T4. Organización

Introducción a la cultura y clima organizacional

• La cultura se define como el conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de una sociedad o comunidad que se manifiestan en prácticas y artefactos sociales.
• La cultura se transmite a través de la socialización y evolución, permitiendo desenvolverse en distintas culturas.
• Según Rifkin, "la civilización es la destribalización de los lazos de parentesco y la resocialización de individuos distintos en función de unos lazos de asociación".

La cultura en un contexto organizacional

• La cultura organizacional se refiere al conjunto de normas, identidad propia y ambiente psicológico que se generan al interactuar en un contexto organizacional durante cierto tiempo.
• Al relacionarse con una organización, se percibe un ambiente distinto, modos peculiares de trabajar y un entorno amigable u hostil.
• La cultura y clima organizacional son realidades complejas, diversas y difíciles de acotar.

Importancia en la comprensión de las organizaciones

• La comprensión de la cultura y clima organizacional es fundamental para analizar las organizaciones y resolver problemas que van más allá de la economía, tecnología o características del mercado laboral.

Concepto de Cultura Organizacional

• Las organizaciones son únicas y tienen una gran diversidad, lo que se debe en parte a sus culturas organizacionales.
• La cultura organizacional surge para reducir la incertidumbre y resolver problemas, proporcionando pautas para pensar, sentir y comportarse.
• La cultura se forma a través de las interacciones de los miembros en su contexto y representa las soluciones grupales a los problemas.
• El origen de la cultura organizacional en cada empresa es distinto, y puede provenir de los fundadores, fusiones y adquisiciones, o haber sido diseñada cuidadosamente.
• El ambiente externo ejerce una presión constante para cambiar la cultura organizacional, ya que cambia más rápido que la organización.
• Cambiar la cultura para adaptarse al nuevo contexto se considera un factor clave para el éxito en los negocios.

La Organización como Cultura vs. La Organización tiene Cultura

• La controversia surge de dos perspectivas científicas: realismo del ser (cultura como objeto externo) y realismo del llegar a ser (cultura como interpretación subjetiva).
• La cultura es una metáfora útil para interpretar la realidad organizacional, y las organizaciones son realidades socialmente construidas.

Dos Perspectives Científicas

• Positivismo (Aproximación Funcionalista):
• La realidad es explicable y objetiva.
• La cultura es una variable más que puede observarse, medirse y relacionarse con otras.
• Se enfoca en los niveles superficiales de la cultura como medio de control implícito.
• El investigador impone categorías y preguntas (enfoque etic o externo).
• Constructivismo (Aproximación Interpretativa o Sociocognitiva):
• El mundo es una construcción social y la realidad es subjetiva.
• Las organizaciones son cultura, construcciones sociales.
• La gente construye significados intersubjetivamente a través de la interacción.
• Se centra en los procesos de comunicación y simbolización como factores de construcción de la realidad social.
• El punto de vista de los miembros es necesario para comprender el significado de un grupo cultural (enfoque emic o interno).

Integación de Enfoques

• La necesidad de integrar ambos enfoques y epistemologías es importante para avanzar en el entendimiento del fenómeno.
• La tendencia actual es la integración de métodos cuantitativos y cualitativos, lo que favorece un rico eclecticismo.

El Estudio de la Cultura Organizacional

• El interés en la cultura y el clima organizacional surgió a principios del siglo XX y se intensificó en la década de 1980 con la publicación de "En busca de la excelencia" de Peters y Waterman.
• La crisis del positivismo lógico y la aparición de nuevos paradigmas científicos permitieron un mayor desarrollo de las teorías constructivistas, fenomenológicas, de la acción y sociocognitivas.

Razones del Interés en la Cultura Organizacional

• Problemas en las organizaciones requieren ser analizados atendiendo a aspectos culturales no reducibles a factores económicos, jurídicos, etc.
• La importancia de la cultura para entender la vida organizacional y su relevancia en el rendimiento.

Concepto de Cultura Organizacional

• La cultura organizacional es un fenómeno compartido entre los miembros de una organización concreta.
• La cultura es estable pese a posibles cambios en una organización.
• La cultura tiene profundidad, con elementos que funcionan de forma implícita e inconsciente.
• La cultura es simbólica, expresiva y subjetiva.
• La cultura se basa en la historia y tradición de la organización y cómo ha abordado retos y desafíos a lo largo del tiempo.
• La cultura se transmite a los nuevos miembros de la organización, lo que explica su estabilidad.
• La cultura promueve la identidad colectiva y el compromiso, generando una conexión emocional con la organización.

