Gestione dell'Innovazione e Organizzazione

L'innovazione negli anni '70 non era un processo continuo e costante come oggi.

Le innovazioni erano più come scoperte e ricerche, non come un flusso costante come oggi.

Il cambiamento era un processo graduale e non continuo come oggi. Le tecnologie e i modi di vita cambiavano lentamente.

L'ambiente sociale e culturale era relativamente stabile, i cambiamenti erano lenti e meno frequenti.

Il cambiamento era un fenomeno costante e continuo, con nuove tecnologie e idee che emergevano rapidamente.

L'insieme di azioni pianificate e verificabili necessarie per raggiungere uno specifico obiettivo.

Le attività devono essere misurabili e monitorabili per valutare i progressi verso l'obiettivo.

Raggiungere un obiettivo richiede tempo e risorse per la pianificazione, l'esecuzione e la valutazione.

Collaborazione e comunicazione tra le persone coinvolte nel raggiungimento di un obiettivo comune.

Per un successo sostenibile, è importante saper affrontare e risolvere situazioni impreviste che possono sorgere lungo il percorso.

La fase in cui un'organizzazione, inizialmente focalizzata sull'efficienza, si ritrova con una base di conoscenza rigida e consolidata, ostacolando la ricerca di nuove soluzioni.

La soluzione più adatta per situazioni stabili, dove è fondamentale il controllo e l'efficienza.

Un approccio che permette alle unità periferiche di un'organizzazione di rispondere in modo autonomo ai cambiamenti.

L'insieme di regole e procedure condivise che costituiscono la conoscenza esplicita di un'organizzazione.

La capacità di un'organizzazione di adattarsi a un ambiente in continua evoluzione.

La necessità di dimenticare le vecchie soluzioni e pratiche per esplorare nuove strade e sbloccare l'inerzia organizzativa.

Un approccio che si concentra sulla flessibilità e l'adattabilità, tipico delle piccole imprese.

L'obiettivo di introdurre caratteristiche delle piccole imprese in grandi aziende, al fine di recuperare flessibilità e reattività.

I problemi ripetitivi sono molto più frequenti di quelli non ripetitivi. La tendenza è quella di concentrarsi sulla risoluzione piuttosto che sull'impostazione. Tuttavia, quando si affrontano problemi non ripetitivi, ci si concentra ancora sulla risoluzione, trascurando l'idea dell'impostazione perché si tende a considerarla scontata. Decision-making = Problem setting + Problem solving

L'output dell'impostazione del problema è la diagnosi del problema e, di conseguenza, la risoluzione del problema dipenderà da questa.

Le decisioni che emergono all'interno di un'organizzazione sono il risultato di un compromesso tra questi vincoli. Pertanto, le scelte non sono sempre basate su una rigorosa razionalità scientifica.

I decision-maker hanno limiti (sia in termini di tempo, informazioni e risorse) per affrontare problemi complessi e questioni multidimensionali.

I conflitti sorgono all'interno dell'organizzazione perché le diverse unità organizzative hanno parametri di valutazione diversi e quindi perseguono obiettivi diversi. Una prospettiva condivisa, valori comuni, accordi e cultura aziendale potrebbero aiutare a raggiungere un terreno comune.

Pur puntando agli obiettivi aziendali, gli obiettivi personali di ogni individuo sono fondamentali. Ogni persona ha un naturale desiderio di raggiungere i propri obiettivi personali in termini di prestigio e successo, ostacolando quindi le decisioni che vanno contro i propri interessi personali.

Si riferiscono a processi decisionali razionali basati su tecniche quantitative, quindi su dati oggettivi misurati attraverso parametri quantitativi che mirano a fornire informazioni affidabili (es. simulazione, ricerca operativa). Questi approcci sono utili quando si definisce il problema, le variabili importanti possono essere identificate e misurate (es. selezione della posizione, programma di test).

Si basa sull'idea che la creazione di una coalizione sia il passo più importante per raggiungere una soluzione. È necessario identificare le persone che condividono gli stessi valori e priorità. Pertanto, l'attenzione è rivolta alla negoziazione tra i decision-maker.

