Strategie en Organisaties

Strategie en basistypen van organisaties

• Een strategie is een langetermijnplan voor het realiseren van organisatiedoelen.
  • Het impliceert keuzes maken om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.
  • Een 'goede' strategie leidt tot een verdedigbaar concurrentievoordeel.
• Strategisch management is het proces van plannen, analyseren, monitoren en beoordelen van strategische doelen, rekening houdend met interne en externe veranderingen.
  • Het omvat het formuleren, implementeren en evalueren van beslissingen om langetermijndoelen te bereiken.
  • Een sterke strategie stelt organisaties in staat om effectief in te spelen op interne en externe ontwikkelingen.
• Een goede strategie is belangrijk voor alle soorten organisaties, zowel profit als non-profit, en waarborgt continuïteit door een duurzaam en verdedigbaar concurrentievoordeel.
• Een strategie geeft richting, legitimiteit en commitment aan de organisatie en ondersteunt het aanpassen aan veranderende omstandigheden.
• Intended Strategy: Het oorspronkelijke plan, zoals bedacht.
• Realized Strategy: Wat er in de praktijk uitgevoerd wordt, inclusief onvoorziene aanpassingen.

Criteria voor een goede strategie

• Tien criteria (tests) om de kracht van een strategie te bepalen (Bradley et al., 2011):
  • Kun je de markt verslaan? Heb je concurrentievoordelen om ontwikkelingen in de omgeving aan te kunnen?
  • Is de strategie gebaseerd op een echte bron van voordeel? Positionele voordelen of unieke capaciteiten?
  • Is het duidelijk waar je actief wilt zijn? Gebruik kleinere, objectieve marktsegmenten (30-50).
  • Ben je als organisatie ontwikkelingen voor of loop je achter de feiten aan? Anticipeer op trends.
  • Is er sprake van bevoorrechte inzichten? Beschik over unieke klant-/marktinzichten of goede data.
  • Is er sprake van een strategie die om kan gaan met onzekerheid? Hoe robuust is je strategie bij veranderende omstandigheden?
  • Is er een balans tussen verplichting en flexibiliteit? Kun je wendbaar zijn én betrouwbaar leveren?
  • Worden vertekeningen voorkomen bij het nemen van strategische beslissingen? Let op biases zoals overoptimisme of kuddegedrag.
  • Is er de overtuiging om te handelen op basis van de geformuleerde strategie? Wordt de strategie gedragen en goed uitgevoerd?
  • Is er een actieplan? Is de strategie vertaald naar concrete stappen en toewijzing van middelen?

Marktgeoriënteerde vs. niet-marktgeoriënteerde organisaties

• Marktgeoriënteerde organisaties opereren in een marktsituatie, richten zich op winst en concurrentie via de markt (private sector).
• Niet-marktgeoriënteerde organisaties genereren geen winst via de markt, zijn actief in het publieke domein, en hun doelen zijn vaak bepaald door wetgeving (overheden, non-profitorganisaties).
• Unieke kenmerken publieke sector (public management):
  • Fragmented authority: Besluitvorming verspreid.
  • Transparantie: Openbare besluitvorming beperkt snelheid en autonomie.
  • Ambiguïteit: Vaak vage of conflicterende doelen.
  • Procedural constraints: Regels beperken innovatie en snelheid.
• Verschillen tussen typen publieke organisaties:
  • Production agencies: Meetbare output.
  • Procedural agencies: Proces centraal.
  • Craft agencies: Resultaten zichtbaar, output lastig te meten.
  • Coping agencies: Output en outcome moeilijk te meten.
• Niet-marktgeoriënteerde organisaties kennen specifieke beperkingen op het gebied van doelen formuleren, delegeren, resultaten meten en belonen (Tompkins, 2005).

Belang van context en probleemstelling

• Elke organisatie heeft haar eigen specifieke problematiek.
• De context (marktgericht vs. niet-marktgericht, publiek vs. privaat) en de uitdagingen bepalen haar problematiek.
• Strategieontwikkeling en -implementatie moeten rekening houden met de specifieke aard en context van de organisatie.