Características y Funciones de la Cultura

• Cada cultura organizacional es única, consecuencia de un contexto, experiencias e interacciones.
• La cultura afecta a todos los aspectos de una organización.
• En una misma organización pueden existir múltiples culturas, según Schein.

Niveles de la Cultura Organizacional

• Edgard Schein distingue tres niveles de la cultura organizacional:
  • Artefactos y creaciones: tecnología, arte, esquemas de conducta, disposición física, estructuras formales, recompensas y reconocimientos, lenguaje organizacional y narraciones, y clima organizacional.
  • Creencias y valores: principios prestigiados validados por un proceso social compartido por los miembros de la organización, pueden ser explícitos en ocasiones.
  • Presunciones o supuestos básicos subyacentes: compartidos por los miembros de la organización, operan inconscientemente y configuran la visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno.

Críticas y Adaptaciones

• Martin piensa que los artefactos y valores no son necesariamente superficiales, sino que los significados que les asignan los miembros de la cultura pueden reflejar presunciones profundas.
• Peiró indica que los investigadores centrados en el nivel observable suponen que el conjunto de estos aspectos son el elemento esencial de la cultura o bien que son una manifestación adecuada de los fenómenos y procesos subjetivos latentes.
• Rousseau añadió dos capas intermedias entre los valores y los artefactos:
  • Patrones de comportamiento: conductas concretas típicas.
  • Normas conductuales: creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de comportarse, de hacer el trabajo y de tratarse con la otra gente.

Investigación y Análisis

• Cuanto más profundo y básico es el nivel abordado, más complejo resulta desentrañar y transformar esa cultura.
• Los métodos de investigación de niveles profundos (etnográficos) necesitan mucho tiempo, son difíciles de realizar y suponen un estudio de caso único.
• Las normas conductuales se pueden medir con cuestionarios, lo que permite estudiar de una manera cuantitativa la cultura organizacional y relacionarla con otras variables, facilitando el estudio e intervención.

Clima y Cultura Organizacional

• El clima organizacional se refiere a la atmósfera percibida por los empleados, creada por las prácticas, procedimientos y recompensas típicas de la organización.
• La cultura organizacional se centra en las presunciones y valores que subyacen a las políticas y procedimientos que constituyen el clima.

Semejanzas entre Clima y Cultura

• Ambos tratan las formas en que el ambiente toma sentido para los miembros de la organización.
• Se manifiestan como significados compartidos que forman la base para la acción.
• Son constructos monolíticos y multidimensionales.
• Intentan identificar el ambiente que afecta el comportamiento de la gente en las organizaciones.

Diferencias entre Clima y Cultura

• La cultura existe en un nivel de abstracción más alto que el clima, considerando el clima como una manifestación de la cultura.
• El clima se refiere a una situación y su vínculo con pensamientos, sentimientos y conductas de los miembros de la organización.
• La cultura se refiere a un contexto desarrollado, arraigado en la historia, sostenido colectivamente y es lo suficientemente compleja para resistir intentos de manipulación directa.
• El clima es temporal, subjetivo y a menudo sometido a la manipulación directa de gente con poder e influencia.

Autores y sus opiniones

• Reichers y Schneider destacan las semejanzas entre clima y cultura, y sugieren una presión real en la ciencia para diferenciar conceptos.
• Denison compara cuidadosamente ambas perspectivas y destaca la importancia de la integración de los métodos cuantitativos y cualitativos.
• Ostroff et al. definen el clima como una descripción, basada en la experiencia, de aquello que la gente observa e informa en una situación organizacional.
• Gómez-Bernabeu destaca que la distinción entre clima y cultura parece clara, pero en un nivel más profundo las distinciones se desvanecen.

Integración de Enfoques

• La similitud entre los dos temas ha llevado a investigadores de la cultura a aplicar enfoques cuantitativos, comparativos y lewinianos.
• La integración de los métodos cuantitativos y cualitativos es el camino a seguir para avanzar en el entendimiento de la influencia de los contextos sociales en las organizaciones.