Le aziende che riescono a gestire sia i processi routinari che i cambiamenti nei prodotti e nei processi. I processi routinari sfruttano la conoscenza e si concentrano sull'efficienza, mentre le unità focalizzate sull'apprendimento cercano nuove opportunità e sono più flessibili.

L'insieme di azioni pianificate e verificabili necessarie per raggiungere uno specifico obiettivo. Possono includere attività di implementazione, monitoraggio, valutazione e controllo della performance.

Un'unità separata dall'organizzazione principale, dedicata all'esplorazione di temi innovativi, spesso con un livello di autonomia maggiore. Possono essere utilizzate per sviluppare nuovi prodotti, servizi o processi.

Gruppi di lavoro separati dalla struttura principale, creati per esplorare e sviluppare idee radicalmente nuove. Spesso operano con una maggiore libertà e autonomia per ridurre la resistenza al cambiamento.

Compagnie controllate dall'organizzazione principale, con un'identità e struttura separate, dedicate a progetti innovativi e sperimentali. Offrono un ambiente protetto per sviluppare nuovi prodotti o processi.

Il passaggio da una struttura organizzativa rigida a una più flessibile per adattarsi ai cambiamenti nei prodotti e nei processi. Implica spesso la decentralizzazione di decisioni e attività.

Le forze esterne che influenzano l'organizzazione, come i fornitori, la concorrenza, le normative e le tendenze del mercato. Queste forze possono spingere l'organizzazione verso il cambiamento o rappresentare un ostacolo.

L'insieme di fattori interni all'organizzazione, come le idee, le risorse, le competenze e la cultura organizzativa, che influenzano la capacità di adottare e implementare il cambiamento.

Le aziende competono per la stessa quota di mercato offrendo prodotti simili o sostitutivi.

Le aziende competono per la maggiore fetta di valore aggiunto lungo la catena del valore.

In un contesto di elevata intensità informativa, le relazioni tra aziende si spostano dalla competizione alla cooperazione.

Le aziende si uniscono per condividere competenze o risorse che mancano loro internamente.

Le aziende si uniscono per ottenere un vantaggio competitivo reciproco.

Le aziende si uniscono in una rete per scambiare informazioni e collaborare su progetti comuni.

Quando le risorse complementari si combinano, il risultato è maggiore della somma delle parti.

Il valore creato dalla collaborazione viene ripartito tra le aziende in base al loro contributo.

Un gruppo di aziende, individui o gruppi che si impegnano in relazioni stabili nel tempo, grazie allo sviluppo di relazioni sociali tra le organizzazioni.

Rappresentano le organizzazioni che partecipano alla rete.

Le relazioni che collegano i membri della rete, definendo la tipologia della rete. Possono essere gerarchiche o decentralizzate.

Regolamento formale o informale che governa la rete. Definiscono la condivisione dei costi e dei benefici, la pianificazione, il coordinamento e il controllo.

Il motivo per cui la rete esiste, determinando la sua evoluzione e la sua giustificazione. Guidano la partecipazione dei partner in base all'accettazione dell'obiettivo condiviso.

La fiducia tra i partecipanti alla rete è essenziale per il successo. Non è una dimensione discreta, ma un livello che si sviluppa nel tempo.

L'affidamento di processi aziendali essenziali a terzi può esporre l'azienda a vulnerabilità.

Offre una soluzione tra il mercato e la gerarchia, basata su relazioni stabili tra entità indipendenti. Consente di contrastare il rischio di mercato.

La deregolamentazione e la ri-regolamentazione di settori precedentemente regolamentati come utilities, banche, finanza o aviazione.

La necessità di accedere a risorse diverse ed expertise per rimanere competitivi.

La crescente richiesta di flessibilità e rapidità nell'offerta di prodotti e servizi.

Sviluppo di nuove competenze e abilità attraverso la collaborazione e il trasferimento di conoscenze.

Collaborazioni per raggiungere obiettivi condivisi in modo più efficiente.

