Riassunti EAGI Gabriele - Parte 3

Strategia per trovare nuovi mercati esteri per i prodotti nazionali.

Grande azienda italiana nel settore dell'abbigliamento intimo, costumi e pigiami.

Aumentare la presenza di un'azienda in mercati esteri.

Il totale delle vendite di Calzedonia, diviso in Italia e mercati esteri in quote abbastanza simili.

Altri brand nel mondo, come Oysho, Princess Tam-Tam, Triumph e Etam.

Il mercato russo è il secondo mercato più importante dopo l'Italia.

Le vendite di calze, costumi e intimo in Italia sono in calo.

Ridurre presenza in Italia e investire maggiormente in aperture all'estero

Creazione di una nuova società con l'apporto di capitale da imprese per raggiungere obiettivi comuni più efficacemente e/o velocemente.

Due imprese creano una nuova entità, apportando capitale e risorse per scopi comuni, spesso in ricerca e commercializzazione.

Accordo meno formale tra imprese per un progetto specifico (gara, finanziamento), con scadenza legata al progetto.

Collaborazioni di aziende piccole e medie per ottimizzare acquisti o vendite lungo la filiera.

Macchinari, brevetti, tecnologie che hanno una protezione più forte.

Know-how, esperienza, fiducia, meno difendibili delle risorse proprietarie.

Otterimento di risorse o difesa di risorse e competenze.

Aggregazioni di PMI locali che producono beni simili o complementari, creando aree di specializzazione.

Barilla deteneva il 17,5% del mercato della pasta in Italia nel 2015.

Il 60% del fatturato di Barilla proviene dai mercati esteri nel 2015.

Nel 2015, le private label rappresentavano il 30% delle vendite di pasta.

Nel periodo 2007-2012, le private label hanno incrementato la loro quota di mercato grazie a prezzi competitivi.

Dal 2009 al 2015, le vendite di Barilla in Italia sono diminuite, a causa di concorrenti più aggressivi e delle private label.

De Cecco ha introdotto l'essiccazione artificiale della pasta, migliorando i processi produttivi.

De Cecco ha iniziato l'espansione internazionale nel 1904, con gli Stati Uniti come principale mercato di esportazione nel 2015.

Nel 2015, una quota del 15% del mercato italiano delle paste era controllata da piccole aziende locali.

Terzo produttore mondiale di pasta di semola nel 2015, De Cecco ha diversificato la sua offerta (paste biologiche, sughi, oli, cracker...) per reagire alla crisi economica e ha introdotto la vendita online con spedizioni gratuite.

Leader italiano ed europeo nella pasta fresca ripiena, nota per l'innovazione tecnologica che riproduce i movimenti manuali, con una forte presenza sul mercato estero attraverso le campagne pubblicitarie.

Attivo nel settore della pasta, riso, forno e pasticceria, il 40% del fatturato è in Europa. Produce per marchi come Esselunga.

Azienda molisana di pasta, rilanciata nel 2011 dopo una crisi, con incrementi significativi del fatturato nel 2015, raggiungendo successo nei mercati BRICS.

Produttore di pasta secca con il metodo "Lenta Lavorazione", con un posizionamento premium ed un fatturato di 85 milioni di euro nel 2015, con il 25% del fatturato derivante dall'estero.

Introduzione di una linea di prodotti più diversificata, e del sistema di vendita online (e-commerce) nel 2015.

Un'offerta di prodotti ad alto prezzo, enfatizzando la qualità e il lusso.

Periodo di difficoltà economica che ha spinto alcune aziende del settore alimentare a diversificare le loro offerte e a ridurre i costi.

Strategia per aumentare la quota di mercato di un'azienda, compensando la diminuzione complessiva delle vendite.

Strategia per gestire un'attività in fase di declino, occupando un segmento della domanda protetto dal declino.

Massimizzare il ritorno finanziario da un business in declino, evitando nuovi investimenti.

Dismissione dell'attività per investire in nuove aree di business.

Fase del ciclo di vita di un prodotto caratterizzata da una diminuzione delle vendite.

Situazione di difficoltà per un'azienda, conseguente a fattori casuali.