Modelos integrados sobre clima y cultura organizacional

• La investigación sobre la relación entre clima y cultura organizacional ha progresado en cuatro periodos: antes de 1971, entre 1971 y 1985, entre 1986 y 1999, y entre 2000 y 2014.
• Schneider identificó estos periodos y destacó que en cada uno se enfocó en aspectos diferentes, como la definición y operativización del clima, la agregación y resultados, la comprensión de procesos organizacionales y los resultados, y la relación entre liderazgo, clima y resultados.

Evolución de la investigación

• Antes de 1971: se exploró la definición y operativización del clima.
• Entre 1971 y 1985: se centró en cuestiones de agregación y resultados, y se realizaron los primeros estudios sobre cultura organizacional.
• Entre 1986 y 1999: se enfocó en la comprensión de los procesos organizacionales y los resultados, y se comenzó a estudiar la cultura con encuestas.
• Entre 2000 y 2014: el estudio del clima se centró en los procesos organizativos y procedimentales, y se consideró al liderazgo como un antecedente o moderador de la relación entre clima y resultados.

Relación entre clima y cultura

• Los valores y supuestos básicos de una organización construyen las percepciones de clima compartido sobre lo que está aceptado.
• La cultura y el clima son fenómenos colectivos que se generan a partir de percepciones individuales.
• Los individuos no solo adquieren características del grupo al que ingresan, sino que también modifican la situación y el clima organizacional.
• La cultura y el clima son propiedad tanto del individuo como de la organización, y se consideran una variable del sistema que integra al individuo, el grupo y la organización.

Modelo de González-Romá y Peiró

• El sistema de RRHH actúa como mediador entre clima y cultura organizacional, otorgándole un peso significativo en la relación entre ambos.
• Los mecanismos de evaluación del desempeño influyen en la percepción de los miembros de la organización sobre qué es lo más valorado.
• La intensidad y fortaleza de la cultura organizacional dependen del grado de consenso y coherencia del sistema de RRHH, que a su vez se relaciona con la solidez del clima.

Condiciones para un Clima Organizacional Fuerte

• La diferenciación: el sistema de RRHH debe distinguirse del ambiente y atraer la atención del personal.
• La consistencia: los efectos del sistema de RRHH deben ser similares en los trabajadores y en sus consecuencias.
• El consenso: el personal debe tener un grado de acuerdo con respecto a los efectos y consecuencias del sistema de RRHH.

Relación entre Cultura y Clima

• Una cultura más fuerte se relaciona con la consistencia y el consenso del sistema de RRHH.
• La fortaleza del clima se relaciona con la consistencia y el consenso del sistema de RRHH.

Modelo de Zohar y Hoffman ®

• El clima organizacional se refiere al conjunto de percepciones compartidas del personal acerca de las prioridades relativas de la gerencia de la organización.

Componentes del ambiente de la organización

• Las políticas se definen mediante los objetivos estratégicos de la organización.
• Los procedimientos son guías de acción alrededor de los objetivos y medios establecidos.
• Las prácticas se refieren a la aplicación de las políticas y procedimientos en la organización.

Roles y responsabilidades

• Los gerentes se responsabilizan de establecer las políticas y procedimientos a aplicar.
• Los middle managers (supervisores) implementan los procedimientos mediante prácticas específicas en cada área.

Comunicación efectiva

• Los mensajes de los supervisores tendrán mayor impacto en el personal si son más cercanos que formales.

Cultura organizacional

• Cada persona valora el grado de inconsistencia y prioridad entre los elementos más visibles de la cultura.
• Conocen los valores y otros supuestos intrínsecos a través del clima organizacional.
• El clima conforma la lente con la que se entiende la cultura.

Cultura Organizacional de Bienestar

• El modelo Climcult de Schneider et al. destaca la importancia de una cultura organizacional de bienestar que cumpla dos funciones clave:
• Construir bases para el desarrollo de climas estratégicos que tengan en cuenta el personal.
• Crear un ambiente positivo y atractivo para el personal actual y futuro, a fin de retener y atraer nuevo talento.

Importancia del Liderazgo

• Para que una cultura positiva promueva un clima estratégico y un rendimiento organizacional exitoso, se requiere liderazgo efectivo.

Modelo Multinivel de Ostroff et al.

• El modelo se centra en el clima organizacional, a diferencia del modelo de Schneider.
• Para implementar un clima concreto, las estrategias y prácticas deben estar alineadas con ese objetivo.

Clima Organizacional

• Es una característica relativamente transitoria o dinámica.
• Depende de la percepción del personal sobre sus experiencias en el contexto organizacional.
• Se refiere a "qué sucede" en la organización.

