Modelli e Framework nella Strategia Aziendale

Modelli specifici per una situazione, ma rigorosi. Usano leggi matematiche per analizzare complessità limitate. Ogni modello astrae la complessità della concorrenza isolando alcune variabili chiave e le loro interazioni.

Impostano le variabili importanti e le domande da affrontare per arrivare a conclusioni su misura per un'industria o azienda specifica. Possono essere visti come sistemi esperti.

Il significato normativo di un modello dipende dall'adattamento tra le sue ipotesi e la realtà.

Framework e modelli non sono in conflitto, ma si completano a vicenda. I modelli danno coerenza logica ed esplorano le interazioni tra poche variabili. I framework evidenziano la complessità delle situazioni reali e la varietà delle strategie.

I modelli sfidano i framework a considerare variabili trascurate e la diversità delle situazioni competitive. I framework sfidano i modelli a includere più variabili e a considerare la complessità reale.

È importante considerare tutte le variabili di interesse nella realtà (esaminare le cose più importanti della realtà).

La costruzione di un framework basato su studi empirici approfonditi può non solo informare la pratica, ma anche far progredire la teoria.

La ricerca in strategia ha bisogno di framework che possano essere applicati al mondo reale.

La competizione tra le aziende all'interno di un settore, spinta dalla necessità di ottenere un ritorno sull'investimento degli azionisti. Le aziende si

Il rendimento minimo che un'azienda deve ottenere per non fallire. Questo rendimento corrisponde al tasso di rendimento offerto da investimenti a basso rischio, come i titoli di Stato.

L'azione di un concorrente in un settore genera una reazione da parte degli altri concorrenti. Questo porta a un'escalation di azioni competitive, come l'abbassamento dei prezzi o l'introduzione di nuovi prodotti.

La concorrenza nel settore fa sì che il rendimento del capitale investito si avvicini al minimo rendimento competitivo. Questo porta a una diminuzione dei margini di profitto e, in alcuni casi, a fallimenti aziendali.

La presenza di rendimenti elevati di un settore attrae nuovi concorrenti e maggiori investimenti. Questo porta a un aumento della competizione e alla riduzione dei rendimenti.

La competizione in un settore è un gioco a somma zero, dove la vittoria di una parte corrisponde alla sconfitta di un'altra. Le aziende cercano di migliorare la loro posizione a scapito dei concorrenti.

La focalizzazione sui costi sfrutta le differenze nel comportamento dei costi in alcuni segmenti, mentre la focalizzazione sulla differenziazione sfrutta le esigenze speciali degli acquirenti in determinati segmenti.

I concorrenti con target ampio potrebbero avere prestazioni superiori nel soddisfare le esigenze di un segmento, sostenendo costi più alti del necessario per servirlo. Un'opportunità di focalizzazione sui costi potrebbe essere presente nel soddisfare solo le esigenze di tale segmento.

Rischio: la tecnologia utilizzata cresce a un ritmo più rapido rispetto alla velocità con cui si evolvono i bisogni dei consumatori. La tecnologia più sofisticata potrebbe soddisfare i bisogni di un altro segmento superiore.

Il vantaggio competitivo deriva dalle attività della catena del valore, non dalla valutazione dell'azienda nel suo complesso. Ogni attività, dalla progettazione alla consegna, può contribuire alla posizione di costo o alla differenziazione.

La catena del valore disaggrega un'azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti per comprendere l'andamento dei costi e le fonti di differenziazione esistenti e potenziali.

La sofisticazione del consumo ha diviso i mercati. È aumentato il numero dei discount e ciascuno presenta un proprio posizionamento, ma non vi è più un focus.

Un'azienda deve fare una scelta tra focalizzazione sui costi e differenziazione, a seconda del livello di crescita tecnologica e dei cambiamenti nei bisogni dei clienti.

Il concetto di "concorrenti capaci" significa che esistono aziende che competono efficacemente in un mercato specifico, spesso con un vantaggio di costo o di differenziazione.

Le azioni competitive di una azienda hanno un impatto sui suoi rivali, spingendoli a reagire o a contrastare la mossa. Le imprese diventano quindi interdipendenti.

Le aziende competono utilizzando tattiche come prezzi aggressivi, campagne pubblicitarie intense, nuovi prodotti e un servizio clienti migliore.

Valutare gli obiettivi a lungo termine dei concorrenti per prevedere le loro azioni e adattare la propria strategia.

Comprendere le ipotesi che ogni concorrente fa su se stesso, sui suoi rivali e sul settore.

Analizzare le strategie attuali dei concorrenti, cercando di capire cosa stanno facendo e cosa potrebbero fare.

Valutare realisticamente le capacità e i punti di forza di ogni concorrente.

Una riduzione di prezzo in un'industria provoca solitamente una reazione immediata da parte dei rivali, creando una gara al ribasso che danneggia la redditività di tutti.

Le campagne pubblicitarie possono aumentare la domanda complessiva in un settore, ma possono anche aumentare la differenziazione del prodotto a favore di tutti.

L'incertezza o l'ambiguità nel contesto strategico si riferisce alla mancanza di informazioni chiare sul comportamento degli altri attori nel mercato, prima che una strategia venga annunciata. Questo rende difficile prevedere le azioni future degli altri e quindi allineare le proprie azioni alle loro.

Il successo dell'impresa dipende dalla creazione e dall'implementazione di una strategia che allinei coerentemente gli obiettivi e le politiche funzionali dell'azienda, sfruttando i suoi punti di forza e debolezza rispetto alle opportunità e alle minacce del mercato.

Un set di obiettivi e politiche funzionali internamente coerenti che definiscono la posizione di un'azienda sul mercato. Serve a contrastare le forze centrifughe che possono portare i dipartimenti funzionali ad agire in direzioni separate.

Allineare i punti di forza e di debolezza dell'azienda con le opportunità e le minacce del mercato esterno. L'azienda deve adattarsi costantemente all'ambiente in evoluzione.

Il punto di forza unico che distingue un'azienda dalla concorrenza. Sono fondamentali per la competitività e il successo.

La strategia aziendale deve essere incentrata sulla creazione e sullo sfruttamento delle sue competenze distintive, che sono i punti di forza unici che la differenziano dalla concorrenza.

I compratori possono avere un forte potere contrattuale che limita la redditività di un'azienda. Possono spingere per prezzi più bassi, qualità migliore o servizi aggiuntivi, mettendo in competizione i fornitori.

I fornitori possono aumentare i prezzi o ridurre la qualità dei loro prodotti senza che l'azienda possa trasferire questi costi al cliente finale, erodendo il margine di profitto dell'azienda.

I fornitori di lavoro possono esercitare un grande potere contrattuale in molti settori, influenzando i salari e le condizioni di lavoro.

La capacità di un'azienda di trasferire i costi ai clienti finali dipende dalla loro sensibilità al prezzo. Se i clienti non sono disposti a pagare di più, l'azienda perde profitto.

Un'azienda può migliorare la sua posizione strategica identificando gruppi di acquirenti con un potere contrattuale minore, quindi meno sensibili al prezzo.

Un'azienda dovrebbe considerare la strategia di un concorrente come un fattore chiave per anticipare le sue mosse e prepararsi a competere.

I clienti sono i peggiori concorrenti di un'azienda. Se non è disposta a pagare un prezzo adeguato, l'azienda perde valore e profitto.

Il valore è la differenza tra quello che un cliente è disposto a pagare e quello che effettivamente paga. Un'azienda deve cercare di catturare il massimo valore possibile dai propri clienti.