Strategisch Management

• Strategie is een langetermijnplan om organisatiedoelen te realiseren.
• Het omvat het maken van keuzes tussen verschillende opties en middelen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.
• Strategisch management is het proces van plannen, analyseren, monitoren en beoordelen om de strategische doelen van een organisatie te bereiken.
• Het houdt continu rekening met veranderingen in de omgeving, zowel intern als extern.
• Een goede strategie is van belang omdat het richting, legitimiteit en commitment aan de organisatie geeft.
• Het helpt om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en ondersteunt het behalen van een duurzaam concurrentievoordeel.
• Een goede strategie geldt voor alle soorten organisaties, zowel profit als non-profit.

Criteria voor een goede strategie (Bradley et al., 2011)

• Een goede strategie moet de markt kunnen verslaan, gebaseerd zijn op een echte bron van voordeel (positie of speciale capaciteiten), en zich richten op heldere marktsegmentatie.
• Het moet anticiperen op trends, beschikken over unieke klant-/marktinzichten en robuust zijn bij veranderende omstandigheden.
• Een goede strategie moet wendbaar en betrouwbaar zijn, vertekeningen voorkomen, goed worden uitgevoerd en vertaald zijn naar concrete stappen met middelen.
• Strategieën moeten continu worden bijgesteld omdat de aannames waarop organisaties zijn gebouwd, kunnen verouderen.
• Marktgeoriënteerde organisaties opereren via de markt, zijn gericht op winst en concurrentie, en zijn bijvoorbeeld bedrijven in de private sector.
• Niet-marktgeoriënteerde organisaties hebben geen winstoogmerk, zijn actief in het publieke domein, hebben doelen bepaald door wetgeving en meer beperkingen in autonomie en beloningen.

Beperkingen volgens Tompkins (2005)

• Doelen formuleren is politiek bepaald, vaak vaag en tegenstrijdig.
• Delegeren kent Beperkte autonomie en angst voor fouten.
• Resultaten meten omdat doelen en uitkomsten moeilijk meetbaar zijn.
• Belonen door het gebrek aan prestatie-indicatoren en beperkte beloningssystemen.

Unieke kenmerken publieke sector

• Besluitvorming is verspreid over meerdere partijen (fragmented authority).
• Openbare besluitvorming beperkt snelheid en autonomie (transparantie).
• Doelen zijn vaak vaag of conflicterend (bijv. veiligheid vs. privacy) (ambiguïteit).
• Regels beperken innovatie en snelheid (procedural constraints).

Verschillen tussen typen publieke organisaties

• Production agencies hebben Meetbare output (bv. postbedrijf).
• Procedural agencies: Proces staat centraal (bv. rechtbank).
• Craft agencies: Resultaten zijn zichtbaar, maar output is lastig te meten (bv. brandweer).
• Coping agencies: Output en uitkomsten zijn moeilijk te meten (bv. onderwijs).

Andere belangrijke concepten

• Doelstellingen: Lange termijn doelen van de organisatie.
• Concurrentievoordeel: Uniek voordeel t.o.v. concurrenten.
• Deliberate strategy: Vooraf geplande strategie.
• Emergent strategy: Strategie ontstaat gaandeweg.
• SWOT-analyse: Interne sterktes/zwaktes vs. externe kansen/bedreigingen.
• PESTEL-analyse: Externe analyse: Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal.
• Long-linked / mediating / intensive technology: Verschillende vormen van technologiegebruik in publieke organisaties.

Organizational purpose

• Mission: Waarom bestaat het bedrijf? Richting voor keuzes.
• Vision: Gewenste toekomst van het bedrijf. Hoe willen we dat de toekomst eruitziet?

Missie en Visie

• Meestal vastgesteld door de board of directors, met input van stakeholders.

Elementen van een Mission

• Purpose: Doel van de organisatie.
• Beliefs: Geloofsovertuigingen en idealen.
• Values: Waarden die de organisatie belangrijk vindt.
• Business Definition: Wat het bedrijf doet en hoe het zich positioneert.

Shareholder vs. Stakeholder Value

• Shareholder: Focus op aandeelhouders en winst.
• Stakeholder: Focus op belangen van alle betrokken partijen.

Profitability vs. Responsibility

• Winst maken vs. Maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen.
• Moeilijke balans tussen economische winst en ethische verplichtingen.

Corporate Governance

• Rol: Besturen, controleren en uitvoeren van strategie.
• Leiden en toezicht houden.

3 Functies

• Forming (Vormen van missie).
• Performance (Prestatie verbeteren).
• Conformance (Toezien op naleving).

Paradox Profit vs. Responsibility

• Moeilijke balans: Winst → Maatschappelijke plichten.
• Het zoeken naar een balans tussen winst en ethiek.