Cultura Organizacional

• Es un fenómeno colectivo y más estable en la organización.
• Se refiere a supuestos básicos e ideologías esenciales.
• Se ve influenciada por cómo se interpretan los eventos y artefactos de la entidad.
• Se refiere a "por qué sucede" en la organización.

Rol de los Líderes

• Los líderes son responsables de influir en el desarrollo del clima de forma explícita o implícita.

Relación entre Cultura y Clima

• Las prácticas, estructuras y líneas estratégicas de la organización reflejan el impacto de la cultura.
• Permiten conformar las percepciones hacia el clima organizacional.

La Cultura y el Clima en la Organización

• La cultura y el clima organizacional trabajan conjuntamente para lograr resultados positivos en la empresa.
• Ambas ofrecen una perspectiva de análisis única y se desarrollan al analizar las contribuciones que cada una hace a la otros.

Los Cuatro Modelos

• Los modelos de Schneider, Zohar y Hofmann enfatizan el papel de los focos estratégicos en línea con la investigación académica reciente y alineados con los diferentes imperativos estratégicos de las organizaciones.
• Los modelos de González-Romá y Peiró, y Ostroff, pueden ser aplicados con un enfoque específico.

El Análisis de la Cultura y el Clima

• El análisis de aspectos específicos de la cultura o tipos de cultura específicos es un área de convergencia entre la cultura y el clima.
• Estudiar la cultura con enfoques específicos puede profundizar en la comprensión de los investigadores sobre esta área.

Investigaciones con Foco

• Numerosas investigaciones han estudiado el clima y la cultura con enfoque, buscando el alineamiento del contexto organizacional dirigido hacia un fin.
• Ejemplos de investigaciones con enfoque: la introducción de sistemas de calidad en PYMES (Palací y Gómez-Bernabeu) y la innovación y la iniciativa (Michael Frese y cols.).
• Las investigaciones con enfoque tienen una mayor validez que las generales debido al principio de especificaciones mínimas críticas.

Ventajas de las Investigaciones con Foco

• La cultura y el clima con enfoque estructuran el contexto de la organización hacia unos valores.
• Permiten la autoorganización y flexibilidad interna en la empresa, gracias a la compartición de una misión y unos valores nucleares.
• El rol de supervisores y líderes es facilitador y catalizador de procesos.

Orientación a la Calidad Total

• La orientación a la calidad total se basa en la filosofía de gestión de calidad total, planteada por Deming y Crosby.
• Palací y Gómez-Bernabeu desarrollaron el concepto de orientación a la calidad total, que se evalúa mediante el cuestionario OCT.

Cuestionario OCT

• El cuestionario OCT es una herramienta para evaluar el grado en que una organización aplica la filosofía de calidad total.
• Está dirigido a todos los miembros de la organización, y consta de 25 ítems que miden nueve dimensiones:
  • Interés general en la calidad
  • Orientación al cliente
  • Mejora continua
  • Trabajo en equipo
  • Uso de datos
  • Sugerencias
  • Supervisión
  • Reconocimiento y desarrollo y formación
• El cuestionario se utiliza para evaluar el compromiso con la calidad, la satisfacción del cliente y la mejora continua.

Dimensiones del Cuestionario OCT

• El análisis factorial identificó cuatro factores o dimensiones:
  • Interés general en la calidad
  • Uso de datos
  • Orientación al cliente y a la mejora
  • Reconocimiento al empleado
• La versión revisada del cuestionario incluye tres dimensiones:
  • Interés general en la calidad (4 ítems)
  • Orientación al cliente y a la mejora (6 ítems)
  • Reconocimiento del personal (12 ítems)

Formación y Cambio de la Cultura Organizacional

• La cultura se mantiene por tradición, pero cambiarla e innovarla es un desafío.
• La formación de la cultura organizacional se da a través del aprendizaje y la socialización.
• Las personas adquieren la cultura organizacional a través de la experiencia social, que incluye actividades, interacciones e informaciones.

Características de la Cultura Innovadora

• Creatividad, iniciativa, espíritu emprendedor
• Libertad/autonomía
• Asunción de riesgo
• Trabajo en equipo
• Suficiencia de recursos
• Orientación estratégica hacia el cliente
• Toma de decisiones
• Participación de los trabajadores
• Aprendizaje continuo
• Flexibilidad

Tipología de la Cultura que Favorece la Innovación

• La cultura adhocrática es la que más favorece la innovación, con valores como la flexibilidad y la orientación externa.

