Wertschöpfung, Zielsysteme, Kennzahlen, Erfolgsmessung PDF

Rückblick/Nachtrag 23.9.2024: Ziele, Zielsysteme & Zielbeziehungen Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Dr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 1 Von der Vision zur Unternehmensstrategie – Zusammenhang von Vision, Unternehmenspolitik, Strategie und Zielsystem...

Rückblick/Nachtrag 23.9.2024: Ziele, Zielsysteme & Zielbeziehungen Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Dr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 1 Von der Vision zur Unternehmensstrategie – Zusammenhang von Vision, Unternehmenspolitik, Strategie und Zielsystem  Strategische vs. taktische (operative) Ziele unterscheiden sich hinsichtlich des Wirkungsbereichs und der Zuständigkeit.  Gerade in grossen Organisationen sind hierarchische Strukturen meist komplex ausgebildet und Ziele übernehmen dann eine hierarchie-übergreifende Koordinationsfunktion. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 2 Von der Vision zur Unternehmensstrategie – Zusammenhang von Vision, Unternehmenspolitik, Strategie und Zielsystem  Klare Ziele zählen zu den Kernbestandteilen einer Strategie und sollen sicherstellen, dass Entscheidungsträgern auf oberen und unteren Managementebenen ihre Tätigkeiten auf ein gemeinsames Endergebnis ausrichten.  Ziele bestimmen den Handlungsspielraum von Entscheidungs- trägern, einen gewünschten Sollzustand mit möglichen Massnahmen und legen konkrete Zielgrössen fest, welche kurz-, mittel,- oder langfristig zu erreichen.  Das Erreichen der Ziele ist eines der wichtigsten Kontroll- grössen für den Erfolg – auch diese Ziele sollten der SMART-Formel folgen. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 3 Bildquelle: https://www.scribbr.at/modelle-konzepte-at/smart-methode/ Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 4 Unternehmensziele – Zielsystem Von der Vision zur Strategie: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 5 Von der Vision zur Strategie: Ziele und deren Funktionen Unternehmerische Ziele Orientierungs- bzw. Richtgrössen für das unternehmerische Handeln. Sie lassen sich folglich als Aussagen über angestrebte zukünftige Zustände auffassen, die aufgrund der unternehmerischen Aktivitäten erreicht werden sollen. Funktionen von Zielen  Orientierungs- und Lenkungsfunktion  Möglichkeit der Erfolgskontrolle  Motivationsfunktion Effektivität („doing the right things“) = Mass/Grad der Zielerreichung (Was soll erreicht werden) Effizienz („doing the things right“) = Mass/Grad der Wirtschaftlichkeit (Wie muss es getan werden https://www.youtube.com/watch?v=nuTAJpQTLLU Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 6 Von der Vision zur Strategie: Effizienz und Effektivität Quelle: https://www.projektron.de/blog/detailseite/effizienz-effektivitaet-3851/ Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 7 Von der Vision zur Strategie: Unternehmensziele – Ziele und Zielarten Die für die ökonomischen Ziele werden in Formal- und Sachziele unterteilt: Formalziele sind z. B. der Gewinn, die Produktivität. («Woran messe ich meinen Erfolg?"). Sachziele betreffen die Leistungen (Produkte, DL), die ein Unternehmen am Markt anbietet. («Welche Leistungen muss ich erfüllen?"). Eine weitere Differenzierung erfolgt nach ökonomischen und nicht-ökonomischen Zielen:  Ökonomische Ziele sind finanzielle Grössen wie Umsatz, Gewinn, Rentabilität etc.  nicht-ökonomische Ziele sind z.B. Macht, Prestige, Arbeitszufriedenheit etc. Ziele bestimmen, worauf sich das Handeln einer Unternehmung / Institution ausrichten sollte. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 8 Von der Vision zur Strategie: Unternehmensziele – Zielbeziehungen Da Unternehmen stets mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, stellt sich die Frage ihrer Verträglichkeit. Zu nennen sind drei Formen: 1. Zielkomplementarität 2. Zielkonkurrenz 3. Zielneutralität (indifferente Beziehung)  Komplementäre Ziele: sind Ziele, bei denen Massnahmen zur Steigerung des einen Ziels gleichzeitig auch die Zielerreichung des anderen Ziels begünstigen.  Konkurrierende Ziele: sind Ziele, bei denen Massnahmen zur Steigerung des einen Ziels der Zielerreichung des anderen Ziels entgegenwirken.  Neutrale Ziele: sind Ziele, bei denen Massnahmen zur Erreichung des einen Ziels die Zielerreichung des anderen Ziels nicht beeinflussen. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 9 Von der Vision zur Strategie: Unternehmensziele – Zielbeziehungen Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 10 Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre Wertschöpfung und Zielsysteme von Unternehmen und NPO/NGO Managementcockpit und Erfolgsmessung Prof. Dr. Charlotte Hofstetter 29. September 2024 www.fhnw.ch/wirtschaft Lernziele Sie  können das Zielsystem einer Unternehmung, dessen Aufbau und Zielbeziehungen erläutern und den Unterschied zwischen Formal- und Sachzielen erklären;  Kennen die SMART-Formel und könne diese an einem Beispiel erläutern;  kennen die Begriffe Effizienz, Effektivität, Wertschöpfung (der Branche, des Betriebes), Vorleistung/Transformationsleistung/Mehrwert sowie Wertaktivitäten/ Wertkette/ primäre und unterstützende Aktivitäten/ Gewinnspanne erläutern  können die Wertkette nach Porter an einem Beispiel anwenden/erläutern;  kennen den Begriff der nachhaltigen Wertschöpfung und können diesen im Zusammenhang mit der Corporate Social Responsibility CSR erläutern  kennen und verstehen das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit und können dieses an Beispielen erklären; Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Dr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 12 Lernziele Sie  können mindestens 3 der 17 Sustainable Development Goals SDG benennen, deren Implikation für ein ausgewähltes Unternehmen darlegen und anhand konkreter Beispiele erläutern;  kennen die Begriffe Aktionsparameter, Erwartungsparameter und können diesen im Zusammenhang mit Managemententscheiden bzw. -aufgaben erläutern;  Können den Nutzen/die Bedeutung sowie die Nutzer eines Management Cockpit darlegen und an Beispielen verdeutlichen;  können das Kennzahlensystem einer Unternehmung und dessen Bedeutung als wichtiges Instrument im Management Cockpit erläutern,  können mindestens 3 mögliche Key Performance Indicators (KPI) benennen und auf dein konkretes Fallbeispiel anwenden.  kennen die Begriffe Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Gewinn. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Dr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 13  Literatur/ YouTube Videos und Online Tutorials/ ergänzendes Unterrichtsmaterial Auf Moodle  «Performannce Management»: Kurzes Skript zur Bedeutung des Performance- Management  «BWL Kennzahlen»: Prof. Dr. sc. Siegfried von Känel: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen;  «Zentrale betriebswirtschaftliche Kennzahlen»: Siffert, Sättele & Partner - Wirtschaftsprüfungsgesellaschaft (Hrsg.): Wichtige betriebswirtschaftliche Kennzahlen;  «Geschäftsberichte lesen und verstehen» : Kurze Anleitung zur Interpretation von Geschäftsberichten, herausgegeben von KPMG; Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Fr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 14 Literatur/ YouTube Videos und Online Tutorials/ ergänzendes Unterrichtsmaterial Links  Wertschöpfung - einfach und neutral erklärt: https://www.youtube.com/watch?v=6nM5Dj1znEY  Die Agenda 2030 zur