Maggiore flessibilità nell'utilizzo di risorse senza investimenti diretti.

Divisione dei rischi e dei costi in ambito R&S.

Combinazione di risorse specializzate per creare un valore superiore.

L'organizzazione che adotta l'innovazione non l'ha sviluppata internamente, ma l'ha acquisita/adattata da un innovatore esterno.

Set di innovazioni correlate in termini di tecnologia ed economia, con effetti significativi su più settori.

Miglioramento di qualcosa di già esistente, come uno schermo più grande per un notebook.

Proposte completamente nuove rispetto a quanto esistesse prima, come l'invenzione dei tablet.

Le innovazioni radicali sono più frequenti all'inizio del ciclo di vita di un prodotto, ma poi diminuiscono a favore delle innovazioni incrementali. Questa è la fase di maturità del prodotto.

L'innovazione che si concentra sul miglioramento delle funzioni di base di un prodotto.

L'innovazione che si concentra sui metodi per creare un prodotto o processo.

Un ciclo di innovazione che inizia con un'innovazione radicale seguita da una serie di innovazioni incrementali.

Il modello del Von Hippel analizza da dove provengono le idee innovative, cercando di comprendere quali tipi di attori esterni sono coinvolti nella creazione di un'innovazione di successo.

Secondo il modello di Von Hippel, le innovazioni emergono più facilmente da quei segmenti nella catena del valore che percepiscono maggiore beneficio dai nuovi prodotti.

La capacità di un'azienda di riconoscere, assorbire e sfruttare nuove informazioni provenienti dall'esterno.

Gli investimenti in ricerca e sviluppo sono cruciali per sviluppare le competenze necessarie per riconoscere e utilizzare le nuove informazioni.

L'azienda può collaborare con attori esterni che potrebbero avere idee innovative, come clienti o produttori, in base al ruolo che svolgono nella catena del valore.

L'azienda può prendere un ruolo attivo nel promuovere l'innovazione incentivando specifici attori esterni a sviluppare idee nuove.

Le aziende possono coinvolgere attori esterni che si prevede siano innovativi, come clienti, produttori o ricercatori, per generare nuove idee.

Attraverso il coinvolgimento di esperti esterni e l'investimento in R&D, le aziende possono sviluppare la capacità di assorbire e applicare nuove idee, portando alla creazione di nuove innovazioni di successo.

L'integrazione verticale è un processo in cui un'azienda assume il controllo diretto di fasi adiacenti della catena di valore, ad esempio diventando sia produttore che distributore. L'integrazione verticale può essere verticale a monte (quando un'azienda acquisisce i fornitori) o verticale a valle (quando un'azienda si espande nel canale di distribuzione).

La difficoltà per gli attori nel trasformare un'idea innovativa in qualcosa di facilmente vendibile è un ostacolo all'innovazione. Se un'idea è difficile da commercializzare, è meno probabile che venga sviluppata e diffusa, perché gli innovatori troveranno difficoltà a trovare investitori o acquirenti.

L'innovazione può diffondersi attraverso diversi attori nella catena di valore. Spesso, è chi trae il massimo beneficio dall'innovazione ad avere la maggiore motivazione a svilupparla. Questo può essere il produttore che ottiene un vantaggio competitivo sul mercato o il cliente che trae beneficio diretto da un nuovo prodotto o servizio.

L'innovazione si diffonde soprattutto quando ci sono ostacoli all'integrazione verticale e alla commercializzazione dell'innovazione. Se un utente può facilmente diventare un produttore, non avrà incentivi a collaborare o a concedere in licenza le sue idee. Allo stesso modo, un'idea difficile da commercializzare scoraggia l'innovazione.

Gli atleti nei team sportivi sono spesso innovatori perché sono motivati a migliorare le proprie prestazioni e hanno una conoscenza profonda delle tecniche del loro sport. Collaborano spesso con gli sviluppatori di attrezzature sportive per migliorare i prodotti e le tecniche.

Le aziende che desiderano conquistare nuove quote di mercato sono motivate a innovare. Il desiderio di aumentare le vendite e i profitti è spesso un forte incentivo per lo sviluppo di prodotti o servizi innovativi.

