BWDI-Sommersemester 2025: Einführung in die BWL

BWDI-Sommersemester 2025 (LV 5718)

• Präsenzveranstaltungen finden am 10.03.2025, 12.03.2025, 17.03.2025 und 19.03.2025 in TC.0.10 Audimax statt
• Eine Online-Q&A-Sitzung zum BW-Teil findet am 28.04.2025 von 12:00 bis 15:00 Uhr als Online-Einheit statt
• Repetitorien zur Prüfungsvorbereitung für den BW-Teil (separate Anmeldung erforderlich!) finden in der 2. Prüfungswoche (28.4.-3.5.) statt, LV 6508 – 23.4.2025
• Eine weitere Repetitorium findet in der 3. Prüfungswoche (23.6.-28.6.) statt, LV 6511/6512 – 18.6.2025

Inhalt der Vorlesung vom 10. März 2025

• 8:15-9:30: Vorlesung von Feichter
• 9:30-9:45: Pause
• 9:45-10:45: Vorlesung von Feichter
• 10:45-11:00: Pause
• 11:00-12:00: Vorlesung von Feichter
• 12:00-13:00: Mittagspause
• 13:00-16:00: Vorlesung von Kragulij

Was ist (Betriebs)Wirtschaft?

• Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) basiert auf der Annahme, dass Güter und Dienstleistungen knapp sind
• Die BWL betrachtet die Perspektive eines einzelnen Betriebs
• Die Ziele sind Beschreibung, Analyse, Erklärung und Unterstützung von Entscheidungsprozessen in Unternehmen
• Erkenntnisobjekt ist der Betrieb als Wirtschaftssubjekt und Entscheidungseinheit

Entscheidungsorientierte BWL

• Wirtschaften bedeutet Entscheidungen treffen bei Knappheit
• Ziele sind das Erkennen von Entscheidungsproblemen und Tradeoffs sowie das Treffen von Entscheidungen

Verhaltensorientierte BWL

• Fokussiert auf das Ausbalancieren und Managen von Tradeoffs zwischen den Interessen der Stakeholder
• Konzepte sind Bounded Rationality, Satisficing Behavior und die Anreiz-Beitragstheorie

Innovationsorientierte BWL

• Bezieht sich auf die unternehmerische Umsetzung neuer Wertschöpfungsmöglichkeiten für die Stakeholder
• Unternehmen schaffen neue Möglichkeiten, um Knappheit oder Tradeoffs zu überwinden
• Nachhaltige Win-Win-Situationen entstehen durch unternehmerische Kreativität
• Umsetzung dieser kreativen Ideen führt zu Innovation

Entscheidungsorientierte BWL im Detail

• Knappheit von Ressourcen führt zu Entscheidungen darüber, wofür Ressourcen verwendet werden
• Knappheit bedeutet, dass ein Gut nicht in ausreichendem Maße verfügbar ist
• Ein Tradeoff ist eine Abwägungsentscheidung zwischen konkurrierenden Zielen
• Opportunitätskosten sind der entgangene Nutzen, wenn man sich für etwas entscheidet und dadurch etwas anderes nicht tun kann

Beispiele für Entscheidungssituationen

• Urlaub oder Wohnungskauf: Geld ist das knappe Gut, Spaß im Urlaub steht im Tradeoff zu Lebensqualität durch eine Wohnung
• Aushilfe in einer Bar für 50 € oder Besuch im Fitness-Studio: Zeit ist das knappe Gut, Geldverdienen steht im Tradeoff zu Wohlbefinden und Aussehen
• In der Produktionsentscheidung geht es darum, wie ein Restaurant aus wenigen Zutaten ein schmackhaftes Gericht herstellt
• Weitere Fragen sind, welchen Markt ein Unternehmen bedienen soll und welche Entlohnung Mitarbeitern angeboten wird

