7 - Verankerungs Innovationstätigkeit

Strukturelle Verankerung der Innovationstätigkeit

• Institutionalisierung von Innovationsaktivitäten erfolgt in spezialisierten Abteilungen.
• Es ist eine Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen und Projekten notwendig.
• Das Schnittstellenmanagement ist die nicht-hierarchische Koordinationsform.
• Die zentrale Position des Projektmanagements von Innovationen wird aufgezeigt.

Zentrale Innovationsleitstelle

• Reagiert wenn die betriebliche Aufgabe der Innovation an Bedeutung gewinnt, durch Bündelung in einer „Innovationsleitstelle“.
• Die Innovationsleitstelle hat die Aufgabe, innovative Projekte zu steuern.
• Beispiele: Zusatzfunktion beim Vorstandsmitglied oder Einrichtung einer Stabsstelle.

Zentralisierung vs. Dezentralisierung

• Bei der Zentralisierung werden F&E-Aufgaben in einer Stelle/Abteilung konzentriert.
• Die Vorteile der Zentralisierung sind Spezialisierung und Abschirmung von fachfremder Arbeit.
• Risiken der Zentralisierung sind Verlust des Anwendungsbezugs und Dominanz der Grundlagenforschung.
• Bei der Dezentralisierung werden F&E-Funktionen auf mehrere Stellen verteilt.
• Die Vorteile der Dezentralisierung sind Flexibilität, lokale Anpassung und Nutzung breiter Kompetenz.
• Das Risiko der Dezentralisierung ist Koordinationsproblem.
• Entscheidungsfaktoren sind u.a. Organisationsstruktur, Anzahl Kerntechnologien, Innovationsgrad und Zeithorizont.

Projektorganisation

• Projektorganisation ist essenziell für die Steuerung von Innovationsprojekten.
• Projekte müssen im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens ausgewählt werden.
• Ideeninputs werden durch innovationsförderliches Klima gefördert.
• Projekte werden zu Innovationsfeldern gruppiert (z.B. nach Kundengruppen, Märkten, Technologien).
• Sammlung, Aufbereitung und Verteilung relevanter Informationen ist notwendig.
• Informationsverteilung wird an Projekt- und Linienmanager gestaltet.

Möglichkeiten der Einbeziehung des Projektmanagements

• Federführungsmodell (Fachabteilungsmodell): zuständige Fachabteilung übernimmt Projektleitung.
• Einflussmodell (Stabmodell): Verantwortung wird ohne Entscheidungskompetenz übertragen.
• Matrix-Projektmanagement: projektspezialisierte Arbeitsgruppe besteht neben anderen.
• Reine Projektorganisation: projektorientierte Linienorganisation oder Task-Force-Modell (Spezialgruppe).

Multiprojektmanagement

• Ein Portfolio ist eine Zusammenstellung von Projekten, um strategische Ziele zu erreichen.
• Spezialisierte & zentralisierte Steuerung eines Innovationsprojektportfolios ist notwendig.
• Ziele vom Multi-Projektmanagement sind Wertmaximierung, Balance und Strategic Fit.
• Spezifische Anforderungen sind u.a. Innovationsfeldorientierung und Ressourcen verteilen.
• Die Zusammenarbeit muss an strategischen Unternehmens- und Innovationszielen ausgerichtet sein.

Konfliktarten der Koordination

• Wissens- und Wahrnehmungskonflikte entstehen durch unterschiedliche Wissensstände.
• Motiv- und Zielkonflikte entstehen durch widersprüchliche Vorstellungen.
• Ressort- und Rollenkonflikte sind institutionell oder rollenerwartungsbedingt.
• Verteilungskonflikte entstehen durch widersprüchliche Forderungen von knappen Ressourcen.
• Machtkonflikte entstehen durch Forderung nach Zuteilung von Potenzialen.

Hierarchische Koordination

• Koordination bedeutet Einflussnahme auf Interaktion und Kommunikation.
• Hierarchische Koordination durch Vorgesetzte ist die klassische Form.
• Man schließt aus dem Rang auf die Machtstellung durch formalisierte Aufbauorganisation.
• Pluralverantwortung: Mehrere Personen oder ein Gremium tragen die Verantwortung für Innovationsaktivitäten.
• Ressortexklusivität schafft klare Fronten, verhindert einseitige Lösungen Verteilungskonflikte und Machtkonflikte sind hierarchisch lösbar..
• Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte sind nicht durch hierarchische Koordination lösbar.