Organizational Purpose

• Binnen een organisatie kunnen verschillende belanghebbenden (stakeholders) worden benoemd. -Een stakeholder is een groep of individu die het bereiken van de doelstellingen binnen een organisatie beïnvloedt of erdoor wordt beïnvloed.
• Breder perspectief: erkent dat bijna iedereen vitaal belang kan hebben bij bedrijven.
  • Smaller perspectief: erkent de beperkte middelen en aandacht van managers.
• Stakeholders kunnen worden onderverdeeld in:
  • Vrijwillige stakeholders: Vrijwillige relatie met de organisatie, bijv. investeerders.
  • Ongewilde stakeholders: Beïnvloed door de organisatie zonder directe vrijwillige interactie, bijv. omwonenden.

Stakeholders classificeren

• Latente stakeholders (één attribuut):
  • Slapende stakeholders: Macht, maar missen legitimiteit of urgentie.
  • Discretionaire stakeholders: Legitimiteit, maar geen macht of dringende claims.
  • Veeleisende stakeholders: Urgentie, maar missen macht en legitimiteit.
• Expectant stakeholders (twee attributen):
  • Dominante stakeholders: Macht en legitimiteit en significante invloed.
  • Afhankelijke stakeholders: Legitimiteit en urgentie, maar afhankelijk van machtige stakeholders.
  • Gevaarlijke stakeholders: Macht en urgentie, maar missen legitimiteit.
• Definitieve stakeholders (drie attributen):
  • Bezitten macht, legitimiteit en urgentie en krijgen de hoogste prioriteit.

Belangrijkste belanghebbende

• Het is niet altijd duidelijk wie de belangrijkste belanghebbende is binnen een organisatie.
  • Prioriteit van stakeholders varieert afhankelijk van macht, legitimiteit en urgentie.
• Stakeholder salience model (Mitchell, Agle & Wood, 1997): helpt organisaties om strategisch te bepalen welke stakeholders prioriteit krijgen
• De relatieve belangrijkheid van verschillende stakeholders kan veranderen in de tijd en afhankelijk van de context.
  • Organisaties moeten een stakeholderanalyse uitvoeren.

Corporate Mission

• Een 'corporate mission' omvat de drijfveren en doelen die een bedrijf ondersteunen en richting geven.
  • Een missie beschrijft waarom het bedrijf bestaat en geeft richting aan keuzes.
• Belangrijkste elementen van een missie:
  • Organisatiedoel (Purpose): Waarom doen we wat we doen?
  • Organisatorische overtuigingen (Beliefs): Geloofsovertuigingen en idealen.
  • Organisatorische waarden (Values): Gedeelde waarden die bijdragen aan de identiteit.
  • Bedrijfsdefinitie (Business Definition): Een duidelijke identiteit en richting van wat het bedrijf doet en hoe het zich positioneert.
  • Daarnaast wordt vaak een visie geformuleerd over de gewenste toekomst van het bedrijf: Hoe willen we dat de toekomst eruitziet?

Rol van een corporate mission

• De 'corporate mission' speelt een cruciale rol in het proces van strategievorming:
  • Het geven van richting aan de organisatie
  • Het verlenen van legitimiteit aan stakeholders
  • Het creëren van motivatie en commitment binnen de organisatie
  • Het dienen als basis voor het vaststellen van strategische doelen
  • Het beïnvloeden van de inhoud van de strategie:

Bepaling corporate mission

• De 'corporate mission' wordt meestal vastgesteld door de Raad van Bestuur (RvB), vaak met input van stakeholders.
  • De activiteiten van de RvB op dit gebied worden ‘corporate governance’ genoemd.
  • De RvB heeft een belang bij het bepalen van de missie omdat zij de strategische keuzes en acties van het management besturen.
• Er zijn drie corporate governance functies die relevant zijn voor het bepalen van de missie:
  • Vormende functie (Forming): Het vormen, articuleren en communiceren van de bedrijfsmissie.
  • Prestatiefunctie (Performance): Bijdragen aan strategieontwikkeling en beoordelen van initiatieven voor verbeterde prestaties.
  • Conformiteitsfunctie (Conformance): Toezien op naleving van de missie, visie en strategie, en controleren van de uitvoering en prestaties.