Mecanismos para Promover una Cultura de Innovación

• El liderazgo juega un papel crucial en la configuración, mantenimiento y cambio de una cultura innovadora.
• El líder ejerce influencia a través de múltiples recursos y funciones.
• La capacidad de modelado es una de las funciones del liderazgo, mostrando el ejemplo y vías de actuación innovadoras.
• El fundador de la empresa crea la cultura a través de la articulación de sus propias presunciones.

Liderazgo y Cambio

• El liderazgo transformacional muestra relaciones positivas con el compromiso y apertura al cambio, y relaciones negativas con la resistencia al cambio, según un metaanálisis de 30 estudios empíricos con más de 12.000 participantes.

Componentes de la Innovación

• La promoción de la visualización y anticipación de modelos y escenarios innovadores es un componente clave para hacerla atractiva y aprender de los fracasos o errores y de los éxitos.
• La formación, la adecuada gestión de los errores y el dejar hacer permiten mostrar las ventajas de las actuaciones innovadoras y aprender de los errores.
• Un sistema de incentivos económicos y no económicos, administrado de manera coherente y consistente, es esencial para fomentar la innovación.
• La capacidad de establecer normas, procedimientos y formas de actuar, y ofrecer modelos y promover valores innovadores, es fundamental para transformar y reforzar las creencias innovadoras.

Cultura Organizacional y Cambio

• La cultura organizacional puede ser cambiada con un cambio en el clima, definiendo el clima como los tangibles que produce una cultura.
• El cambio requiere alterar las creencias y valores que guían las acciones, y crear nuevos valores y creencias requiere cambiar tangibles, como aspectos que definen el clima y el día a día.

Resistencia a la Innovación

• La resistencia a la innovación puede deberse al temor a lo desconocido, a no desempeñarse de forma adecuada en la nueva situación y perder la zona de confort, o a perder recursos, beneficios, poder, e incluso el trabajo.
• La gestión de la resistencia a la innovación requiere estrategias de actuación muy diversas.

Ética en la Innovación

• La innovación transforma las condiciones sobre la disponibilidad de recursos, poder, información e influencia, y requiere considerar los principios éticos y el bien común.
• Es fundamental promover el prestigio, la reputación y la confianza en los sistemas de innovación, tanto en la equidad con que se asignan los recursos como en la forma en que se maneja la evaluación y los incentivos.

Diversidad y Cultura

• La diversidad y la cultura deben estar integradas en las organizaciones para fomentar el respeto y la celebración de las diferencias culturales.
• Una cultura abierta y respetuosa promueve la identificación de los miembros con la organización y su compromiso con los valores, misión y objetivos.

Diversidad Generacional

• La diversidad generacional se asocia con la edad y el objetivo del envejecimiento activo, especialmente en sociedades occidentales.
• Se considera que las personas con más de 55 años son mayores para su puesto cuando existe una carga física.
• El Índice de Envejecimiento Activo y los Charter de la Diversidad promueven la inclusión y el aprovechamiento de la diversidad generacional.
• Los programas de mentoría intergeneracional son comunes para promover la inclusión e integración generacional, aunque el ajuste del trabajo según la edad es todavía una tarea pendiente.

Diversidad de Género

• La incorporación de la mujer al mercado laboral supuso un paradigma positivo, pero el alcance de puestos de mayor responsabilidad ha sido lento.
• La carga de trabajo doméstico es mayoritaria en mujeres, lo que produce una mayor precariedad e inestabilidad laboral.
• Las condiciones de trabajo juegan un papel importante en el bienestar y desarrollo de las mujeres, según estudios sobre salud ocupacional.
• Iniciativas como el proyecto europeo ADIM se centran en la gestión de la diversidad LGTB.

Diversidad Funcional

• La sensibilización hacia la discriminación y la formación en protocolos para su inserción sociolaboral pueden contribuir a la integración de personas con diversidad funcional.

Aspectos Culturales

• Los diferentes bagajes culturales van asociados a posibles destrezas y procedimientos diferentes que pueden enriquecer las organizaciones.