Principal-Agent Probleem

• Probleem: Managers kunnen hun eigen belang nastreven in plaats van het aandeelhoudersbelang.
• Agenten kunnen andere doelen hebben dan de principals (eigenaren).

Shared Value

• Combineren van economische en maatschappelijke waarde.
• Het creëren van waarde voor zowel de maatschappij als het bedrijf.

Stakeholderanalyse

• Helpt strategisch te bepalen welke stakeholders prioriteit krijgen.
• Wie heeft de grootste invloed op de strategie?

Ethiek en Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

• Bedrijven hebben naast winst ook morele verplichtingen.
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen is belangrijk.

Vormen van Corporate Governance

• Anglo-Saxon model (VS) vs. Rijnlandmodel (Duitsland).
• Verschillen in controle en stakeholdersysteem.
• Verschillende systemen, afhankelijk van het land.

Board of Directors

• Cruciale rol bij strategie, toezicht en missie-uitvoering.
• Bestuurders nemen de beslissingen.

Maatschappelijke Verantwoordelijkheid

• Vergroot langetermijn-stabiliteit door stakeholdervertrouwen.
• Betrokkenheid van stakeholders zorgt voor duurzame groei.

Stakeholder Theorie

• Prioriteit geven aan stakeholders op basis van Power (Macht), Legitimacy (Rechtmatigheid) en Urgency (Dringendheid).

Definitie Stakeholder (Freeman)

• Iedereen die invloed heeft op of beïnvloed wordt door de doelen van een organisatie.
• Stakeholders kunnen zowel intern als extern zijn.

Voluntary vs. Involuntary Stakeholders (Clarkson)

• Voluntary: Investeren vrijwillig (bijv. aandeelhouders).
• Involuntary: Worden ongewild geraakt (bijv. omwonenden).

Legitimate Claims

• Eisen die als gerechtvaardigd worden gezien op basis van normen en wetten, Wettelijke en ethische eisen van stakeholders.

Types of Power

• Fysieke macht (macht om te dwingen) (coercive).
• Financiële middelen (macht door geld) (utilitarian).
• Morele/culturele invloed (ethische macht) (normative).

Latent Stakeholders (1 attribuut)

• Dormant (Macht).
• Discretionary (Legitimiteit).
• Demanding (Urgentie).

Expectant Stakeholders (2 attributen)

• Dominant (Macht + Legitimiteit).
• Dependent (Legitimiteit + Urgentie).
• Dangerous (Macht + Urgentie).

Definitive Stakeholders (3 attributen)

• Macht + Legitimiteit + Urgentie → hoogste prioriteit.
• Deze stakeholders hebben de meeste invloed en moeten het eerst worden behandeld.

Rol van Managers in Stakeholdermanagement

• Bepalen wie prioriteit krijgt en belangen verwerken in de strategie.
• Managers moeten strategieën aanpassen aan de belangrijkste stakeholders.

Actual vs. Potential Relationships

• Actief betrokkenen (bijv. werknemers) (actual).
• Mogelijke toekomstige betrokkenen (bijv. nieuwe investeerders) (potential).

Legitimacy als Sociaal Construct

• Wat als legitiem wordt gezien, verandert mee met maatschappelijke normen.

Macht & Legitimiteit

• Belangrijk om te bepalen wie stakeholders zijn en wie invloed heeft.

Strategie als sleutelvraagstuk

• Strategie is de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken. Het is de keuze van acties en middelen om een competitief voordeel te behalen.
• Intended Strategy: Het geplande pad.
• Realized Strategy: Wat er daadwerkelijk gebeurt, de uitvoering in de praktijk.

Strategie in Theorie vs. Praktijk

• Intended Strategy: De strategie zoals bedacht, het oorspronkelijke plan.
• Realized Strategy: Wat er in de praktijk wordt uitgevoerd, inclusief onvoorziene aanpassingen.

Vier Categorieën Strategisch Redeneren

• Identificeren: Herkenning van problemen en kansen.
• Diagnosticeren: Analyseren van interne sterktes/zwaktes en externe kansen/bedreigingen.
• Bedenken: Het ontwikkelen van strategische opties om problemen op te lossen.
• Realiseren: De strategie daadwerkelijk uitvoeren.

Strategische Analyse & Vorming

• Strategic Issue Identification: Het vaststellen van de missie en prioriteiten door strategische problemen te herkennen.
• Strategy Diagnosing: Onderzoeken van externe invloeden (marktkansen) en interne sterktes/zwaktes.
• Option Generation: Creëren van meerdere strategische opties om problemen op te lossen.

Planningssystemen

• Formele Planningsystemen: Bieden structuur en controle, maar zijn inflexibel en kunnen innovatie belemmeren.
• Informele Planningsystemen: Flexibel, ruimte voor leren en aanpassen, ideaal in onzekere omgevingen.

