Stratégie d'Entreprise

• La stratégie d'entreprise vise à obtenir un avantage concurrentiel en configurant les ressources de l'organisation.
• Cela se fait dans un environnement en évolution.
• Le but est de répondre aux besoins du marché et aux attentes des parties prenantes.
• La stratégie concerne les orientations à long terme des activités.

Objectifs:

• Décrire les stratégies d'entreprise.
• Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées.
• Elucider pourquoi certaines stratégies sont associées à des niveaux de performance spécifiques.
• Se former à la création et la mise en œuvre de stratégies innovantes.

Environnement Contraignant:

• L'offre doit tenir compte du prix, de la qualité, des délais, de la variété et du développement durable.
• La performance est une fonction du Prix, de la Qualité, du Délai, de la Variété et du Développement Durable.
• Les parties prenantes incluent les actionnaires, les clients, les dirigeants, les salariés et la société.
• La satisfaction est maximisée en considérant l'ensemble des parties prenantes.
• La concurrence est à la fois globale et locale, impliquant parfois la co-opétition.
• La gestion est une fonction de la Gouvernance, des Liens et des Compétences.

Évolution des Stratégies d'Entreprise

• Dans les années 70-80, la planification était la méthode dominante, axée sur la consommation de masse et la spécialisation.
• Les années 80-90 ont vu une adaptation accrue, avec une attention aux besoins spécifiques et à la diversification.
• De 2000 à 2010, l'invention est devenue clé, visant à répondre aux besoins complexes et implicites à travers le "Pureplayer".
• Les alliances et les partenariats sont cruciaux.
• Des conflits/collaborations réseautés.
• Durant les années 70-80, la modalité de développement impliquait Croissance interne.
• Durant les années 80-90, la modalité de développement impliquait Croissance externe, fusions/acquisitions.
• Durant les années 2000-2010, la modalité de développement impliquait Croissance exerne, Alliances/partenariats.

Les Trois Niveaux de la Stratégie

• La stratégie d'entreprise (Corporate) guide les stratégies des unités opérationnelles.
• Les stratégies business (Business) sont développées au niveau des divisions.
• Elles comportent généralement la R&D, le personnel, la finance, la production et le marketing/ventes.
• Les stratégies opérationnelles (Operationnelles) sont directement liées aux opérations quotidiennes.

Composantes du Management Stratégique

• Le diagnostic stratégique sert de point central, influencé par les attentes, les intentions, les ressources et l'environnement.
• Les choix stratégiques concernent le niveau et les stratégies par domaine, en utilisant orientations et modalités de développement.
• Le déploiement stratégique englobe l'organisation, les leviers stratégiques et la gestion des changements.

Vocabulaire de la Stratégie:

• La mission d'une organisation est son objectif fondamental, aligné sur les valeurs et les attentes des parties prenantes.
• La vision est l'aspiration future de l'organisation.
• Le but est une déclaration générale d'intention.
• L'objectif est une quantification précise.
• Les compétences fondamentales représentent les ressources, processus et aptitudes essentielles pour obtenir un avantage concurrentiel.
• La stratégie est une orientation à long terme.
• Le contrôle est l'évaluation de l'efficacité de la stratégie.

British Airways : Exemples de Vocabulaire Stratégique

• Mission : Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes, avec une présence sur les marchés majeurs.
• Vision/Intention Stratégique : Offrir une qualité inégalée, qui fera de British Airways le premier choix des clients.
• Buts : Être une entreprise citoyenne, offrir un service supérieur avec un bon rapport qualité-prix et exceller dans la capacité d'anticipation.
• Compétences Fondamentales : Exceller dans le service client, une compétence difficile à copier.
• Stratégies : Maintenir une position à l'avant-garde de la mondialisation du transport aérien et maintenir la priorité de la qualité et du prix.