Efectos de la Gestión de la Diversidad

• La gestión de la diversidad tiene efectos positivos en la productividad, percepción de equidad y confianza, satisfacción laboral, ciudadanía organizacional, lealtad, confianza y desempeño, y mayor bienestar.
• La gestión de la diversidad de género y generacional pueden lograr la igualdad, respeto y compromiso entre empleados, traduciéndose en el logro de los objetivos estratégicos de la entidad.

Modelos e Instrumentos para la Evaluación de la Cultura Organizacional

Modelo de Hofstede

• Geert Hofstede realizó una investigación en más de 50 países y 3 regiones multinacionales, posteriormente ampliada a 76 países.
• Se analizaron valores culturales a través de encuestas aplicadas a empleados de filiales locales de IBM.
• Se recopilaron datos sobre creencias, actitudes y comportamientos de los empleados, identificando patrones y diferencias culturales significativas entre países y regiones.
• El modelo de Hofstede se basa en seis dimensiones culturales fundamentales:
  • Distancia al poder: aceptación y distribución de la autoridad en una sociedad.
  • Individualismo frente a colectivismo: grado en que las personas esperan valerse por sí mismas o actuar como miembros de un grupo u organización.
  • Masculinidad vs. feminidad: roles de género y valores asociados.
  • Evitación de la incertidumbre: tolerancia a la ambigüedad y preferencia por estructuras claras.
  • Orientación a largo plazo vs. corto plazo: perspectiva temporal e importancia de la tradición.
  • Indulgencia vs. contención: gratificación de los deseos y regulación de los impulsos.
• El modelo de Hofstede es una herramienta fundamental para el análisis y comprensión de las diferencias culturales.
• Ha sido utilizado en estudios interculturales y en negocios internacionales para comprender las culturas con las que interactúan las organizaciones.

Investigación sobre Cultura y Liderazgo

• La investigación abarca más de 60 países y utiliza múltiples métodos para analizar las interrelaciones entre la cultura societal, la cultura organizacional y el liderazgo.
• El objetivo es desarrollar una teoría que permita describir, comprender y predecir el impacto de variables culturales en el liderazgo y los procesos organizacionales, así como en su eficacia.

Dimensiones Culturales de Hofstede

• Evitación de la incertidumbre: se refiere al grado en que los miembros de una organización o sociedad se esfuerzan por evitar la incertidumbre confiando en las normas sociales, rituales y prácticas burocráticas.
• Distancia de poder: se refiere al grado en que los miembros esperan y están de acuerdo en que el poder debería ser desigualmente compartido.
• Colectivismo I - Colectivismo de la sociedad: se refiere al grado en que las prácticas institucionales fomentan y recompensan la distribución colectiva de recursos y la acción colectiva.
• Colectivismo II - Colectivismo grupal: se refiere al grado en que los individuos expresan orgullo, lealtad y cohesión en sus organizaciones o familias.
• Igualitarismo de género: se refiere al grado en que se minimizan las diferencias de rol y la discriminación de género.
• Asertividad: se refiere al grado en que los individuos son asertivos, utilizan la confrontación y la agresividad en sus relaciones sociales.

Orientación al Futuro

• La orientación al futuro se refiere al grado en que los individuos se centran en comportamientos que buscan planificar, invertir en el futuro y retrasar la gratificación presente.

Orientación al Rendimiento

• La orientación al rendimiento se enfoca en la medida en que una organización o sociedad fomenta y recompensa a los miembros del grupo por la mejora y la excelencia en su desempeño.

Orientación Humana

• La orientación humana se caracteriza por el grado en que los individuos fomentan y recompensan a otros por ser justos, altruistas, amigables, generosos, cariñosos y amables con los demás.

Liderazgo y Cultura

• Existen conglomerados culturales donde las personas comparten percepciones sobre las conductas de los líderes.
• Atributos como el liderazgo carismático y orientado al equipo son valorados universalmente y se consideran clave para el éxito del liderazgo en cualquier cultura.

Modelo de Valores Competitivos de Quinn

• El modelo de valores competitivos de Quinn se compone de dos dimensiones opuestas: interna vs. externa y flexibilidad vs. control.
• Estas dimensiones se combinan para generar cuatro orientaciones culturales: apoyo, innovación, reglas y metas.

Cuestionario FOCUS

• El cuestionario FOCUS fue desarrollado por un grupo internacional basado en el modelo de valores competitivos de Quinn.
• El cuestionario consta de dos partes: descriptiva (prácticas organizacionales) y evaluativa (características de la organización).
• Analiza la influencia del país y el sector empresarial en la cultura organizacional.
• Proporciona información valiosa sobre las prácticas, valores y orientaciones culturales.

