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Plan de enseñanza

• La idea era ayudar a los estudiantes a comprender que mejorar el cumplimiento de la farmacia mejoraría de manera importante los ingresos, ganancias y utilidades aumentadas de CVS, siendo el esfuerzo de la PSI central.
• Analizar problemas con el proceso actual y un debate de planes de estudiante para mejorarlo.
• Estimar la capacidad de TI necesitaban asegurar el cumplimiento empresarial.

Sinopsis del caso

• En 2002, CVS formó un equipo de ejecutivos y administradores de operaciones para la Iniciativa de Servicio Farmacéutico (PSI, por sus siglas en inglés).
• PSI tenía como objetivo optimizar el proceso de surtido de recetas, abordando la deserción de clientes y apoyando el crecimiento de la empresa.
• El proceso de surtido constaba de los siguientes pasos:
• Entrega: Los clientes entregan sus recetas y un técnico las coloca en una caja de madera que representa la cola de clientes.
• Introducción de datos: Revisión automatizada de la utilización de medicamentos (DUR) para identificar problemas potenciales y verificación del seguro para confirmar el copago del paciente.
• Producción: Garantía de calidad.
• Recogida: Los medicamentos se contaban y revisaban y se almacenaban en el área de recogida por orden alfabético.
• Los problemas que enfrentan los clientes pueden ocurrir en cualquier paso.
• Por ejemplo, los problemas durante la entrada de datos en la verificación de la información del seguro podrían obligar a los clientes a pagar el precio total de los medicamentos.
• La falta de inventario durante la producción podría impedir que se surtan las recetas.
• Los largos tiempos de espera en la recogida, particularmente al tratar con problemas con las recetas eran fuente de deserción de clientes
• Estos problemas de servicio fueron parte de la causa de que aproximadamente 7.2 millones de clientes habituales de farmacia dejaran CVS en 2000.
• En julio de 2002, el equipo de PSI de CVS se esforzaba por diseñar un nuevo proceso de surtido que mantuviera la seguridad y precisión del proceso anterior al tiempo que mejoraba la satisfacción del cliente.
• También se preguntaban cómo CVS y sus farmacias recibirían los cambios propuestos.
• En la segunda mitad de 2002, el equipo de PSI decidió modificar el proceso de tres maneras significativas:
• La entrada de datos para cada receta se completó mientras el cliente estaba presente para facilitar la verificación de la información del seguro.
• El proceso DUR se integró en el paso de garantía de calidad.
• La caja que contenía las recetas fue reemplazada por una "cola virtual" en línea que se mostraba en todas las estaciones de trabajo de la farmacia.
• Como resultado de la PSI, tanto la satisfacción del cliente como la satisfacción de la farmacia mejoraron significativamente.

Propósitos de la enseñanza

• Este caso ilustra las capacidades proporcionadas por IT empresarial.
• Resalta cómo CVS pudo propagar un nuevo proceso de negocio en más de 4,000 ubicaciones separadas incrustando cambios de proceso dentro de EIT.
• El caso ejemplifica las tres capacidades clave de IT empresarial: diseño, estandarización y monitoreo.
• También resalta que los derechos de toma de decisiones cambiantes son un complemento organizativo esencial de EIT, particularmente con respecto a los cambios en el proceso existente.
• Por último, el caso demuestra las responsabilidades de los líderes empresariales durante la adopción de EIT.

Análisis

• Diseño y rediseño de procesos de negocio
• El caso (B) describe los cambios en el proceso de surtido de recetas diseñados e implementados por el equipo de PSI en:
• Cambiar el orden de los pasos de verificación del seguro y DUR
• Avanzar la verificación del seguro
• Mover el DUR después de la verificación del seguro
• Conectar mejor al cliente en el proceso ayuda a resolver los problemas temprano.
• Estandarización de flujos de trabajo
• Es importante evaluar si la farmacia está cumpliendo con exactitud con el nuevo proceso:
• Asegurarse de que no estén usando las cajas de madera descritas en el caso (A).
• Asegurarse de que se ingresan los datos en el momento de la entrega.
• Los sistemas empresariales en uso dentro de las farmacias de CVS proporcionan auditorías oportunas y muy detalladas de la ejecución del proceso en cada ubicación.
• Hay dos tipos de cumplimiento:
• Ex ante: Después de que el nuevo proceso del equipo de PSI se implementa, simplemente no es posible ejecutar el DUR antes de revisar el seguro
• Ex post: Se deriva de las capacidades de monitoreo de EIT.
• La asignación de decisiones, el trabajo en equipo y la estructura de comunicaciones tienen que modificarse con la nueva tecnología.