Cause di crisi aziendale, suddivise in primarie e secondarie.

Competizione tra prodotti che soddisfano la stessa esigenza del cliente.

Inizialmente in franchising, vendendo calze di altri produttori, principalmente Golden Lady. Più tardi si è concentrata sulla produzione propria, con prezzi competitivi e attenzione alla moda.

La strategia di Calzedonia si basa su una vasta scelta di prodotti, un buon rapporto qualità-prezzo, apprezzamento del marchio e una solida presenza commerciale.

Calzedonia ha via via spostato il suo focus verso la vendita di propri prodotti, eliminando gradualmente marchi di terze parti come Golden Lady, fino a diventare un marchio unico (monomarca) nel 2002.

Intimissimi si concentra su intimo uomo e donna, pigiameria e abbigliamento femminile in maglia, con un approccio simile a Calzedonia in termini di qualità e prezzo.

Tezenis, lanciato nel 2003, offre intimo e maglieria a prezzi inferiori rispetto a Intimissimi, mirando a una clientela più giovane.

Il mercato di Calzedonia ha mostrato un calo costante a partire dal 2005, influenzato dalle mutate preferenze della clientela.

La crescita della domanda a livello mondiale è stata trainata principalmente dai paesi emergenti, con la Cina come primo mercato dal 2008.

Con un fatturato che supera i 1,8 miliardi di euro, il gruppo Calzedonia è una delle principali aziende della moda italiane. Il Gruppo gestisce oltre 4mila negozi in oltre 50 paesi con più di 30.000 dipendenti.

Un'impresa opera in più business (linee di business o ASA) con diverse combinazioni prodotto/mercato.

Un gruppo specifico di prodotti destinati a un mercato definito, ad esempio un segmento di settore o un'area geografica.

Un'unità di business che si concentra su una specifica combinazione prodotto/mercato, con concorrenti ben definiti.

Insieme delle scelte relative al portafoglio di business, alla gestione dell'impresa multibusiness e agli stakeholder.

Un'impresa multibusiness può essere vantaggiosa per diversi motivi: gestione finanziaria equilibrata, diversificazione del rischio e sinergie di costo/ricavo.

Strumento per l'analisi strategica che identifica le forze competitive che influenzano la redditività di un settore.

Il modello di Porter considera non solo i rivali diretti, ma altre quattro forze: potere contrattuale dei clienti, minaccia di nuovi entranti, prodotti sostitutivi e fornitori.

1. Rivalità tra i concorrenti 2. Potere contrattuale dei clienti 3. Minaccia di ingresso di nuovi entranti 4. Minaccia da prodotti sostitutivi 5. Potere contrattuale dei fornitori

Pasta fatta con un impasto di acqua e farina di grano tenero, a volte con uova e spesso ripiena.

Pasta fatta con semola di grano duro, essiccata per ridurre l'umidità al 12,5%.

Tipo di grano utilizzato per fare la pasta secca, che conferisce resistenza alla cottura.

Pasta dalla forma allungata tipica della cucina asiatica, spesso consumata con salse e condimenti.

Un cereale che viene consumato in Italia, in diverse varianti, come il riso bianco o il riso integrale.

Marchi prodotti da un'azienda ma venduti da altre, come i supermercati, sotto il loro marchio.

Azienda che produce pasta utilizzando metodi tradizionali, con un processo manuale.

Azienda che produce pasta su larga scala, utilizzando macchinari automatici.

Un modello di analisi che riconosce il vantaggio competitivo di un'impresa come derivante dalle sue risorse specifiche, non solo dalle forze del settore.

La capacità di un'impresa di combinare le sue risorse per svolgere attività specifiche e raggiungere risultati desiderabili.

L'insieme delle capacità sviluppate da un'impresa nel tempo, che le permettono di essere più efficiente o efficace rispetto ai concorrenti.

Una risorsa ha valore se offre un vantaggio competitivo, consentendo all'impresa di cogliere un'opportunità sul mercato.

Una risorsa è scarsa se è limitata e difficile da replicare per i concorrenti, generando un vantaggio competitivo temporaneo.