Strategieontwikkeling

• Deliberate Strategy: Vooraf gepland, gestructureerd en voorspelbaar.
• Emergent Strategy: Ontstaat geleidelijk, past zich aan veranderingen en nieuwe inzichten aan.

Voordelen van Formele Planningsystemen

• Bieden richting en coördinatie.
• Vroegtijdige commitment aan acties voor focus.
• Efficiënt gebruik van middelen door gestructureerde planning.

Strategy Emergence

• De strategie ontwikkelt zich onderweg. Dit komt door emergente strategie die zich aanpast aan veranderende omstandigheden en nieuwe inzichten.

Incrementalisme

• Flexibiliteit om te experimenteren en te leren.
• Stimuleert ondernemerschap en innovatie.

Nadelen

• Gebrek aan coördinatie en richting.
• Minder focus op lange-termijnstrategieën.

Incrementalisme vs. Muddling Through

• Incrementalism: Proactief met kleine stapjes richting verbetering.
• Muddling Through: Reactief, improviseren bij onverwachte omstandigheden.

Strategisch Proces

• Objective Setting: Doelen en richting bepalen.
• Strategic Programming: Uitwerken van concrete stappen.
• Budgettering: Financiële middelen toewijzen.
• Monitoring & Control: Voortgang volgen en bijsturen.
• Learning: Leren van ervaringen en de strategie verbeteren.

Verdieping in de Stappen

• Objective Setting: Duidelijke en meetbare doelen formuleren.
• Strategic Programming: Concrete acties en middelen vastleggen.
• Budgettering: Toewijzen van financiële middelen om de strategie uit te voeren.

Monitoring

• Voortgang volgen en eventuele problemen detecteren. Control: Meten van prestaties en bijsturen.
• Learning: Reflecteren en verbeteren van de strategie.

Belang van Monitoring en Control

• Continu de voortgang volgen en problemen vroegtijdig opsporen.
• Prestaties meten en zo nodig bijsturen om doelen te bereiken.

Belang van Learning

• Leren uit successen en fouten helpt de organisatie om haar strategie te verbeteren en flexibel in te spelen op veranderingen in de omgeving.

Kernpunten

• Strategie = Handelingen om doelstellingen te bereiken.
• Intended vs. Realized Strategy: Het verschil tussen geplande strategie en uitgevoerde strategie.
• Strategisch proces = Doelen stellen → Programmering → Budgettering → Monitoren → Leren.
• Planningssystemen: Formele (gestructureerd) vs. informele (flexibel).
• Strategie moet zowel gepland als flexibel zijn.
• Scenario planning helpt bij het omgaan met onzekerheid.
• Monitoring, Control en Learning zijn essentieel voor succesvolle strategie-uitvoering.

Inhoudelijke strategieaccenten op organisatieniveau

• Bedrijfstakstructuur en Concurrentiemogelijkheden: Groep bedrijven met vergelijkbare producten of diensten.
• Concurrentie: Bedrijven strijden om marktaandeel en klanten binnen dezelfde sector.
• Belangrijk om markttrends en concurrenten te analyseren om een strategie te ontwikkelen die je positie versterkt.

Strategie op Verschillende Niveaus

• Functioneel Niveau: Strategieën per afdeling (bijv. marketing, HR).
• Business Niveau: Strategieën om te concurreren binnen een markt.
• Corporate Niveau: Strategieën die de hele organisatie beïnvloeden (fusies, overnames).
• Netwerk Niveau: Strategieën voor samenwerking tussen verschillende bedrijven (joint ventures).

Businessmodel en Waardecreatie

• Businessmodel = Hoe een bedrijf middelen (resources), activiteiten en producten/diensten organiseert om waarde voor klanten te creëren.

Waardepropositie

• Het aanbod dat het bedrijf aantrekkelijk maakt voor klanten, bijvoorbeeld op basis van:
• Prijs
• Kwaliteit
• Innovatie
• Waarde-toevoegende Activiteiten: R&D, productie, marketing, enz.
• Efficiëntie in deze activiteiten is cruciaal voor succes.
• Middelen: Wat het bedrijf nodig heeft om waarde te leveren (bijv. machines, technologie, personeel).

Concurrentievoordeel en Concurrentiescope

• Concurrentievoordeel: Het bedrijf biedt meer waarde voor klanten dan concurrenten. Dit kan door:
• Kostenleiderschap: Lage kosten, concurrentie via prijs.
• Differentiatie: Unieke producten/diensten die klanten willen.
• Focus: Specialisatie in een nichemarkt.
• Concurrentiescope: Bepaalt hoe breed of smal de markt is waarop het bedrijf zich richt (van breed tot niche).

Duurzaamheid van Concurrentievoordeel

• Concurrentiële verdedigbaarheid: Het vermogen om je voorsprong te behouden, zelfs als de markt verandert.
• Milieuconsistentie: Hoe externe factoren (wetgeving, technologie) de duurzaamheid van je voordeel kunnen beïnvloeden.