Nicht-hierarchische Koordination

• Ist Notwendig, wenn keine formale Hierarchie besteht oder hierarchische Koordination ineffektiv ist.
• Bedeutender in der Welt der Ungewissheit und des Risikos.
• Aufgabe des Schnittstellenmanagements ist die Überbrückung von Abteilungsgrenzen, Sprachunterschieden und Zeitdiskrepanzen.
• Formen des Schnittstellenmanagement sind Verbindungspersonen, Lenkungsausschüsse und funktionsübergreifende Teams.

Verbindungspersonen (Liaison Officers)

• Interaktionspartner beauftragen eine Person, die die Interessen beider Abteilungen vertritt.
• Die Verbindungspersonen überbrücken die Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen.
• Aufnahme und Weiterleitung von Informationen sind ihre Aufgaben.
• Ideale Besetzung: Personen mit Erfahrung in beiden Abteilungen durch Job-Rotation.
• Technological Gatekeepers = Schlüsselpersonen (gut vernetzt).

Lenkungsausschüsse und andere Kommissionen

• Kommissionen sollen zeitlich befristete Aufgaben bearbeiten.
• Entscheidungskommission: Go- oder Stop-Entscheidungen, strategischer Fit, Priorisierung.
• Beratungskommission: Arbeitskreise, Komitees, Gremien, analysieren, Lösungsvorschläge etc.
• Informationskommission: Austausch von Fakten und Kommentaren.

Funktionsübergreifende Teams

• Die häufigste Form der Lösung des Schnittstellenproblems ist die ressortübergreifende Zusammensetzung.
• Es bestehen Mitglieder aus unterschiedlichen betrieblichen Funktionen.
• Eine Interfunktionale Abstimmung erfolgt durch unmittelbare Kommunikation.
• Die Zusammenarbeit wird gefördert und die Effizienz in Innovationsprojekten verbessert.

Steuerung von Innovationsprozessen

• Innovationsprozesse laufen prozessual ab und sind in mehrere Phasen unterteilt.
• Typische Modelle sind 3-phasiges Modell (Initiierung, Entwicklung, Implementierung) und 5-phasige Modell (Scoping, Business Case, Development, Testing, Launch).
• Front End: Offenheit & Kreativität stehen im Vordergrund
• Spätere Phasen: Effizienzziele

Prozesssteuerung

• Trichtermodell des Innovationsprozesses: Anzahl der Alternativen sinkt, Kosten steigen.
• Grundparameter sind Ergebnis-, Termin-, & Ressourcenvorgabe.
• Instrumente der Feinsteuerung sind Information, Dokumentation und laufendes Monitoring.
• Formalisierung & Dokumentation sind nicht hinderlich für Selbststeuerung, sondern strukturgebend.
• Bedeutung der informalen Selbststeuerung neben formalen Steuerungsinstrumenten.

Prozessstandards auf Portfolioebene

• Prozessstandards helfen, Innovationen und Routinen zu kombinieren.
• Die Erhöhung der Transparenz und Koordination wird innerhalb des Innovationsportfolios angestrebt.
• Doppelarbeit soll vermieden werden, Kompetenz- und Ergebnistransfer verbessert werden.
• Klare Leitlinien ermöglichen es, Widerstände der Routine zu überwinden.

Festlegung von Grundparameter

• Ergebnisvorgabe definiert Mindesterfordernis und bestimmt die End- & Zwischenergebnisses.
• Terminvorgabe ist das wirksamste Instrument der Prozesssteuerung und beeinflusst Zeitdruck.
• Ressourcenvorgabe legt finanzielle Limits fest und schränkt damit den Handlungsspielraum.
• Ablaufvorgabe bestimmt Reihenfolge & Parallelisierung der Aktivitäten.

Feinsteuerung im laufenden Prozess

• Feinsteuerung dient der Koordination durch laufendes Monitoring und formales Informationsmanagement.
• Dabei ist die Arbeitsteilung und Koordination in komplexeren Innovationsprojekten wichtig.
• Kernelemente sind Informationstätigkeit (Stellgröße, Rückmeldungen, Projektfortschritt) und laufendes Monitoring (Soll-Istvergleich).