La capacità di combinare le risorse in modo nuovo ed efficace per creare un nuovo valore nel mercato, generando una rendita schumpeteriana.

Strategie che proteggono le risorse di un'impresa dalla concorrenza, come brevetti o know-how segreto.

Teoria che sostiene che il vantaggio competitivo di un'azienda si basa sul possesso di risorse immateriali, di competenza o di relazione, che sono di valore, scarse, inimitabili e sfruttabili.

Un modello utilizzato per analizzare la dinamica strategica di un'azienda in diverse fasi di sviluppo del prodotto o del settore.

La prima fase del ciclo di vita del prodotto, caratterizzata da un mercato ancora da costruire, pochi concorrenti diretti e la necessità di stabilire l'organizzazione.

La seconda fase del ciclo di vita del prodotto, in cui il mercato si espande, arrivano nuovi concorrenti e l'azienda si impegna per conquistare o mantenere la leadership.

La fase del ciclo di vita del prodotto in cui lo sviluppo del mercato si arresta, l'unica crescita possibile è quella di sottrarre clienti ai concorrenti e la competizione diventa più intensa.

L'azienda decide di costruire o acquistare un'infrastruttura produttiva in un altro paese per produrre lì i propri beni.

L'azienda affida la produzione a partner stranieri, concentrandosi sulla vendita dei prodotti in altri mercati.

L'azienda centralizza le risorse chiave in un solo paese per ottenere vantaggi competitivi globali.

L'azienda lascia che le filiali locali gestiscano autonomamente le attività della catena del valore nel loro mercato.

L'azienda concentra la produzione nel paese d'origine e poi vende i prodotti in diversi mercati esteri tramite distributori locali.

L'azienda decentralizza le attività in diversi paesi, ma mantiene un forte controllo centrale sulle sue filiali.

Come un'azienda organizza le sue attività (produzione, marketing, ricerca e sviluppo) in diversi paesi.

Impedire o limitare l'efficacia dei brevetti, ad esempio tramite imitazione o sviluppo di tecnologie alternative.

Tecnica di marketing che consiste nell'attirare l'attenzione del pubblico rivelando solo alcuni dettagli di un prodotto o servizio, creando aspettativa e curiosità.

Documento che descrive in dettaglio un progetto imprenditoriale, definendo obiettivi, strategie, risorse e prospettive di successo.

Investitore privato non istituzionale che fornisce capitale a startup promettenti in cambio di una quota azionaria.

Raccolta di capitale da parte di una startup tramite piccole somme di denaro investite da una vasta rete di persone attraverso piattaforme online.

Gruppi di investimento istituzionali che forniscono capitali a startup ad alto potenziale di crescita, in cambio di una quota azionaria.

Nuova azienda che nasce da una preesistente, sfruttando tecnologie, know-how o risorse derivate dall'azienda madre.

Diritto di esclusiva che protegge le invenzioni (brevetti) e i marchi commerciali.

Le aziende che operano nello stesso settore e competono per la stessa clientela.

La capacità dei fornitori di influenzare il prezzo e le condizioni di vendita dei loro prodotti.

La capacità dei clienti di influenzare il prezzo e le condizioni di acquisto.

La probabilità che nuove aziende entrino in un settore, aumentando la concorrenza.

La probabilità che nuovi prodotti o servizi soddisfino la stessa necessità dei consumatori, riducendo la domanda del settore.

I vincoli e le difficoltà che un'azienda deve affrontare per entrare in un determinato settore.

I vincoli e le difficoltà che un'azienda deve affrontare per uscire da un determinato settore ad esempio costi fissi elevati, obblighi contrattuali o difficoltà di vendita dei beni in disuso.

Il primo livello di pianificazione strategica che definisce gli obiettivi generali dell'azienda, le strategie per raggiungerli e le risorse necessarie. Prevede grande astrazione e generalità, ma è fondamentale per definire la direzione a lungo termine.

Il processo che traduce gli obiettivi strategici in piani operativi, allocando risorse alle singole unità aziendali. Coinvolge la proiezione di costi e ricavi e la creazione del master budget, che comprende fondi operativi e strategici.