Corporate Governance

• De kern van 'corporate governance' verwijst naar de activiteiten van de Raad van Bestuur (RvB), omvat de regels, praktijken en processen waarmee een onderneming wordt bestuurd en gecontroleerd: leiden en toezicht houden.
  • De drie kernfuncties van corporate governance zijn:
  • Vormende functie (Forming): Het beïnvloeden van de vorming van de bedrijfsmissie.
  • Prestatiefunctie (Performance): Bijdragen aan het strategieproces om toekomstige prestaties te verbeteren.
  • Conformiteitsfunctie (Conformance): Zorgen dat het bedrijf de missie, visie en strategie volgt en prestaties monitort.
• Belangrijke aspecten binnen corporate governance zijn:
  • Principal-Agent probleem: Managers (agenten) kunnen hun eigen belang nastreven i.p.v. dat van aandeelhouders (principals).
  • Afweging tussen shareholder value en stakeholder value: Focus op winst voor aandeelhouders versus rekening houden met alle betrokken partijen.

Strategie als sleutelvraagstuk

• Formele planningsystemen bieden structuur en controle, en omvatten stappen zoals:

  • Objective Setting: Doelen en richting bepalen.
  • Strategic Programming: Uitwerken van concrete stappen.

• De behoefte aan formele planningsystemen wordt verklaard door verschillende voordelen:Ze maken formalisering en differentiatie van strategische taken mogelijk. •Ze bieden richting en coördinatie binnen de organisatie.

• Een belangrijke valkuil van formele planningsystemen is dat ze kunnen leiden tot inflexibiliteit. Alternatieven voor formele planningssystemen zijn informele planningsystemen en de incrementalist perspective.

Lerende organisatie

• Een lerende organisatie komt tot stand door:

  • Actief te leren uit successen en fouten
  • Flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving

• De rol van leiderschap:: Leiders moeten een cultuur bevorderen waarin reflectie, experimenteren en kennisdeling worden aangemoedigd

Het belang van leren als onderdeel van het strategievormingsproces is cruciaal om strategie continu te verbeteren en effectiever in te spelen op veranderingen in de omgeving

• Het incrementalist perspective kenmerkt zich door het ontstaan van nieuwe strategieën geleidelijk over tijd, in reactie op uitdagingen of kansen.Het is een proactieve benadering met kleine stapjes richting verbetering.

Paradox:

• Er bestaat een paradox tussen deliberate strategie: doelbewust voorspellen van de toekomst en hierop inspelen/Emergent strategie : is voorspellen niet mogelijk en reageert flexibel.

Inhoudelijke strategieaccenten op organisatieniveau

• Bedrijfstak wordt gedefinieerd als een groep bedrijven die zich bezighouden met vergelijkbare productieprocessen en zich op dezelfde hoogte in de bedrijfskolom bevinden.
• Het is voor bedrijven van belang om de markttrends en hun concurrenten binnen de bedrijfstak te analyseren.
  • De reikwijdte van concurrentiemogelijkheden binnen een bedrijfstak hangt af van de dynamiek en structuur van die bedrijfstak.

Business strategie

• Een markt is het geheel van omstandigheden waaronder gevraagde en aangeboden hoeveelheden van een bepaald product of dienst worden verhandeld
• Organisaties binnen een bedrijfstak en op een markt hebben hun eigen specifieke doelstellingen die ze proberen te behalen, wat leidt tot concurrentie. Verschillen per gebied: •Bedrijfstakken: aard van producten/diensten, intensiteit van concurrentie,toetredingsbarrières •Markten: grootte, groei, segmentatie, behoeften en wensen van klanten •Organisaties: interne middelen, competenties, cultuur, gekozen strategieën
• Concurrentievoordeel ontstaat wanneer een bedrijf meer waarde voor klanten biedt dan zijn concurrenten. Dit kan op drie manieren worden bereikt:Kostenleiderschap,Differentiatie,Focus

Positionering

• Positionering is het proces waarbij je merk zich onderscheidt in het hoofd van de consument, in relatie tot concurrenten:
• Selectie van waarden belangrijk voor de doelgroep (Customers)]
• Sterk zijn binnen de eigen organisatie (Company)
• Minder sterke concurrenten (Competitors)

