Cycle de vie du produit touristique

Le cycle de vie du produit touristique

• Pour réussir, chaque entreprise doit développer et gérer de nouveaux produits.
• Chaque produit passe par un cycle de vie : naissance, croissance, maturité et déclin.
• Les ventes et la rentabilité varient à chaque étape.
• Les stratégies marketing doivent s'adapter à chaque phase.

Les différentes phases du cycle de vie

Le développement

• L'entreprise imagine et conçoit une nouvelle idée de produit.

Le lancement (ou introduction)

• Période de faible croissance des ventes et de faible bénéfices.
• Taux d'échec élevé.
• Phase d'investissement publicitaire.
• Objectif : Créer de la notoriété et favoriser l'essai du produit.

La croissance

• Pénétration rapide du produit sur le marché.
• Augmentation des bénéfices.
• Diversification et apparition de la concurrence.
• Accroissement de la part de marché.

La maturité

• Ralentissement de la croissance des ventes.
• Recherche de nouveaux segments ou augmentation du taux d'utilisation des produits.
• Forte concurrence.
• Baisse des prix et des bénéfices.
• Accroissement du profit en maintenant la part de marché.

Le déclin

• Baisse de la demande, concurrence et des bénéfices.
• Réduction des dépenses publicitaires.
• Les ventes diminuent rapidement.
• Stratégie : réduire les dépenses et récolter les derniers profits, ou abandonner le produit.

Les différents cycles de vie

• La durée des cycles de vie dépend des marchés, des types de produits et de la marque.
• De nombreux facteurs influencent la longueur des cycles.
• Il existe des produits avec un cycle de vie long, sans âge et avec une phase de maturité très longue (exemples : sucre, pain, coca cola, transport ferroviaire).
• Certains produits ont une adoption immédiate, sans phase d'introduction marquée (exemples : TGV, Shuttle, Eurostar).
• D'autres produits ont une croissance lente avec une difficulté d'acceptation (exemple : Disneyland au départ, Eurodisney).
• Il existe des marchés résiduels avec une demande spécifique qui perdure, où les acteurs se spécialisent (exemple : forfait autocariste, produits de mode).
• Les produits à la mode ont un cycle très court (exemples : produits événementiels, gadgets, Pokemon).
• Pour les produits cycliques, la saisonnalité est marquée (exemple : les safaris).
• L'hétérogénéité des produits touristiques conduit à une multiplicité des cycles possibles.
• Les destinations peuvent être sensibles aux effets de mode (lancées par des films), climatiques (tsunami en Thaïlande), politiques (attentats en Égypte) ou avoir un démarrage lent (Algérie).
• Certains produits ont une croissance longue (croisières en Méditerranée) ou une maturité longue (destinations incontournables telles que Paris, Mont Saint-Michel).
• Les composantes multiples génèrent des cycles différents, nécessitant une relance en raison de l'obsolescence (hôtellerie vieillissante, concept d'animation dépassé, dégradation de l'accueil, concurrence de destinations équivalentes).

Les stratégies de l'entreprise face au cycle de vie

• La stratégie de l'entreprise consiste à prévoir l'influence du cycle de vie du produit sur sa rentabilité et sa pérennité.
• Chaque phase doit faire l'objet d'une réflexion pour la gestion du produit.
• Il n'est pas facile de prévoir le niveau des ventes ou le temps avant la prochaine étape.
• Les principales orientations à prendre sont :
• Amélioration du produit (exemples : sièges-couchettes en avion long courrier).
• Spécialisation (exemple : autocariste lançant une brochure pour les jeunes étudiants avec des formules week-end).
• Innovation (nouveau processus de fabrication, nouvelles fonctions, vente exclusive sur Internet, nouvelle attraction ou animation dans un parc de loisirs).
• Renouvellement du produit.
• Abandon si le marché n'est pas rentable.

La matrice BCG (Boston Consulting Group)

• Outil de gestion de portefeuille basé sur la théorie du cycle de vie.
• Permet de mettre en évidence les produits rentables et ceux à éliminer.
• Classe les produits de l'entreprise selon le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l'entreprise.
• Les "Stars" ont une croissance élevée et doivent être développées.
• Les "Vaches à lait" sont prospères mais ont une croissance faible.
• Les "Dilemmes" ont une faible part de marché (à liquider ou à transformer en vache à lait).
• Les "Poids morts" ont une croissance faible et doivent être abandonnés.
• L'analyse permet de supprimer les poids morts, valoriser les étoiles et les vaches à lait, et statuer sur les dilemmes.
• Un équilibre doit être trouvé entre les produits aux différentes phases du cycle de vie.
• Il faut conserver, développer ou abandonner certains produits.