nachhaltigen Entwicklung mit 17 Zielen und 169 Unterzielen:Lernvideo (Dauer 4:13 Minuten): https://www.eda.admin.ch/agenda2030/de/home/agenda-2030/die-17-ziele-fuer-eine-nachhaltige- entwicklung.html  https://www.youtube.com/watch?v=nuTAJpQTLLU  Wertschöpfungskette nach Porter - Produktionswirtschaft einfach erklärt: https://www.youtube.com/watch?v=pnG2WdX7e8s  Die Agenda 2030 zur nachhaltigen Entwicklung mit 17 Zielen und 169 Unterzielen: https://www.eda.admin.ch/agenda2030/de/home/agenda-2030/die-17-ziele-fuer-eine-nachhaltige- entwicklung.html  Effektivität und Effizienz https://www.youtube.com/watch?v=nuTAJpQTLLU  Zur Kinderarbeit /CSR vgl.: https://www.youtube.com/watch?v=C7TbmhPL83I und dazu Folie 43 und das Dossier: https://www.quarks.de/gesellschaft/darum-ist-uns-kinderarbeit-beim-kleiderkauf-egal/ Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Fr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 15  Wertschöpfung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Fr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 16  Wertschöpfung, Wertschöpfungsprozess, Wertschöpfungsrechnung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 17  Wertschöpfung - Sichten auf die Wertschöpfung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 18  Wertschöpfung – Sicht des (eigenen) Betriebes /der Unternehmung  Wertschöpfung aus Sicht der Unternehmung findet dann statt, wenn aus dem angebotenen Produkten/Angeboten/Leistungen ein Mehrwert in Form von Ertrag entsteht, d.h. von den Kunden für eine bestimmte Leistung mehr bezahlt wird, als das Unternehmen zu dessen Erstellung Produktionsfaktoren verbraucht hat. Wertschöpfung beschreibt dabei ein Geschäft, bei dem nicht nur die Kosten gedeckt wurden, sondern auch Mehrwert erzielt wurde.  Das Gegenteil von Wertschöpfung ist Verschwendung – hier überschreiten die Kosten den Ertrag (→Mehrwert), d.h. es wurde einfach zu viel Geld an den falschen Stellen ausgegeben um eine Wertschöpfung zu ermöglichen.  Wertschöpfung - einfach und neutral erklärt: https://www.youtube.com/watch?v=6nM5Dj1znEY Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 19  Wertschöpfung – Sicht des Betriebes am Beispiel Schreinerei Beschaffung von Verarbeitung Herstellung Verkauf Rohstoffen der Rohstoffe Tische Tische Dienstleistungen Strom, etc.… Vorleistung Transformation Output /Leistung In einer Schreinerei ist die Wertschöpfung gleich dem Umsatz aus den verkauften Tischen minus den Kosten für das Holz und minus den Kosten der eingekauften Hilfs- und Betriebsstoffe (z.B. Leim, Schrauben, Strom) und Dienstleistungen Dritter (Transport, Lagerung). Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 20  Wertschöpfung – Sicht des Betriebes/ der Unternehmung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 21  Wertschöpfung – Sicht des Betriebes/ der Unternehmung Wertschöpfung = Leistung minus der Vorleistung, wobei  Leistung = Wert des Endproduktes und Vorleistung  Vorleistung = eingekaufte Güter und Dienste, die im Leistungserstellungs-prozess (z.B. Produktion) verbraucht werden (zugelieferte Materialien, Hilfs- und/oder Betriebsstoffe, bezogene Dienst- und/oder Serviceleistungen).  Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist damit gleich dem gesamten Umsatz des Unternehmens minus der eingekauften - heisst fremd erstellten - Gütern. Wertschöpfung misst den Ertrag aus wirtschaftlicher Tätigkeit als Differenz zwischen der Leistung eine Unternehmung und der zur Leistungserstellung benötigten Vorleistung. Wertschöpfung - einfach und neutral erklärt: https://www.youtube.com/watch?v=6nM5Dj1znEY Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 22  Wertschöpfung – Sicht des Betriebes am Beispiel Käserei  Die Käserei produziert unter betriebswirtschaftlich optimalen Bedingungen einen 10kg Laib Käse mit einem Marktwert von etwa 100 CHF.  