L'innovatore ha due opzioni per la propria idea: sfruttarla in esclusiva o concedere in licenza il suo utilizzo ad altri. La scelta dipende da diversi fattori, come il grado di protezione legale dell'idea e il potenziale mercato. L'incentivo all'innovazione è maggiore se l'innovatore può sfruttare in esclusiva la propria idea.

Le aziende che desiderano innovare devono considerare i benefici e i rischi associati alle diverse opzioni di commercializzazione. La concessione di licenza può essere un'opzione vantaggiosa se l'azienda non ha le risorse o il know-how per commercializzare l'innovazione in modo efficace.

Il regime di appropriabilità è influenzato dalle caratteristiche tecnologiche (come conoscenza tacita, complessità del prodotto, brand forte e ciclo di vita del prodotto) e dai fattori istituzionali (come l'efficacia delle protezioni legali come brevetti, design e diritti d'autore, o segreto industriale). Più forte è la protezione legale, più facile è garantire la segretezza industriale e quindi il regime di appropriabilità.

Quando l'imitazione è possibile e avviene contemporaneamente alla modifica del design, prima dell'emergere di un design dominante, gli imitatori hanno buone probabilità che il loro prodotto modificato diventi lo standard del settore, a scapito dell'innovatore.

Le risorse complementari sono fondamentali per il successo di un'innovazione. Queste risorse, come la capacità produttiva, i canali di vendita e le competenze di marketing, permettono di raggiungere il giusto target di clienti. Il successo dipende dalla capacità di abbinare l'innovazione con le risorse complementari.

Le risorse generiche sono risorse esistenti tra l'innovazione e le risorse complementari, ma richiedono un'adattamento specifico delle risorse complementari. Un esempio potrebbe essere un processo di produzione che richiede un'adattazione per un nuovo prodotto.

Le capacità distintive tecnologiche di un'azienda generano l'innovazione. Per portare sul mercato un prodotto innovativo è necessario avere capacità produttive, canali di distribuzione e comunicazione efficaci.

È fondamentale offrire non solo il prodotto innovativo, ma anche tutti i prodotti e i servizi che supportano il suo corretto funzionamento dopo l'acquisto. Pensate a manuali utente, supporto tecnico o aggiornamenti software.

Rifiuto o diffidenza verso le innovazioni o le idee che non nascono all'interno dell'organizzazione.

Un approccio chiuso al mondo esterno che porta ad un isolamento dalle opportunità di innovazione.

L'effetto di chiusura al mondo esterno all'innovazione, dovuto alla mancanza di capacità di assorbimento.

Il processo di giustificare l'investimento in capacità di assorbimento, che è un bene immateriale difficile da quantificare.

Un bene immateriale che non può essere facilmente monetizzato, rendendo difficile la sua valutazione economica.

Un circolo vizioso in cui la mancanza di capacità di assorbimento porta all'incapacità di riconoscere le opportunità per l'innovazione, portando a ulteriori investimenti limitati in assorbimento.

L'insieme dei vantaggi che deriva dall'assumere persone esterne con le giuste competenze e integrarle all'interno dell'organizzazione.

I beni specializzati devono essere modificati per adattarsi all'innovazione o al bene complementare, oppure vice versa. Un esempio è il trasporto marittimo in container: le dimensioni delle merci all'interno del container sono standardizzate per adattarsi alle dimensioni del parallelepipedo del container, e il container stesso ha richiesto la modifica dei mezzi di trasporto (ad esempio, i camion).

Quando sia l'innovazione che il bene complementare devono adattarsi reciprocamente per funzionare. L'innovazione richiede l'adattamento di risorse complementari, che a loro volta appaiono in risposta all'innovazione stessa. Un esempio è un nuovo motore che necessita di riparazioni e della creazione di officine specializzate per ripararlo.