Erklärungs- und Gestaltungsfunktion der BWL

• Der Ansatz versucht zu erklären, wie Ziele von Menschen und Organisationen zustande kommen und zusammenwirken
• Die Aufgabe der BWL ist es, Entscheidungsverhalten zu beschreiben, Tradeoffs aufzuzeigen und Produktionsentscheidungen zu verstehen (Erklärungsfunktion)
• Aufbauend auf der Erklärungsfunktion bietet die BWL Verfahren an, um bessere Entscheidungen zu treffen (Gestaltungsfunktion)
• Beispiele sind Kostenrechnung, Investitionsentscheidungen und die Gestaltung der Mitarbeiterentlohnung

Verhaltensorientierte BWL im Detail

• Herbert A. Simon: Menschen sind beschränkt rational und suchen oft nur zufriedenstellende statt optimaler Lösungen
• Die Behavioral Theory of the Firm (Richard M. Cyert und James G. March): Interessengruppen in Unternehmen versuchen, ihre Interessen durchzusetzen
• Anreiz-Beitragstheorie von Chester Barnard: Was Stakeholder für das Unternehmen leisten, muss in einem Verhältnis zu dem stehen, was sie bekommen, sonst ist die Nachhaltigkeit nicht gesichert

Innovationsorientierte BWL im Detail

• Beispiel iPhone X: Zusätzlicher Gewinn für Apple pro verkauftem iPhone beträgt 650 € (Produzentenrente)
• Einige Konsumenten wären bereit, 1.500 € zu zahlen, sparen aber 500 € beim Kauf für 1.000 € (Konsumentenrente)
• Innovation generiert eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen/Produzent und Konsument, die es vorher nicht gab

Weitere Details zur Innovation

• Innovation ist die Umsetzung kreativer Ideen für nachhaltige Win-Win-Situationen zwischen Stakeholdern
• Innovation ist die Überwindung von Tradeoffs durch Kreativität und kann in verschiedenen Bereichen erfolgen
• Durch Innovation wächst die verfügbare Wertschaffung bzw Wertschöpfung. dadurch werden Tradeoffs reduziert

Sieben Sichtweisen auf Unternehmensführung

• Unternehmerische
• Strategische
• Finanzwirtschaftliche
• Kunden-
• Produktions- und Prozess-
• Mitarbeiter-
• Unternehmensethik und Corporate Governance

Beispiele für erfolgreiches Unternehmertum: Henry Ford (1863-1947)

• Vision: Bau eines zuverlässigen und billigen Autos für die Massen
• War kein Erfinder, sondern ein genialer Techniker/Ingenieur
• Senkte den Preis des Autos („Tin Lizzy") auf 295 USD durch konsequente Umsetzung der Massenproduktion/Fließbandfertigung
• Baute einzigartiges Vertriebssystem und ein Tankstellennetz auf und förderte Autobahnbau
• Führte 1914 den Achtstundentag ein
• Erhöhte den Lohn auf damals unglaubliche 5 Dollar/Tag
• Setzte Arbeiter rücksichtslos unter Druck
• Verkaufte bis 1927 über 15 Mio. „Tin Lizzies“
• Versäumte, rechtzeitig Nachfolgemodelle zu entwickeln und wurde von General Motors überholt

Beispiele für erfolgreiches Unternehmertum: Ray Kroc (1902-1984)

• Verkaufte 1954 Mixer an die Brüder Dick und Mac McDonald, die ein Hamburger-Restaurant mit wenigen standardisierten Fast Foods und Drinks von guter Qualität zu niedrigem Preis in nur 30 Sekunden betrieben
• War überzeugt, dass dieses Konzept einen gesellschaftlichen Trend traf und eröffnete weitere Restaurants
• Kaufte 1961 den Brüdern McDonalds die Restaurants (bis auf eines) und die Marke McDonalds ab
• Übernahm das Konzept von den Brüdern McDonalds, setzte es aber besser und ambitionierter um
• Ab den 2000er Jahren gedämpftes Wachstum und rückläufige Zahlen, weil McD von Konkurrenten wie „Subway" überholt wurde

