Psychologie I AG Arbeit und Gesundheit