Hierfür musste die Käserei 20 CHF für Milch, 5 CHF für Energie und 10 CHF für Transport, Lagerung und Reifung durch einen Affineur aufwenden.  Der Laib wird an einen Grosshändler für 80 CHF verkauft; die Käserei selber hat somit einen Mehrwert von 45 CHF geschaffen.  Von diesem Mehrwert muss die Käserei 32 CHF aufwenden, um Löhne und Sozialleistungen abzudecken, weitere 8 CHF fallen als Mehrwertsteuer an, d.h. es bleiben schliesslich 5 CHF als Gewinn pro Käselaib (Mehrwert > Gewinn / Ertrag).  Der Grosshändler wiederum verkauft den Käselaib in Vierteln à 2.5 Kilo zu jeweils 22,50 CHF an vier Einzelhändler – er erzielt somit Verkauf des Käselaibs (10 kg) eine Wertschöpfung von 10 CHF.)  Der Einzelhändler verkauft das kg Käse zu 1 CHF. (Quelle:. https://www.buero-kaizen.de/wertschoepfung/ )  Der Händler hat aus Milch ein höherwertiges Produkt, nämlich Käse, hergestellt; durch diesen Wertschöpfungsprozess entsteht einen Mehrwert von 45.- CHF. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 23  Wertschöpfung – Sicht des Betriebes am Beispiel Käserei  Somit ergibt sich folgende Wertschöpfungskette, die am Ende den Wert des Gutes Käselaib definiert und diesen in seine einzeln erzeugten Mehrwerte zerlegt: ⟶ Molkerei: 20 CHF. Vorleistung ⟶ Energieerzeuger: 5 CHF. ⟶ Lagerhaltung, Reifung & Auslieferung (Affineur) 10 CHF. ⟶Käserei: 45 CHF., davon: Transformationsleistung > Löhne und Sozialleistungen: 32 CHF. > MWST. 8 CHF → Mehrwert der Käserei > Gewinn: 5 CHF. ⟶ Grosshändler: 10 CHF. ⟶ Einzelhändler: 10 CHF: → Mehrwert Gross- und ⟶ Summe (= Verkaufswert des Käses Einzelhandel): 100 CHF Einzelhandel (Quelle:. https://www.buero-kaizen.de/wertschoepfung/ ) Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 24  Wertschöpfung – Wertschöpfungsrechnung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 25  Wertschöpfung - Sicht der Branche Wertschöpfung des Wertschöpfung des Wertschöpfung des Branchen- vorangegangenen Herstellers nachfolgenden Wert- Lieferanten Abnehmers schöpfung Holzerzeugung Holzverarbeitung Lagerung, Verteilung, Forstbetrieb Schreinerei Vermarktung Möbelladen Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 26  Wertschöpfung – Wertekette, Wertaktivitäten & geschaffener Wert  Der Wertschöpfungsprozess (die Leistungserstellung) lässt sich auch in Funktionen abbilden (Gliederung nach Funktionen innerhalb der Unternehmung).  Funktionen sind Aufgaben, welche zur Leistungserstellung notwendig sind.  Da zur Schaffung von Werten innerhalb eines Unternehmens verschiedene Tätigkeiten verrichtet werden, werden diese aufgeteilt, um sie besser analysieren zu können.  Durch diese Aufteilung in verschiedene, aufeinander folgende Tätigkeiten entsteht eine Kette = Wertkette. Der geschaffene Wert (Marge/Gewinn) ist die Differenz zwischen max. Zahlungsbereitschaft des Kunden und den (Gesamt-) Kosten des Unternehmens Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 27  Wertschöpfung – Wertekette, Wertaktivitäten & geschaffener Wert https://www.youtube.com/watch?v=pnG2WdX7e8s Wertschöpfungskette nach Porter - Produktionswirtschaft einfach erklärt! Dauer 6:19 Minuten Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 28  Wertschöpfung – Wertekette, Wertaktivitäten & geschaffener Wert Wertaktivitäten sind die physischen und technologischen Aktivitäten, aus denen ein Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft. Bei der Wertkette nach Porter wird zwischen primären und unterstützenden (Wert-) Aktivitäten unterschieden:  Primäre Aktivitäten sind Tätigkeiten im direkten Herstellungs- prozess = alles was mit der Leistungserstellung von Produkten und Dienstleistungen direkt zu tun hat.  