Responsabilidades

• El caso se centra en la adopción y dedica poco tiempo a la selección o explotación, pero destaca dos tareas de adopción diferentes para líderes empresariales:
• Liderar la implementación del nuevo proceso de surtido en las miles de ubicaciones minoristas de CVS; en estas ubicaciones es probable que la adopción sea objeto de resistencia
• Aprobar el nuevo proceso: asegurarse de que los nuevos flujos de trabajo y las asignaciones de la decisión integradas en el sistema empresarial realmente sean mejoras y conduzcan a los resultados deseados.

Análisis y mejora de procesos

• El caso (A) presenta una descripción de cómo analizar un proceso existente y recomendar mejoras al mismo:
• Lo ideal es diseñar procesos que identifiquen posibles problemas lo más pronto posible y que tomen medidas correctivas, ya que el proceso previo a la PSI en CVS experimentó diversas excepciones.
• Variabilidad mata y es un enorme obstáculo para la ejecución efectiva del proceso.
• Al identificar y resolver rápidamente las excepciones centrales para el Sistema de Producción Toyota.

Magnitud de la oportunidad

• Los datos suficientes permiten a los estudiantes calcular los datos de interés, como:
• El porcentaje de los 7.2 millones de clientes desertores de CVS en 2000 que son usuarios ligeros frente a usuarios pesados de la farmacia.
• El volumen de medicamentos perdidos anualmente para desertores ligeros y pesados.
• Los ingresos anuales totales perdidos debido a los medicamentos no surtidas.
• Mejoras al índice de crecimiento de utilidades de CVS de disminuciones en el índice de deserción.

Preguntas de tarea

• ¿Qué cambios recomienda al proceso surtido farmacológico existente de CVS? ¿Qué cambios de IT, si hay alguno, se requieren para implementar sus cambios?
• ¿Cómo puede estar seguro de que el proceso nuevo que propone sea una mejora sobre el ya existente? ¿Cómo puede estar seguro de que no se empeoraran las cosas?
• ¿Qué grupos, en caso de haberlos, probablemente tendrían problemas con la solución que propone? ¿Cómo trataría con sus objeciones?
• ¿Cómo se aseguraría que no hubiera retroceso—de que aún habría cajas de madera usándose en seis meses más? ¿Cómo se podría utilizar la tecnología para prevenir o inhibir el retroceso?
• ¿PSI representa una oportunidad significante para CVS? ¿Mejorar el servicio al cliente sería de un beneficio financiero significante a la compañía?
• ¿Qué porcentaje de desertores de servicios farmacológicos en CVS en 2000 eran usuarios ligeros contra pesados?”

Apéndice

• La Gestión en la Era de la Información (MIA, por suis siglas en inglés) se centra en las implementaciones de TI que tienen la intención de cambiar la forma en que se realiza el trabajo dentro o entre las empresas. El curso los divide en tres categorías:
• La tecnología de función (FIT, Function IT), que afecta a la ejecución de una función, trabajo o tarea única.
• La tecnología de empresa (EIT, Enterprise IT), que integra múltiples funciones al imponer nuevas estructuras de trabajo en ellas.
• La tecnología de red (NIT, Network IT), que integra múltiples funciones pero no impone nuevas formas de trabajo, en cambio, algunas tecnologías de red permite que la estructura de trabajo nueva emerjan con el tiempo.
• En el contexto del curso, la frase "estructuras de trabajo" representa las características de un proceso empresarial.
• Las capacidades, complementos (estructuras de trabajo), y responsabilidades representan el marco organizativo del curso.
• Las tres categorías de tecnología ofrecen distintas capacidades que no se sobreponen, las organizaciones deben no únicamente implementar tecnologías, también deben ejecutar organizaciones complementales, o cambios en la forma en la que se realiza el trabajo.

La sesión iniciará con una introducción a la inteligencia ar ficial y su impacto en la ges ón de procesos enfocados a cliente. Se presentará el caso de Mejora del Servicio Farmacéu co de CVS (A) entrega previa y Mejora del Servicio Farmacéu co de CVS (B) se dará durante la sesión y sus retos en la opmización del servicio de farmacia. Los par cipantes analizarán el caso en equipos y formularán recomendaciones para la aplicación de IA en la mejora del servicio.