Selbststeuerung und agile Methoden

• Zur Effektivität sollen Freiräume für Mitarbeiter geschaffen werden.
• Grenzen formaler Steuerung erkennen und die Voraussetzung für ergänzende Selbststeuerung schaffen.
• Agilität in Innovationsprojekten: Betonung von Individuen, Interaktionen.
• Agile Methoden zielen auf Reflektion des Feedbacks der Nutzer ab.

Erfolgswirkung der Steuerungsinstrumente

• Die Steuerungsintensität erhöht sich mit jeder zusätzlichen Fixierung der Grundparameter.
• Die Steuerungsintensität ist das Ergebnis aus Ergebnis-, Termin-, Budget- und Ablaufvorgabe.
• Bei niedrigem Innovationsgrad ist das Ergebnis mit größerer Sicherheit prognostizierbar.
• Die optimale Steuerungsintensität ist bei radikalen Innovationen vermutlich geringer als bei inkrementellen Innovationen.
• Kombination aus straffer Prozesssteuerung & Autonomie als Erfolgskonzept

Stage-Gate-Konzept(1/3)

• Hilft Bei der Phasen Gliederung von der Idee bis zur Markteinführung.
• Sorgt für Entscheidungen über den Fortgang des Prozesses an definierten Gates.

Wesentliche Gestaltungselemente

• Stage 1 - Preliminary Investigation, Grobe Überprüfung der strategischen Eignung, Vorläufige Markt- und Technologie- und Umfeldanalyse
• Stage 2 - Detailed Investigation, Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsanalyse, Bewertung des Projektumfanges; Bestimmung von Potenzial, Akzeptanz, Machbarkeit, Kosten und Zeithorizont
• Stage 3 - Development, Ausführung des Innovationsprojektes mit detaillierten Prototypen-Tests, Produktions- und Einführungsplanung
• Stage 4 - Testing and Validation, Validierung der Entwicklungsergebnisse; Abschätzung der Akzeptanz durch In-House Tests, Feldversuche, Pilotprodukte, Testmärkte
• Stage 5 - Full Production and Market Launch, Einführung im internen oder externen Markt

Vorteile vom Stage-Gate-Konzept(2/3)

• Strukturierter Prozess
• Risikominimierung
• Effiziente Ressourcenallokation
• Transparenz
• Flexibilität durch Iteration
• Skalierbarkeit

Nachteile vom Stage-Gate-Konzept(2/3)

• Bürokratischer Aufwand
• Eingeschränkte Agilität
• Innovationshemmend
• Linearer Ansatz
• Gefahr der Überbewertung

Für welche Situationen ist das Stage-Gate Konzept geeignet.

• Etablierte Prozesse: Unternehmen mit einer Vielzahl von Projekten und strenger Governance profitieren von der Standardisierung
• Inkrementelle Innovation
• Regulierte Industrien

Für welche Situationen ist das Stage-Gate Konzept ungeeignet.

• Disruptive Innovationen
• Einmalige Wachstumschancen
• Stark dynamische Märkte

Varianten der Dokumentation

• Herkunftskennzeichen: Urheberschaftsnachweis.
• Speicherung: macht Arbeitsprozess nachvollziehbar und kontrollierbar.
• Kommunikation: Verbreitung Informationen an einen bestimmten Adressatenkreis.

Zusammenfassung –Strukturelle Verankerung und Steuerung

• Innovationsprojekte bündeln die zentrale Innovationsleitstellen.
• Die Entscheidung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung ist abhängig von Technologie und Kundenorientierung.
• verschiedene Modelle der Projektorganisation (Federführungs-, Einfluss-, reine Projekt- und Matrix-Projektorganisation)
• Multi-Projektmanagement optimiert die Ressourcenzuweisung und Priorisierung.
• Schnittstellenmanagement, durch Verbindungspersonen, Lenkungsausschüsse und funktionsübergreifende Teams, fördern die Zusammenarbeit & Koordination
• Innovationsprozesse sind prozessual und werden oft in mehrere Phasen unterteilt (Initiierung, Entwicklung, Implementierung)
• Grundparameter der Prozesssteuerung: Ergebnis-, Termin-, & Ressourcenvorgabe
• Bedeutung der informalen Selbststeuerung & Agilität in Innovationsprojekten.