Beispiele für erfolgreiches Unternehmertum: Dietrich Mateschitz

• Beobachtete in den 1980er Jahren, dass asiatische Manager oft eine sirupähnliche Flüssigkeit (Thai-Name des Produkts: Krating Daeng) zu sich nahmen, um konzentriert zu bleiben
• Modifizierte das Getränk gemäß europäischem Geschmack
• Ab 1987 Verkauf in AUT unter dem übersetzten Namen des Thai-Originalprodukts „Red Bull“, ab 1994 in D/CH, ab 1997 in USA
• Konzentrierte sich auf seine Kernkompetenzen „Werbung und Marketing“ und Sportsponsoring
• Produziert heute über 12 Mrd. Dosen pro Jahr
• Nach Jahren gigantischer Steigerungsraten 2009 erstmalig Umsatzrückgang

Beispiele für erfolgreiches Unternehmertum: Steve Jobs

• Steve Jobs und Steve Wozniak gründeten 1976 Apple – ein typisches Gründerteam aus Entrepreneur (Jobs) und Ingenieur (Wozniak)
• 1976: Apple I, 1977: Apple II (bereits 2 Millionen Mal verkauft)
• Ab 1984 Macintosh: erster PC mit grafischer Benutzeroberfläche („Apps“ durch Anklicken öffnen)
• 1984: Steve Jobs musste das von ihm gegründete Unternehmen verlassen wegen schlechter Verkaufszahlen auf Druck der Shareholder und des Vorstandes
• Jobs gründete 1984 Unternehmen NeXT (später von Apple aufgekauft) und Pixar
• 1996: Rückkehr in das fast bankrotte Unternehmen Apple
• 1998: iPod (mp3-Player) kombiniert mit iTunes, riesiger kommerzieller Erfolg
• 2007: iPhone

Theorien zum Phänomen Unternehmertum

• Größter Vordenker und Pionier der „Theorie des Unternehmertums“ war Joseph Schumpeter (1883-1950)
• Österreichischer Finanzminister
• Professor in Graz, Bonn und Harvard
• Gehört zu den herausragenden Wirtschaftswissenschaftlern des 20. Jahrhunderts

Wichtige Elemente der Theorie Schumpeters

• Arbitrageunternehmertum vs. schöpferisches Unternehmertum
• Arbitrageunternehmer: Gewinnmaximierung bei bekannten Technologien (Nachahmer/Imitatoren)
• Schöpferische Unternehmer: Wertschöpfung durch völlig neue Technologien/Kundenlösungen (Pioniere)
• Prozess der „schöpferischen Zerstörung“: alte Produktionsverfahren und -strukturen werden zerstört, indem sich neue Verfahren durchsetzen
• Die Wirtschaftsstruktur wird dadurch ständig aufs Neue „von innen heraus revolutioniert"
• „Recombinant Innovation“: Innovationen sind oft neue Kombinationen bereits bekannten Wissens
• Schöpferisches Unternehmertum ist hierbei der Motor, das durch das Entdecken neuer Produktideen und neuer Märkte den Wirtschaftsprozess vorantreibt
• Dynamischer Wettbewerbsprozess: Pionierunternehmer werden von Nachahmern ständig herausgefordert

Disruptive Innovation

• Innovationen, die eine bestehende Technologie oder Dienstleistung vollständig verdrängen
• Oft von neuen Marktteilnehmern getrieben, da etablierte Firmen sich auf bestehende Kundenbedürfnisse fokussieren (Innovator’s Dilemma)

Business Model Innovation

• Innovation betrifft die Logik des Geschäftsmodells, statt Produkt- oder Prozessinnovation
• Beispiele: Uber in Bezug auf Personentransport und Facebook/Instagram/TikTok in Bezug auf kostenlose Produkte mit Werbe- und Nutzerdatengenerierung