•Twee belangrijke factoren/Concurrentiële verdedigbaarheid: vermogen om voorop te blijven → gebaseerd op unieke capachiteiten die moeilijk te imiteren zijn/Milieuconsistentie: mate waarin externe factoren de duurzaamheid bedreigen

INSIDE-OUT AND OUTSIDE-IN

•De 'outside-in' strategie/Benadrukt kansen in de externe omgeving als uitgangspunt voor de strategie./MARKGERICHT , Voordeel voor first overs/Nadelen/BEDRIJF moet sterke/zakke punten goed kennen/risk als interne capaciteit niet annsluiten

•De 'inside-out' strategie/Benadrukt sterktes in de interne organisatie als basis voor de strategie/Gebaseerd op moelijk te imiteren competenties en exclusieve activa.Kan leiden dan to duurzaam concurentievoordeel als sterktes aansluiten bij

MARKET VALUE

Risico bij flexibele marktverschuivingen - ontwikkelde competenties kunnen irrelevant worden/Te veel focus op intern gbrew aan strategisch fit met markt.

• Value chain

• Vormt de basis voor een concurenticevoordeel/Primare en ander activuteiteb

• Daarnaast is het essentieel vcour bedriven om de juiste middelen resourcs te hebben

• Relational resources en competencies kennis vaaarigheid en attitude- Intangable resourrces ook belangrijk

INTERNATIONALE CONTEX

• Dimemnsies van globlisering/Worldwide sope, Woldwide samalavity, WWide integration

De manier waaop je een bedruf als wereldwijd beoordeelt Hang aft van welke dimensi je gebruikt Er bestaat die niveaus kan aliserin Global seringcan bedrijven micro niv

Verschillede vormen internatial Management Bederrijven Die in meerdere lands actief zijn moeten zchzef orgrnisermom grenzen te oveeschrijdem

• Standaa disatte. Hetsrandradiseren cam bedrijssmodes unforme proscesen eraten. Cordiatie, Helasremmem van attivete in verschillenden landen Centralisatic Bestitrminging en rontede vamus een centrum hoofdkantam

Uitleggen wanheer er sprk is vanglobale synergie en warmeer kal factren belangrjkee zijn Globale sjnere is belangrijk is woor internationelle bedriven mdar gren overschnide Synegiaan

• De loveun geven op die e kem waarde aan coregrie waarden gestald- Memen zijn beloe merkeigepschappen vrindel, vauelik eerik Bu selettic voor positmeriny moeten deze Berangpik sin voor de doegroep Customes
• sterk sisin binnenhet werk

Ken je de nivous vara enwaeroden findwariden- enmerikpersooutikhedsmerkenherkennen •Merkpessonsikhedsmerken sin de menselijke eigen schopen die an ex werk worden roegerekend Aaser 107 Bnderscheitf mertpersoonlijkheksdimensies •Opreadigheds, Erlik, vindelik biz Dasey •Opwridin Energiak eventurk bij Ved bul •Berwanbeld She sucuesvl by Mitos Elegantie, Le Stijl by Chand

Positionering

• Er zjnvie mexiksn niveaus
• Ondememingsnerk Comorale drady Familemerk Indiideel mak Tvpevaraart werk TheeVariant Brend
• Merstructurh zoala monobrading, banded
• De postioneringdsriehoek gebaseerd up bet C-mode! • Klantenc wat berangr voor de dorigreen Welche bebaften en wensen hebbe Compors De literatuur geeft gaan audulig awoord an welke intentimule stratie het beste it

Wort jeat welke elementen een positmeringsstatement bestaat Een positnerngsstatement id de babale die een nek det an on digroep En de productsregne is A bette voor dagroces dal e B voor gebrukstel

Kunjain deprajk aangeven af een intomaten dan wat transformatonele positmering het seest voor de hand lig

Marketing

• Businessmarketing (B2B)* levert waarde aan andere organisaties Beslissingen in B2B worden genomen door een Decision Making Unit (DMU), een groep functionarissen die betrokken is bij het aankoopproces: –Relatiemanagement is cruciaal in B2B, omdat overstappen van leverancier kostbaar is –In B2B wordt gesproken van Smart customization, waarbij aan specifieke klantwensen wordt voldaan met minimale inspanning tegen de kost van mass customization in B2C

Drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema toepassen: Operational excellence - betrouwbare producten en efficiënte processen Product leadership- innovatieve producten en voortdurende productontwikkeling Customer intimacy relaties op maat en lange termijn

Kunnen werken met de functiëtpolggie van Martin Simon •-Vervut de organisatie een capaciteits- of produktunede • Word deze functie verand u een taak ofmarktorganiseerie

Simon benadrukt dat capaciteits en producties niet binnen eén organisatie eenheid geecombineerd unneri woordden maar hel binnen concin eeen ganse Aan gemingde furatie werd gezien strategie, kwetshoar

Toeleveranciers

rolken van OEMers, main supphers en jobbers binnen het patroon van toeleveren en uitbesteden dat zo kennemerken is voor supply chains:

• OEM Original Equiprient

Marketting strategie

Kunennhoud geven wan de drie kemelententen var een business-te businessmarketingstrategie

• Doelgroepen wiet Het richten op spectiesermenteen de homegen in het segment Passinering wat Det focusser ep concurrentievordelen zoala servich, pruchigepschapten, personeeleimage, W marketingstrumenten waarbij pensonele verioup het is.

Kenlen de mogelijkhedem van segmentatie oo basis van kalwaard Segmetatie op hasis vam lantwaarde is een mogelikhedh binnen B

Weton duspecikie en hetgebruik van barktinirumenten

• Marketimstrunenten in bussiness markting produkt

Persoonlijke verkoop is hobbi cruciali Daarvast spelen relatiemanagent en marketing automation software om catent effective z te segesteren

• Een gree belangrijke 48

•Kennen die hoofdlagen ven behandde theorien van het besoderen vand - huver-sufipher elatonships'' zijn vershillide theoriten om buyer relationships te bestuderen

Ethische aspecten

• Herkennen ethische vastukken in de marketing praktyk:
• thiek in marketing gaat ever hoe morele starden warden toegeapast marketing beslissinen

Bedrijven moeten een sterke ethich veratwrde ethischen voostukien kan onstaen and

• Mislenade of eerike reclame . Manipulatie . Oppringerigheid De belangrijks kritiek pnten marketing redane de

• Kunon werken met de vier bendelde normateve theoriehvoor bet beouderen ver ethachen asperten van marketing bevissingeri Es zijn vetr normateve thei eenmarketing besitngen reboordelen

• Conseguence-hasen thenry ulitansine) Beoorut malvonghet groudse geluk voor het groudste ahtal menum de toais ligt og de uitkomat

• duty-hased ethics denontology beoordelt bisslingen of handelen varvolvens morele pochten ongeacht het resultaal

• Consalt-Based morenty contracts theek Recht zh od ghekyke betandeling en heben von

Ethon van win deugdtiek. De karatereignschappel van de hesissetintegentrouwen Eewindigheid, repect en empathie dehalened var de ethiche kwalitat van de besning

Online marketing

Kun je de elementen binnen de STP-benadering herkennen in de praktijk en weet je wat de mogelijkheden zijn?Zijn er alternatieven, –STP: Segmentatie: homogene kopersgroepen, die je beter afgestemder kunt bedienen m.b.t. behoefte en klanten

• Targetinig richten op bepaalder doelgroepen- PositioneringCreëert een duidelijke onderscheidende positie in de hoofde
• Alternativen je beter afstemder kunt be dienen nibt behoefte en kanten
• kunjeen verant de keute maren uit een pratiesituratie Motivatie attitudes van afn persoonsgebonden caregongehonden
• marktgebonden
• kunjen verantwoondke muren var Homogenitest
• Omdat
• Beruhabar •Kunj de vastellende funkties cenmerk vur klanten vervullens
• Een werkkan vertouwen en sen indecatie can kn

Merk

• Kan je de verstillede merkniteaus oversiden- Ondernemingsmert Carparste B Familieren Indviduel mak Ypet variant makTypeVariant Brend

• Mertsturech aamala mancbinding branded Kenje d'eeicen die an karnwerd en wane verhoren gesteld

• Werken je met e vier bebandelde normante ve terin over bet beoordelen van eashr aspecton van malethon

• Conseguence-bosed theory ultarinne besor deel varhet quaste geluk voor ter goudste alhal