I beni complementari sono importanti perché conferiscono un vantaggio competitivo alle aziende. Questo vantaggio deriva dal possesso di risorse specifiche (come mezzi di produzione, marchi, brevetti, canali di distribuzione) e dall'avere competenze specifiche (come la gestione efficiente dei sistemi di produzione, le capacità di vendita e servizio e la capacità di gestire le relazioni con i clienti).

Il design dominante è imposto quando una massa critica di consumatori lo adotta o quando una massa critica di attori chiave ritiene che lo standard verrà adottato.

Per imporre la propria architettura come design dominante, un'azienda può adottare una serie di strategie, come: essere la prima sul mercato, creare aspettative, praticare prezzi aggressivi, sviluppare o incoraggiare lo sviluppo di prodotti o servizi complementari, concentrarsi sull'eccellenza nell'esecuzione o sui costi bassi.

Le innovazioni incrementali migliorano qualcosa di già esistente, come uno schermo più grande per un notebook. Le innovazioni radicali, invece, sono completamente nuove rispetto a quanto esistesse prima, come l'invenzione dei tablet.

Secondo il modello di Abernathy e Utterback, le innovazioni radicali sono più frequenti all'inizio del ciclo di vita di un prodotto, ma poi diminuiscono a favore delle innovazioni incrementali. Questo accade durante la fase di maturità del prodotto.

L'innovazione di prodotto si concentra sul miglioramento delle funzioni di base di un prodotto. L'innovazione di processo, invece, si concentra sui metodi per creare un prodotto o un processo.

La ricerca di base è guidata dalla curiosità e dal desiderio di espandere la conoscenza e comprensione dei principi fondamentali. Non ha immediate ricadute pratiche.

La ricerca applicata ha l'obiettivo di rispondere a domande specifiche per risolvere problemi pratici. Ha degli obiettivi specifici che, anche se non estremamente dettagliati, sono ben definiti.

Le attività di sviluppo riguardano l'applicazione dei principi scientifici e tecnologici elaborati dalla ricerca di base e declinati poi dalla ricerca applicata. L'obiettivo è progettare, creare e commercializzare prodotti innovativi.

Le attività a regime, come la produzione di massa, necessitano di un'organizzazione meccanicistica, basata su procedure stabili e ripetitive. Le attività di ricerca e sviluppo, invece, richiedono un'organizzazione organica, più flessibile e dinamica, per adattarsi alla natura unica e in continua evoluzione dell'innovazione.

L'inerzia organizzativa si manifesta quando un'organizzazione, inizialmente focalizzata sull'efficienza, si ritrova con una base di conoscenza rigida e consolidata, ostacolando la ricerca di nuove soluzioni.

La soluzione burocratica è adatta per situazioni stabili, dove è fondamentale il controllo e l'efficienza. In questo contesto, le decisioni sono prese in modo gerarchico e basate su regole e procedure ben definite.

La decentralizzazione è un approccio che permette alle unità periferiche di un'organizzazione di rispondere in modo autonomo ai cambiamenti. Questa soluzione è particolarmente adatta quando l'ambiente è in continuo cambiamento e le decisioni devono essere prese rapidamente.

L'adattabilità organizzativa è la capacità di un'organizzazione di adattarsi a un ambiente in continua evoluzione. Questa capacità è fondamentale per le organizzazioni che operano in contesti dinamici e imprevedibili.

Il tempo di consegna è l'intervallo tra l'approvazione del prodotto ed il suo lancio sul mercato.

La ridondanza di risorse come personale o tempo di sviluppo, permette al processo di resistere a imprevisti o ritardi.

Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto deve essere diviso in fasi, ognuna con obiettivi specifici che contribuiscono all'obiettivo generale.

Gli obiettivi del processo di sviluppo del prodotto possono essere suddivisi in tre categorie: qualità, tempo e risorse. Possono essere difficili da individuare a seconda dei destinatari.

Un processo di sviluppo di un nuovo prodotto rivolto ad un destinatario interno all'organizzazione, come un'altra unità o la dirigenza, presenta una maggiore certezza e prevedibilità.

La capacità di assorbimento può essere aumentata investendo in ricerca e sviluppo e creando collaborazioni esterne.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti che coinvolge una serie di attività, dalla generazione di idee alla commercializzazione, con l'obiettivo di creare un prodotto che offre valore al cliente.