Diagnostic Stratégique: L'Analyse de l'Environnement

• La première étape du diagnostic stratégique est l'analyse de l'environnement.
• Ceci inclut l'appréhension de la dynamique environnementale.
• Ceci inclut l'analyse du jeu concurrentiel.
• Ceci inclut la segmentation d'un marché.

Niveaux de l'Analyse Environnementale

• Macro-environnement.
• Industrie.
• Segment.
• Groupes stratégiques.
• Analyse concurrentielle.

Analyse Environnementale : Examen Interne et Externe

• L'analyse externe évalue l'environnement et comprend l'état des lieux et des scénarios.
• L'analyse interne évalue l'environnement et comprend la capacité stratégique.

La Nature de l'Environnement selon sa Complexité et son Dynamisme

• Les entreprises opérant dans des environnements simples et statiques peuvent se fier à l'analyse historique et à la prévision.
• Les entreprises opérant dans des environnements complexes et statiques peuvent se fier à la décentralisation des organisations.
• Les entreprises opérant dans des environnements simples et dynamiques peuvent se fier à la planification par scénarios.
• Les entreprises opérant dans des environnements complexes et dynamiques peuvent se fier à l'Expérience et l'apprentissage.

Analyse PEST(E): Influences de l'Environnement

• L'analyse PEST(E) évalue l'impact des facteurs Politiques, Économiques, Socioculturels, Technologiques et Environnementaux.
• Il est important d'identifier les facteurs qui affectent les organisations et ceux qui seront les plus importants à l'avenir.

Analyse du Jeu Concurrentiel : Modèle de Porter

• Le modèle des 5 (+1) forces de Porter permet l'analyse de l'intensité concurrentielle.
• Ce modèle tient compte de la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.
• Ce modèle tient compte des pouvoirs publics, des forces sociales et de la menace de produits de substitution.

Hexagone Sectoriel

• L'hexagone sectoriel permet d'analyser l'intensité concurrentielle dans un secteur, en considérant la menace des entrants potentiels.
• L'hexagone sectoriel permet d'analyser le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.
• L'hexagone sectoriel permet d'analyser l'intensité concurrentielle, la menace des produits de substitution et le pouvoir de l'état.

Analyse du Jeu Concurrentiel : Groupes Stratégiques

• L'objectif est de rassembler les entreprises concurrentes en groupes homogènes.
• Les entreprises peuvent être classées selon la spécialisation et gamme complète ou le volume.

Indicateurs de Construction des Groupes Stratégiques

• Les groupes se différencient en termes de diversité des produits.
• Les groupes se différencient selon l'extension géographique.
• Les groupes se différencient selon le nombre de segments de marché couverts.
• Les groupes se différencient selon aux réseaux de distribution utilisés, le nombre de marques détenues, l'effort marketing.
• Les groupes se différencient selon l'intégration verticale, de la qualité des produits ou des services, du leadership technologique.
• Les groupes se différencient selon les capacités de R&D (introduction d'innovations de procédé ou de produit).
• Les groupes se différencient selon la position de coût (montant des investissements de productivité), et son utilisation de la capacité de production.
• Les groupes se différencient selon de la politique de prix et du niveau d'endettement.
• Les groupes se différencient selon de la structure de capital et sa relation avec des groupes d'influence.
• Les groupes se différencient selon la taille.

Groupes Stratégiques dans l'Automobile et l'Habillement

• L'industrie automobile peut être segmentée selon la portée géographique et la diversité des modèles.
• L'industrie de l'habillement est analysée.
• L'industrie d'habillement peut être segmentée selon la différenciation et la force.
• L'industrie d'habillement peut être segmentée selon la production propre uniquement, et selon S'il y a Soustraitance.

Objectifs de la Segmentation

• La segmentation définit une unité ou un segment pertinent.
• La segmentation sert aux choix stratégiques.
• L'objectif principal est de fournir au dirigeant une représentation du "champ de bataille".