Waardeketen en Value Chain

• Waardeketen = De set van activiteiten die een bedrijf uitvoert om waarde te leveren (van inkoop tot service).

Primaire activiteiten

• Inkomende logistiek
• Productie/operaties
• Uitgaande logistiek
• Marketing & sales
• Service

Ondersteunende activiteiten

• Inkoop
• Technologische ontwikkeling
• HR
• Bedrijfscultuur en infrastructuur

Resource Based View (RBV)

• Resources: De middelen die nodig zijn om waarde te creëren:
• Materiële middelen: Gebouwen, machines.
• Immateriële middelen: Merkwaarde, patenten.

Competenties

• Vaardigheden die het bedrijf in staat stellen om zijn activiteiten succesvol uit te voeren.
• Kennis
• Vaardigheden
• Houding (mentaliteit)
• Capabilities: Het vermogen om middelen en activiteiten effectief in te zetten om doelen te bereiken.

Outside-in vs. Inside-out Strategie

• Outside-in: Kansen in de externe omgeving (marktontwikkelingen, trends, concurrentie).
• Bedrijf past zich aan aan de externe situatie.
• Inside-out:
• Focus op interne sterktes van het bedrijf (unieke middelen, moeilijk te imiteren capaciteiten).
• Belangrijk om strategische fit met de externe markt te hebben.

Kernpunten

• Strategie is zowel extern gericht (marktkansen) als intern gericht (sterke middelen).
• Het businessmodel moet waarde creëren voor de klant door de juiste mix van middelen, activiteiten en proposities.
• Concurrentievoordeel kan door kostenleiderschap, differentiatie of focus worden behaald.
• Duurzaam concurrentievoordeel vereist zowel sterke interne capaciteiten als het vermogen om externe kansen te benutten en bedreigingen te vermijden.

Internationale context

• Centrale Vraag: Moet een bedrijf zich aanpassen aan internationale diversiteit of juist inzetten op globalisering en standaardisatie?

Dimensies van Globalisering

• Worldwide scope: wereldwijde aanwezigheid van bedrijven.
• Worldwide similarity: afname van verschillen → meer homogeniteit.
• Worldwide integration: landen worden onderling meer afhankelijk.

Niveaus van Globalisering

• Micro (bedrijven): individuele ondernemingen die internationaliseren.
• Meso (businesses): industrieën/sectoren die mondiaal opereren.
• Macro (economieën): hele wereldeconomieën die integreren.

Internationale Managementvormen

• Standaardisatie: uniforme processen creëren.
• Coördinatie: afstemming tussen lokale entiteiten.
• Centralisatie: beslissingen nemen vanuit het hoofdkantoor.

Vier organisatievormen (Bartlett & Ghoshal)

• Gedecentraliseerde federatie: Lokale aanpassing, zelfstandigheid.
• Gecoördineerde federatie: Sommige standaardisatie + afstemming.
• Gecentraliseerde hub: Volledige controle en standaardisatie.
• Geïntegreerd netwerk: Samenwerking tussen lokale units én hoofdkantoor.

Globale Synergie

• Nodig voor kostenbesparing, efficiënte processen en uniforme producten.

Lokale responsiviteit

• Nodig als markten sterk verschillen (bijv. cultuur, wetgeving, consumentenvoorkeuren).

Twee Perspectieven: Global Convergence vs. International Diversity

• Global Convergence: Wereld als 'global village', Standaardisatie en centralisatie.
• International Diversity: Aandacht voor nationale verschillen, Lokale aanpassing en flexibiliteit.
• Belangrijkste Artikelen:1. Levitt (1983) – The Globalization of Markets: Twee krachten van globalisering: Technologie en Egalisatie van voorkeuren → gestandaardiseerde producten.
• Douglas & Wind (1987) – The Myth of Globalization: Consumentenwensen convergeren niet volledig en Nationale voorkeuren blijven belangrijk.
• Porter (1998) – Clusters and the New Economics of Competition: Clusters: geografische concentraties van bedrijven, leveranciers en ondersteunende instellingen.

Casus KFC (Toepassing)

• Factoren bij internationale expansie: Country Factors, Industry Factors en Firm Factors.
• 69% franchising: snelle lokale adaptatie, weinig controle.
• Franchises zijn beter in lokale aanpassing.
• 21% dochterondernemingen: meer controle, minder lokale responsiviteit.
• Dochterondernemingen benutten makkelijker synergie.
• 10% joint ventures: samenwerking en risico delen.
• Bedrijven moeten wereldwijd strategisch denken, maar ook erkennen dat lokale aanpassingen nodig zijn; ze kunnen niet overal dezelfde aanpak toepassen.