Beispiele für disruptive Unternehmen

• Uber - Taxiunternehmen
• Netflix - Videotheken, lineares Fernsehen
• Airbnb - Makler/Hotels

Wertschaffung und Wertverteilung

• Durch Innovation wird vorhandene Wertschaffung und Wertverteilung erhöht

Sieben Perspektiven auf Unternehmensführung

• Unternehmerische Perspektive
• Strategische Perspektive
• Finanzwirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Produktions- und Prozessperspektive
• Mitarbeiterperspektive
• Unternehmensethik und Corporate Governance

Reflexionen zum Thema

• Der Anteil der Gründungen mit weiblicher Beteiligung in der EU stieg von 13 % (2010) auf 21 % (2021)
• Menschen, die in ein Land einwandern, sind besonders unternehmerisch aktiv und erfolgreich

Bestandteile eines Businessplans

• Customer Value Proposition: An welche potentielle Kundschaft richtet sich die Geschäftsidee und warum schafft diese Idee Kundennutzen?
• Profit Formula: Welchen Preis kann man am Markt durchsetzen, und wie wird das Produkt oder die Leistung zu Kosten bereitgestellt werden, die unter diesem Preis liegen?
• Finanzplan: Plan für die ersten Jahre der Geschäftstätigkeit zu den erwarteten Erlösen aus dem Verkauf und zu den erwarteten Auszahlungen. Notwendige Investitionen, Kapitalbedarf und wie wird das Kapital beschafft
• Ressourcenbedarf: Welche Ressourcen werden benötigt und wie werden diese beschafft?
• Gründungsteam: Welche Personen mit welchen Qualifikationen bilden das Gründungsteam, wer übernimmt und verantwortet welche Aufgabenbereiche und welche weiteren Schlüsselpositionen werden wie besetzt
• Rechtsform: Wer hat das Recht, Entscheidungen zu treffen, das Unternehmen zu führen, nach außen zu vertreten, wer ist in welcher Form am Gewinn beteiligt und wer haftet für Schulden (zB Einzelunternehmen, Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften)

Sieben Sichtweisen auf Unternehmensführung

• Unternehmerische Perspektive
• Strategische Perspektive
• Finanzwirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Produktions- und Prozessperspektive
• Mitarbeiterperspektive
• Unternehmensethik und Corporate Governance

Strategie in der BWL

• Prozessinnovation → Wettbewerbsvorteil durch Kostenführerstrategie

Strategie in der BWL am Beispiel des Ford Model T

• dauerhaft geringere Produktionskosten als Konkurrenz → unschlagbar niedriger Preis
• Es gab vergleichbare Autos, aber kein vergleichbares Auto zu einem so günstigen Preis
• Es gab Nachahmer, die den Produktionsprozess genauso organisierten wie Ford und ein moderneres Auto produzierten.
• Wettbewerbsvorteile sind meist nicht von Dauer, man muss sie immer wieder neu erringen durch Innovation!

Strategie in der BWL: Was erklärt den Erfolg von Red Bull?

• Produktinnovation → Red Bull war der erste Energy Drink (Pionier, First Mover)
• Heute gibt es auch andere Energy Drinks (Nachahmer) und der anfängliche Wettbewerbsvorteil aufgrund des Alleinstellungsmerkmals (USP: erster und einziger Energy Drink) ist längst weg.
• Heute liegt der Wettbewerbsvorteil in einer sehr bekannten und von den Kunden sehr positiv wahrgenommenen Marke (innovative Marketingstrategie).
• Wettbewerbsvorteil durch Differenzierungsstrategie (= Qualitätsführerstrategie) →Produkt ist zwar teurer ist als vergleichbare Produkte. Allerdings differenziert sich das Produkt von anderen Produkten durch eine besondere Beschaffenheit (Qualität): Im Falle von Red Bull die einzigartige Marke.

Kernfrage der betriebswirtschaftlichen Strategielehre

• Warum gelingt es manchen Unternehmen auf Dauer erfolgreich zu sein - also wertschaffend für alle ihre Stakeholder zu sein? Und warum andern nicht?
• Wettbewerbsvorteile – und wie diese erlangt werden.