Domaine d'Activité ou Segment

• Un domaine d'activité ou segment est défini par les marchés/clients, les produits/services/besoins, la technologie et les concurrents.

Critères Principaux de la Segmentation

• Les critères principaux concernent le type de clientèle, la concurrence, la distribution et la substituabilité.
• Les critères principaux concernent la fonction d'usage/besoins, la technologie et la structure de coût.
• Les critères principaux concernent les Compétences requises et la synergie/partage de ressources.

Segmentation Stratégique vs. Marketing

• La segmentation stratégique concerne toutes les activités de l'entreprise, visant à diviser les activités en groupes homogènes.
• La segmentation stratégique révèle des opportunités, nécessités de développement ou d'abandon, et provoque des changements à long terme.
• La segmentation marketing concerne un secteur d'activité, visant à diviser les acheteurs en groupes homogènes.
• La segmentation marketing permet l'adaptation des produits aux consommateurs, et provoquer des changements à court terme.

Analyse du Segment : La Valeur

• La valeur intrinsèque considère la croissance du secteur, sa rentabilité et la structure concurrentielle.
• La valeur intrinsèque considère la la cycle de vie et la maturité de sector et des barrières d'entrée.
• La valeur intrinsèque considère l'Intensité capitalistique.
• La valeur relative (pour chaque firme) évalue la présence de la firme sur ce segment.
• La valeur relative (pour chaque firme) évalue le position concurrentielle.
• La valeur relative (pour chaque firme) évalue les des Synergies possibles.

Le cycle de vie du segment:

• Lors de la phase emergence, il est necessaire a Innover/copier PDM.
• Lors de la phase Croissance, il est necessaire `Investir.
• Lors de la phase Selection, il est necessaire Rentabiliser.
• Lors de la phase Déclin, il est necessaire a Traire.

Cycle de Vie d'un Segment

• Le cycle de vie se définit par le rythme de croissance du segment, lié à la croissance des produits le composant.
• Il est possible d'avoir un segment en déclin avec un produit émergent ou un segment en forte croissance avec un produit en déclin.

Cycles de Concurrence

• Un concurrent établi construit ou utilise des barrières à l'entrée.
• Un nouvel entrant attaquera des segments de marché mineurs.
• L'élargissement de l'attaque.
• Une guerre des prix peut être declenchée.
• Eventuellement attaque le marché du nouvel entrant.
• Le cycle recommence sur un autre marché.

Approche Multi-Critères

• L'approche multi-critères évalue plusieurs facteurs tels que le taux de croissance, la part de marché, la stabilité technologique et le risque de substitution.
• D'autres mesures sont le cout, le niveau d’expertise. le prix ou les gains.

Facteurs Clés de Succès (FCS)

• Les étapes impliquent d'établir les FCS du marché.
• Les étapes impliquent l'évaluation du poids de ces facteurs et la maîtrise de ces facteurs par l'entreprise.
• Les étapes impliquent évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark.

Analyse Concurrentielle

• Cette analyse se concentre sur chaque concurrent direct d'une entreprise.
• Poser des questions sur les objectifs affichés, la stratégie actuelle.
• Poser des questions sur les hypothèses faites au sujet de l'industrie et les forces et faiblesses.
• Faciliter la compréhension interpréter et prédire actions et réponses du concurrent.
• L'information sur le concurrent.

Analyse Concurrentielle : État des Lieux

• Rassembler 3 chiffres clés et 5 résultats d'analyse (marché, segments).
• Rassembler les éléments clés de l'analyse PESTEL.
• Rassembler ceux de composition et dynamique du groupe stratégique.
• Identifier les composante pertinente du modèle de Porter.
• Déterminer les facteurs clés de succès.
• Identifier trois données qualitatives clés et créer trois graphiques qui traduisent l'évolution et la situation.

Scénarios

• D’identifier les tendances qui vont affecter le secteur.
• Ils consistent à émettre des hypothèses et construire des scénarios cohérents.
• Choisir un scenario.