Unterstützende Aktivitäten sind Aktivitäten, welche die Produktion unterstützen und damit indirekt am Erfolg bzw. am Wert des Produktes/der Dienstleistung beteiligt sind. Weiter beinhaltet die Gewinnspanne die Differenz zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstehen. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 29  CSR-Definitionen und Konzepte Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Fr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 30  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 31  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR-Definitionen und Konzepte  Unternehmerische Gesellschaftsverantwortung (Nachhaltige Unter- nehmensführung - Corporate Social Responsibility = CSR)  “Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können” (Gro Harlem Brundtland, 1987, Our Common Future)  CSR bedeutet, dass Unternehmen soziales Engage- ment und Umweltbelange in ihre Geschäftstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit gesellschaftlichen Interessengruppen auf freiwilliger Basis integrieren. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 32  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR Definitionen und Konzepte Das Drei-Säulen-Modell (Triple Bottom Line)  Das Grünbuch definiert das Drei-Säulen-Modell als "Konzept, das davon ausgeht, dass die Gesamtperformance eines Unternehmens daran gemessen werden sollte, in welchem Masse sie beiträgt zu wirtschaftlichem Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital."  Auch beim übergeordneten Ziel der nachhaltigen Entwicklung werden diese drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales berücksichtigt. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 33  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR-Definitionen und Konzepte  3 zentrale Punkte unterscheidet nachhaltige Entwicklung vom Umweltschutz: → Fokus Mensch und Bedürfnisse vs. Fokus Umwelt → Nutzen vs. Bewahren → Entwicklung vs. Status Quo zentrale Punkte von nach- Grundlegende Elemente = 3 Säulen haltiger Entwicklung im  Erde als ökologische Gegensatz zu Umweltschutz: Rahmenbedingung - A) Fokus: Mensch vs. Umwelt  Auf der wir Menschen in einer - B) Nutzen vs. Bewahren sozialen Gemeinschaft leben  und miteinander wirtschaften. - C) Entwicklung vs. Status Quo Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 34  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR und Nachhaltigkeit beim Bund Präambel vom 18. April 1999 Agenda 2030 Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 35  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR und Nachhaltigkeit beim Bund Agenda 2030  Die Agenda 2030 zur nachhaltigen Entwicklung mit 17 Zielen und 169 Unterzielen  Lernvideo (Dauer 4:13 Minuten): https://www.eda.admin.ch/agenda2030/d e/home/agenda-2030/die-17-ziele-fuer- eine-nachhaltige-entwicklung.html  17 Sustainable Development Goals - 17 Ziele für eine Quelle: https://www.eda.admin.ch/agenda2030/de/home/agenda- nachhaltige Entwicklung 2030/die-17-ziele-fuer-eine-nachhaltige-entwicklung.html Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 36  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR und Nachhaltigkeit beim Bund Zusammenarbeit mit der Aktionsplan Monitoring Zivilgesellschaft, und Bericht- Wissenschaft, erstattung Wirtschaft Bund als Vorbild Zusammen- Nat./Internat. arbeit mit Internationale Rahmen- Kantonen/ s Engagement bedingungen Gemeinden Strategie des Bundes zu einer Nachhaltigen Entwicklung zur Einhaltung der globalen Agenda 2030: “Ziel der Strategie ist, auf Bundesebene eine kohärente Politik für die nachhaltige Entwicklung der Schweiz zu gewährleisten. Die Strategie ist damit primär ein Instrument zur Koordination der Aktivitäten des Bundes, dient aber auch als Orientierungsrahmen für weitere Akteure”. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 37  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR Definitionen und Konzepte Ökonomie/1 Marktleistung (Umwelt) Ökologie Gesellschaft (Umwelt) (Soziales) (Soziales) Ökonomie/2 (Wirtschaft) Finanzielle Leistung Ziel: Nachhaltigkeit von Volkswirtschaften Ziel: Nachhaltigkeit von Unternehmen Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 38  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR Definitionen und Konzepte Triple Bottom line Bereich: Gesellschaft Profit Arbeitsrechte, Sicherheit und Gesundheit, Bildung, Wohlstand, Planet People Wohlfahrt, Kultur, Entwicklung, Soziale Absicherung, etc. Triple Bottom line Bereich: Wirtschaft Profit Aktienpreis, Return on Investment, Gewinn, Kostenreduktion, Planet People Profitabilität, Zugang zu Kapital, etc Triple Bottom line Bereich: Umwelt Profit Werkstoffe, Energie, Wasser, Biodiversität, Emission, Abfall, Produkte und Dienstleistungen, Transport und Verkehr. Planet People Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 39  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung CSR Definitionen und Konzepte Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 40 Nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltige Entwicklung, CSR - warum eigentlich? Quelle: Dana Wolff: CSR – Was bringt das eigentlich?, 2019; in: https://particulate.de/blog/csr/csr-was-bringt-das-eigentlich/ Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 41  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung Beispiele (Einzelhandel) Migros  https://corporate.migros.ch/de/nachhaltigkeit/nachhaltige-produkte/labels- marken.html?gclid=EAIaIQobChMIiaOG3aKZgIVw_ZRCh3d8gWsEAAYASAA EgJRbvD_BwE COOP:  https://youtu.be/L0WlglZFO_E Dauer 2:08 Minuten  https://www.taten-statt-worte.ch/de.html Werbevideo 0:45 Minuten LIDL  https://corporate.lidl.ch/de/newsroom/pressreleases/2021/lidl-schweiz- veroeffentlicht-neuen-nachhaltigkeitsbericht ALDI  https://www.aldi- nord.de/content/dam/aldi/corporateresponsibility/de/nachhaltigkeitsbericht/201 7/sonstige/downloads-und-archiv/de/ALDI_Nord_Nachhaltigkeitsbericht_2021- DE.pdf.res/1658661278911/ALDI_Nord_Nachhaltigkeitsbericht_2021-DE.pdf Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung Nachhaltiger Konsum: Wunsch und Wirklichkeit Warum schlägt sich der nachhaltige Verbrauch oft nur selten durch? Kinderarbeit: https://www.youtube.com/watch?v=C7TbmhPL83I und dazu auch: https://www.quarks.de/gesellschaft/darum-ist-uns-kinderarbeit- beim-kleiderkauf-egal/ Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 43  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung Nachhaltiger Konsum: Woran dieser oft scheitert Kund*innen kaufen sich mit psychologischen Tricks frei  Bandwagon-Effekt/Mitläufereffekt: Die deskriptive Norm „Es machen ja alle, also kann auch ich es machen.“ Konkret heisst das: Man sieht bei Primark, KiK, H&M und Co, wie Menschen massenweise Schnäppchen einkaufen, und denkt: „Wenn alle es tun, wird es in Ordnung sein.“ Deskriptive Normen beziehen sich demnach auf das, was die Mehrheit tut. Sie unterscheiden sich oft von Verhalten, das man eigentlich für ethisch oder moralisch richtig hält.  Die moralische Lizensierung: Sie beschreibt das Phänomen, dass Menschen ohne Schuldgefühle eine schlechte Tat vollbringen können, wenn sie zuvor eine gute Tat getan haben. „Zum Beispiel spendet man einer Kinderhilfsorganisation und kauft sich somit ein gutes Gewissen“. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 44  CSR: Nachhaltige Wertschöpfung – Nachhaltige Entwicklung Nachhaltiger Konsum: Woran dieser oft scheitert! Kund*innen kaufen sich mit psychologischen Tricks frei  Rationalisierung: erklärt, warum man wieder ein T-Shirt für vier Franken kauft, wenn man es schon einmal gemacht hat, obwohl man es besser wissen müsste. Zwei Aspekte stehen dann im Kopf der Konsument*innen im Konflikt (kognitive Dissonanz): das ethische Bewusstsein auf der einen Seite – und auf der anderen Seite die bereits getätigte Kaufhandlung.Da man jetzt sein Handeln nicht mehr rückgängig machen kann und diesen Konflikt durchaus als unangenehm erlebt, sucht man nach Rechtfertigungen. Im Fall des T-Shirt-Kaufs könnte man zum Beispiel den Schluss ziehen, dass es den Menschen in den Produktionsländern sogar noch schlechter gehen würde, wenn man das T-Shirt nicht gekauft hätte“. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 45 Wunsch und Wirklichkeit: Nachhaltige Wertschöpfung, nachhaltige Entwicklung, CSR Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 46  Aktionsparameter des Managements Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre/ Dozentin: Prof. Fr. Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 47  Gestaltungsvariablen und Parameter des Managements  Die vom Management durch den Einsatz der Aktionsparameter nur indirekt beeinflussbaren Grössen bezeichnet man als Erwartungsparameter.  Bei dem Erwartungsparameter handelt es sich um variable Grössen, die nur indirekt durch die Aktionsparameter beeinflusst werden können. => nur indirekt beeinflussbare ökonomische Grössen.  Sie dienen als Grundlage für die Festlegung von Zielgrössen/Zielwerten.  Beispiele für Erwartungsparameter sind Absatzmenge, Umsatz, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Kunden- oder Mitarbeiterloyalität etc.  Beispiel für den Zusammenhang Aktionsparameter und Erwartungsparameter: Verändert ein Betrieb z.B. den Preis eines Produktes (Aktionsparameter), so wird eine Änderung der Absatzmenge erwartet (Erwartungsparameter) Quellen: Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Aktionsparameter; Vgl. dazu auch: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/aktionsparameter-27940; und vgl. https://www.wirtschaftslexikon24.com/d/erwartungsparameter/erwartungsparameter.htm Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 48  Gestaltungsvariablen und Parameter des Managements  Aktionsparameter: Beispiele sind Preis und Konditionen, Menge, Qualität, Werbung und Marktinformation, Serviceleistungen, Investitionen (Forschung, Produktentwicklung, Mitarbeiterentwicklung) etc.  Auf der obersten Managementebene (strategisches Management) betreffen die Schlüsselentscheide die Gestaltung der Aktions- parameter Unternehmensstrategie und Märkte, Organisationsstruktur, Technologie und Unternehmenskultur, Finanzierungsstrategien- Quellen: Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Aktionsparameter Vgl. dazu auch: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/aktionsparameter-27940 und vgl. https://www.wirtschaftslexikon24.com/d/erwartungsparameter/erwartungsparameter.htm Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 49  Kennzahlensysteme Schlüsselinformationen im Management-Cockpit  Um bezüglich der Aktionsparameter bzw. der indirekt beeinflussbaren Grössen (Erwartungsparameter) möglichst gute Entscheide treffen zu können, nutzt das Management analog der Instrumente und Daten beim Piloten verschiedene Instrumente.  Ein zentrales Instrument im Management Cockpit ist das Kennzahlensystem. (Weitere Schlüsselinformationen zieht das strategische Management aus der SWOT-Analyse, der Markt-, Branchen und Konkurrenzanalyse, der Portfolioanalyse, der Stakeholder-, Kunden- und/oder Zielgruppenanalyse etc. Siehe dazu später)  Eine einheitliche Definition der (Schlüssel-)Kennzahlen im Unternehmen ist die wichtigste Voraussetzung zur effektiven Nutzung von Kennzahlensystemen. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 50  Kennzahlensysteme – Schlüsselinformationen  Auch die periodische Überprüfung der Kennzahlen muss festgelegt werden: Bei manchen Kennzahlen ist eine tägliche Überprüfung notwendig, bei anderen kann ein halbjährlicher Check sinnvoll sein. Aus der periodischen Kontrolle lassen sich Trends ablesen oder den Stand im Vergleich zu Vorperioden wiedergeben.  Die Konstruktion und Pflege eines Kennzahlensystems ist oft recht aufwendig; dies u.a. wegen der hohen Anzahl (und weiterhin wachsenden) Datengrundlagen /Datenquellen.  Für die Berechnung der Schlüsselgrössen müssen die verschiedensten (IT-) Systeme abgefragt werden.  Im Zentrum jeder Analyse stehen die vom Unternehmen definierten Key Performance Indicators (KPI). Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 51  Kennzahlensysteme und KPI  Kennzahlen lassen sich gliedern in - Erfolgskennzahlen, - Liquiditätskennzahlen, - Rentabilitätskennzahlen, - Kennzahlen zur Vermögensstruktur (Bilanzkennzahlen), - Schuldenkennzahlen, - sowie zur Umschlagshäufigkeit.  Key-Performance-Indicator (KPI) bezeichnen Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann. Quelle: KPI -Definition, Bedeutung und Beispiele für eine erfolgreiche Nutzung, 2023, https://www.acquisa.de/magazin/kpi-was-ist-das Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 52 Kennzahlensysteme – Visualisierung im Management-Cockpit  Die Kennzahlenerfassung und -visualisierung erfolgt heute i.d.R. automatisiert in Form eines Kennzahlen-Dashboards für das Management (= technisch-visuelle Umsetzung eines Kennzahlensystems). Dabei werden grosse Mengen meist verteilter Daten in verdichteter Form und grafisch visualisiert dargestellt. Durch die Verwendung von Charts und Kennzahlen mit Statusanzeige und Trendentwicklungen soll die Entscheidungsfindung verbessert werden  Kennzahlensysteme und deren Visualisierung als eigenständiges Informationssystem oder als Bestandteil eines Management-Cockpits realisiert werden. Ein Management-Cockpit ist eines der wichtigsten Informationen für die Geschäftsleitung und das (strategische) Management in dar. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 53  Das Management-Cockpit Ein typisches Management-Cockpit: Charts und Tachometer sollen Manager bei Entscheidungen unterstützen (Quelle: Microstrategy). In: Klaus Manhart: Grundlagenserie Business Intelligence (Teil 2) - Berichtssysteme: Kennzahlen, Dashboards und Scorecards, in:Computerwoche.de/ https://www.tecchannel.de/a/berichtssysteme-kennzahlen-dashboards-und- scorecards,1758102 Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 54  Performance Management  Das auf diesem Informationssystem/Cockpit basierende Leistungsmanagement oder «Performance Management» bezeichnet die Steuerung der Unternehmung durch das Managements einer Organisation.  Gemessen und gesteuert wird die Zeit zur Erbringung von Leistungen sowie die dabei eintretende Bindung von Ressourcen. Im Ergebnis soll die geleistete Arbeit (Leistung mal Zeit) bewertet werden.  Das Performance Management kann sich auf die Leistungserbringung einer Unternehmung oder auf die Leistungsmessung einzelner Mitarbeiter, Mitarbeiter- gruppen sowie auf Prozesse beziehen.  Performance-Measurement ist ein Prozess, bei welchem verschiedenste Informationen im Hinblick auf die Performance von Individuen, Gruppen, Organisationen, Systemen oder Komponenten gesammelt, als Kennzahlen analysiert und dargestellt werden. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Dozentin: Charlotte Hofstetter www.fhnw.ch/wirtschaft 55