Uso del Cuestionario FOCUS

• El cuestionario FOCUS se utiliza como una herramienta de diagnóstico para ayudar a las organizaciones a comprender y evaluar su cultura.
• Identifica las fortalezas y áreas de mejora de la cultura organizacional.
• Permite a las organizaciones tomar decisiones informadas sobre cómo gestionar y desarrollar su cultura.
• Ayuda a lograr los objetivos y fomentar un entorno de trabajo productivo y coherente con los valores de la organización.

OCI (Cuestionario de Cultura Organizacional)

• El OCI consta de 120 ítems que evalúan conductas normativas y expectativas compartidas en una organización.
• El cuestionario examina cómo perciben los miembros de la organización la cultura.

Cultura Organizacional Constructiva

• Promueve la cooperación, el desarrollo personal y la búsqueda de soluciones creativas.
• Las normas en esta categoría fomentan la participación, el trabajo en equipo y la apertura hacia nuevas ideas.

Cultura Organizacional Pasiva-Defensiva

• Normas que enfatizan la conformidad, la evitación del riesgo y la resistencia al cambio.
• Las organizaciones con esta cultura son más conservadoras y se centran en mantener la estabilidad y evitar conflictos.

Cultura Organizacional Agresiva-Defensiva

• Normas que promueven la competencia, la agresividad y la búsqueda de poder.
• Las organizaciones con esta cultura suelen estar más enfocadas en resultados y pueden estar marcadas por conflictos y tensiones internas.

Ventajas del OCI

• Presenta un modo gráfico de expresar los resultados.
• Tiene consistencia interna en sus 12 subescalas.
• Posee validez convergente y discriminante.
• Ha sido utilizado en diversos ámbitos.

Cuestionario CNO (Cuestionario de Conductas Normativas Organizacionales)

• Desarrollado en España por Sánchez y Alonso, este enfoque de evaluación de la cultura organizacional se basa en el método del calibrado.
• Evalúa la cultura organizacional a través de conductas normativas.
• El instrumento consta de 12 escalas o dimensiones culturales:
  • Consideración
  • Innovación
  • Orientación al cambio
  • Orientación a la acción
  • Orientación a resultados
  • Colaboración
  • Realización de rol
  • Competición
  • Orientación a la autoridad
  • Integración de los grupos
  • Libertad de acción
  • Control de la acción
• La aplicación del cuestionario se realiza en dos momentos diferentes:
  • Estado actual del sistema
  • Estado ideal de la organización
• El método incluye la aplicación de dos criterios sobre las dimensiones culturales:
  • Criterio de comunalidad o intensidad de la cultura: grado en que una norma es compartida o grado en que los miembros están de acuerdo respecto a la intensidad de una norma cultural.
  • Criterio de potencia de la cultura: grado en que la norma es apoyada, lo característica que es.

Análisis de los resultados

• Se obtienen las dimensiones culturales o escalas en las que se logra un consenso entre los miembros del grupo u organización (criterio de comunalidad) y son consideradas como propias (potencia alta) para cada uno de los estados (actual e ideal).
• Estado ideal: variables que los miembros consideran que deberían estar en el sistema y en qué grado para que la unidad funcionara en beneficio del conjunto.
• Estado actual: variables que los miembros perciben que caracterizan a la unidad social.
• Las variables que no cumplen con los criterios se consideran variables del investigador.
• Se establece un patrón cultural mínimo, considerando que el grupo debe poseer al menos cuatro variables que cumplan los dos criterios de comunalidad y potencia para considerarlo como “cultural” y que la evaluación de la cultura sea por tanto adecuada.

DOCS (Cuestionario de Cultura Organizacional Denison)

• El DOCS es uno de los métodos de medición más utilizados y aceptados en el entorno académico para evaluar la cultura organizacional.
• Evalúa cuatro características necesarias en una organización efectiva: misión, consistencia, participación y adaptabilidad.
• Cada característica comprende tres competencias.

Dimensiones del DOCS

• La dimensión de misión se refiere a la visión estratégica, propósito y modelo de desarrollo de la organización.
• La dimensión de consistencia se centra en cómo se integran y desarrollan estructuras y procesos de trabajo.
• La dimensión de participación o implicación mide el grado en que la organización sabe generar compromiso, identificación y sentido de pertenencia de los empleados.
• La dimensión de adaptabilidad se enfoca en la capacidad de la organización para responder a las demandas del mercado y los clientes.