Il processo che assicura che l'azienda metta in atto le strategie in modo efficace ed efficiente. Si concentra sull'analisi dei risultati e dei dati per garantire l'allineamento con gli obiettivi strategici.

Il processo che garantisce che i compiti specifici siano svolti in modo efficace ed efficiente. Si concentra sui processi e sulle attività specifiche, ad esempio la produzione o la vendita.

Il documento che riunisce tutti i budget aziendali, sia per il funzionamento ordinario che per progetti strategici. Rappresenta una panoramica completa delle risorse finanziarie pianificate.

I fondi destinati a sostenere le attività ordinarie dell'azienda, mantenendo l'impostazione strategica attuale.

I fondi destinati a finanziare programmi di sviluppo a lungo termine, come nuovi prodotti o espansione in nuovi mercati.

Fattori che determinano l'incapacità strutturale di un'azienda a mantenersi in condizioni di economicità.

Fattori che amplificano gli effetti delle cause primarie, ostacolando la risoluzione della crisi.

Un cambiamento rapido sollecitato da contesti divenuti difficili, che mira a ripristinare condizioni favorevoli per l'azienda in crisi.

La prima fase del piano di risanamento, che si concentra sulla ridefinizione del vertice aziendale, il monitoraggio della liquidità e la ricostruzione della fiducia.

La seconda fase del piano di risanamento, che comporta il cambiamento organizzativo e gestionale in linea con la nuova impostazione strategica.

La terza fase del piano di risanamento, che si concentra sul riposizionamento dell'azienda sul mercato e sulla ricerca di nuove opportunità di crescita.

La crisi presuppone sempre un errore o una cattiva volontà dei manager, che possono aver portato l'azienda in difficoltà

Il fattore umano è il rischio più grave per la sopravvivenza di un'azienda, in quanto errori o cattive scelte manageriali possono portare alla crisi

Caratteristiche che rendono un Paese particolarmente efficiente nello svolgimento di una data produzione di beni o servizi, permettendogli di esportare competitivamente i propri prodotti in altri mercati.

Processo strategico che porta un'azienda ad espandere le sue attività oltre i confini nazionali, entrando in nuovi mercati esteri.

L'azienda sfrutta le proprie conoscenze e capacità per espandersi in vari Paesi del mondo, ma spesso sottovaluta le differenze culturali e i rischi.

L'azienda crea una forte presenza locale, adattandosi alle differenze culturali e cercando di entrare in sintonia con i Paesi ospitanti. Le attività sono gestite come un portafoglio di iniziative diverse.

L'azienda decide di espandersi all'estero perché il management vede nella crescita internazionale un mezzo per raggiungere gli obiettivi aziendali.

L'azienda è spinta ad espandersi all'estero da fattori esterni come condizioni favorevoli di mercato, un contesto politico-economico stabile e una struttura settoriale già orientata all'internazionalità.

I rischi dell'internazionalizzazione includono differenze culturali, instabilità politica ed economica, complessità burocratica e difficoltà di gestione di team multiculturali.

L'azienda ha bisogno di investire capitali importanti per entrare in nuovi mercati, come investimenti diretti, campagne di marketing e creazione di infrastrutture.

Processo di riorganizzazione di un'azienda, generalmente di grandi dimensioni, che punta a razionalizzare le attività, a concentrarsi sul core business e a migliorare l'efficienza.

Il settore principale di un'azienda, il cui successo è cruciale per il suo successo complessivo.

L'affidamento di attività non core ad aziende esterne, specializzate in determinati settori.

Confronto tra la propria azienda e le migliori pratiche del settore, per identificare aree di miglioramento e adottare soluzioni vincenti.

Rapporto tra i costi che non variano al variare del livello di produzione (ad esempio, affitti) e il totale delle vendite, per misurare l'efficienza dei costi.

Il valore che ogni dipendente crea per l'azienda, misurando il suo contributo alla crescita.

La cessione di un'attività aziendale non strategica, per liberare risorse e concentrarsi sul core business.

Un approccio gestionale basato sulla cautela e sulla difesa delle posizioni conquistate, privilegiando la stabilità rispetto all'espansione.