La fase iniziale del processo di sviluppo di nuovi prodotti in cui si genera un'idea innovativa.

Un forte legame tra un'innovazione e risorse specifiche che la supportano e senza le quali non può avere successo. Un esempio potrebbe essere la necessità di avere un'officina specializzata per riparare un nuovo motore.

Le attività di R&S sono caratterizzate da progetti unici, diversificati e spesso di lunga durata, con diverse esigenze di risorse, personale e controllo.

Le attività di R&S si basano su un'intensa attività di trasferimento e sviluppo di conoscenze, richiedendo personale altamente specializzato.

La struttura funzionale in R&S raggruppa competenze e risorse nello stesso dominio di conoscenza, ideale per progetti di ricerca di base con obiettivi generici e poco focus sul time to market.

La struttura per progetti è più adatta per progetti con obiettivi specifici, tempi definiti e maggiore attenzione al time to market, tipica nell'ambito dello sviluppo di nuovi prodotti.

L'approccio modulare prevede la suddivisione del progetto di ricerca e sviluppo in sotto-attività indipendenti che possono essere sviluppate separatamente. Ogni sotto-attività rappresenta un modulo che, una volta completato, viene integrato con gli altri per raggiungere l'obiettivo finale.

La flessibilità è fondamentale quando il contesto di sviluppo prodotto presenta un elevato livello di incertezza. In questo caso, il problem solving si basa sulla sperimentazione e l'esplorazione di nuove strade per superare i problemi imprevisti.

L'anticipazione è più appropriata quando l'incertezza nel processo di sviluppo è bassa. In questo caso, si basa sull'esperienza di routine sviluppate in passato.

Le risorse ridondanti, sia materiali che immateriali, fungono da riserva nel caso in cui un problema non previsto si presenti durante il progetto. Questo consente di sviluppare soluzioni alternative per rispettare gli obiettivi senza ritardi.

Il trade-off tra anticipazione e flessibilità si basa sul livello di incertezza nel processo di sviluppo. Se l'incertezza è alta, la flessibilità è prioritaria. Se l'incertezza è bassa, l'anticipazione è più efficiente.

Un team di progetto NPD (New Product Development) può essere composto da persone provenienti da diverse unità aziendali, con diverse competenze e prospettive. La sua composizione, i flussi di comunicazione interna ed esterna e la gestione dei processi di trasferimento di conoscenza sono elementi chiave per il successo del progetto.

Un conflitto comune nei team NPD è la necessità di bilanciare la specializzazione (approccio funzionale) con l'integrazione di competenze diversificate. È importante avere esperti in diversi campi, ma anche creare un ambiente collaborativo in cui questi possano condividere le proprie conoscenze.

Un altro dilemma: come bilanciare gli incentivi individuali e di gruppo. La creatività individuale è importante, ma è fondamentale anche incoraggiare la collaborazione e il lavoro di squadra per raggiungere un obiettivo comune.

La dimensione del team NPD è un fattore delicato: un team troppo grande può avere competenze diverse, ma potrebbe essere difficile gestire le comunicazioni e raggiungere una decisione univoca.

La mancanza di armonia nel team NPD può portare a una serie di rischi: il trade-off tra specializzazione e integrazione, il bilanciamento degli incentivi individuali e di gruppo e la gestione della dimensione ottimale del team.

Per gestire i rischi legati alla dimensione del team NPD, si può pensare di suddividere il progetto principale in sottoprogetti più piccoli, consentendo ai team più piccoli di coordinare meglio il lavoro e raggiungere un'armonia maggiore.

La comunicazione efficace è un elemento fondamentale per la riuscita del team NPD. I team devono disporre di strumenti e canali di comunicazione efficaci per facilitare lo scambio di informazioni tra i membri.

Un membro del team NPD si concentra sull'interazione con gli attori esterni, ad esempio i fornitori, per identificare nuove tecnologie o competenze che possono essere utilizzate per sviluppare il nuovo prodotto.