Características del DOCS

• El DOCS consta de 60 ítems con una escala Likert que va desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo).
• Los ítems se distribuyen en 12 subescalas, cada una compuesta por 5 ítems, que a su vez se agrupan en 4 dimensiones culturales.
• El modelo DOCS adopta un enfoque conductual y concede gran importancia a los beneficios que una organización puede obtener.
• Es fácil de aplicar y obtener las puntuaciones, tanto de las subescalas como de las dimensiones, debido a su agrupación secuencial.

Ventajas y Limitaciones del DOCS

• Una ventaja significativa es su fácil aplicación (menos de 15 min) y lo sencillo que es obtener las puntuaciones.
• El DOCS está disponible de forma gratuita, siempre y cuando se utilice sin fines comerciales y se cuente con el permiso del autor.
• El modelo permite identificar diferentes perfiles y proporciona planes de acción basados en los resultados obtenidos, denominados Soluciones Denison, que sugieren mejoras específicas para mejorar la efectividad organizacional y los beneficios.

El OCAI: Modelo de Valores en Competencia

• El objetivo del OCAI es diagnosticar y facilitar el cambio cultural en cualquier organización, sin importar su área de actividad.
• Cameron y Quinn proponen el modelo de valores en competencia que permite integrar las diversas dimensiones propuestas por diferentes autores y que recogen la historia del pensamiento administrativo.

Dimensiones del Modelo

• Estabilidad vs. Flexibilidad: se refiere a la importancia de la flexibilidad, la discreción y el dinamismo, vs. la estabilidad, el orden y el control.
• Orientación Interna vs. Externa: se basa en el énfasis en la orientación interna, la integración y la cohesión, en contraste con el criterio que destaca la orientación externa, la diferenciación y la rivalidad.

Cuadrantes del Modelo

• Se forman cuatro cuadrantes al juntar las dos dimensiones, cada uno con un conjunto diferente de indicadores de efectividad:
• Cultura Jerárquica: se basa en la autoridad y la coordinación racional, como en la burocracia. Ejemplo: McDonald's.
• Cultura de Mercado: se enfoca en realizar transacciones con otros, con el objetivo de crear ventajas competitivas. Ejemplos: Phillips Electronics y General Electric.
• Cultura de Clan: se caracteriza por un entorno amigable, cohesivo, y un sentido de nosotros. Ejemplos: empresas japonesas.
• Cultura Adhocrática: se enfoca en la innovación y el ser pioneros, como en la era de la información.

Características de cada Cuadrante

• Cultura Jerárquica:
  • Se basa en la autoridad y la coordinación racional.
  • Ejemplo: McDonald's.
• Cultura de Mercado:
  • Se enfoca en realizar transacciones con otros.
  • Prioriza la competitividad y la productividad.
  • Ejemplos: Phillips Electronics y General Electric.
• Cultura de Clan:
  • Se caracteriza por un entorno amigable, cohesivo, y un sentido de nosotros.
  • Prioriza los valores compartidos y la comunicación abierta.
  • Ejemplos: empresas japonesas.
• Cultura Adhocrática:
  • Se enfoca en la innovación y el ser pioneros.
  • Se basa en la premisa de que la innovación y el ser pioneros son clave para lograr el éxito.
  • Ejemplos: empresas de la era de la información.

Dimensiones Evaluadas por el OCAI

• El OCAI evalúa seis dimensiones que abarcan diferentes aspectos organizacionales:
• Características dominantes
• Liderazgo organizacional
• Gestión de empleados
• Cohesión organizacional
• Énfasis estratégico
• Criterios de éxito

Ventajas y Desventajas del OCAI

• Ventajas:
  • Descripción detallada de la cultura organizacional.
  • Análisis longitudinal.
  • Abierta a resultados no esperados.
• Desventajas:
  • Posible menor respaldo teórico.
  • Difícil comparación entre culturas, dado el énfasis en la idiosincrasia.
  • Basado en juicios subjetivos sobre la cultura y el nivel de acuerdo con esta.

Aprende sobre la cultura y clima organizacional, cómo se define y se transmite a través de la socialización y evolución. Conoce la importancia de los lazos de parentesco y la resocialización en la civilización.