Theorie #1 - Market-based view

• Wettbewerbsvorteile und langfristiger Erfolg wird durch Attraktivität der Branche/Industry bestimmt
• Porter's five forces helfen die Branchenattraktivität zu analysieren:
• Neue Konkurrenten, Lieferanten, Wettbewerbsintensität in der Branche, Ersatzprodukte, Kunden
• Formulierung der Wettbewerbsstrategie
• Generische Strategien nach Porter: Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung (Nische)

Kostenreduktion oft durch Lerneffekte

• Durch Erfahrung/Lerneffekt und Economies of Scale (Skaleneffekte; zB Fixkostendegression) sinken die Kosten oft mit der kumlierten Menge.

Theorie #2. Ressourcenorientierte Sicht (Resource-Based View)

• Wettbewerbsvorteile von Unternehmen lassen sich dadurch erklären, dass diese über Ressourcen verfügen, die „VRIO“ sind (Jay Barney):
• Valuable: Die Ressource erzeugt Nutzen für Stakeholder (z.B. Marke bei Kunden)
• Rare: Die Ressource steht anderen Unternehmen nicht zur Verfügung.
• Inimitable: Ressource ist nicht leicht zu imitieren oder nachzubilden (Bsp. Marke Red Bull, technologisches Knowhow Apple)
• Organization: Die Ressource ist in eine dazu genau passende Organisationsstruktur eingebettet. (z. B. einzigartige Software, eingebettet in ein Unternehmen mit kompetenten Arbeitskräften, die diese nutzen)

SWOT-Analyse zur eigenen “Lebensplanung"

• strategischen Wahl der Studienrichtung oder des Berufs etc
• Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats
• Was kann ich besonders gut, was nicht? (Ressource-Based View)
• Was ist (am Arbeitsmarkt) besonders gefragt? (Market-Based View)
• Wie kann ich meine Stärken entwickeln und einen Beruf finden, in dem ich meine Stärken dann bestmöglich einsetzen kann?

Wertschaffung und Wertverteilung aus strategischer Sicht

• Je attraktiver der Markt ist und je eher es sich um eine VRIO Ressource handelt, desto starker ist die Verhandlungsposition Wertschaffung für sich zu beanspruchen
• Wo entsteht die Wertschöpfung? (siehe IBM Bsp)
• Nur wenn alle Stakeholder erwarten können, dass sie von der Kooperation im Unternehmen auch selbst profitieren, werden sie bereit sein, selbst in den Erfolg dieser Kooperationsbeziehung zu investieren, innovativ zu sein und damit mehr Wert zu schaffen.

Strategieimplementierung

• "The best-laid strategies of any organization are useless without proper implementation.“
• Strategieimplementierung alszentraler Baustein für den Erfolg
• Maßnahmen zur Strategieimplementierung lassen sich in 4 Kategorien einteilen:
• Umsetzung über Ergebnisse: Formulieren und Herunterbrechen strategischer Ziele
• Umsetzung über Verhaltensvorgaben
• Umsetzung über Werte und Unternehmenskultur
• Umsetzung über Personalauswahl und -führung

Weitere Punkte

• Business-level strategy vs. corporate Strategy
• Internationalisierung
  • Chancen: Economies of Scale, Economies of Scope (=Synergien und Verbundeffekte)
  • Risiken: unterschiedliche Rahmenbedinungen, Politische-, Rechtliche, und Währungsrisiken
  • Zentralisierung vs. Lokale Anpassungen
• Joint Ventures, Strategische Allianzen und Business Ecosystems

Sieben Sichtweisen auf Unternehmensführung

• Unternehmerische Perspektive
• Strategische Perspektive
• Finanzwirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Produktions- und Prozessperspektives
• Mitarbeiterperspektive
• Unternehmensethik und Corporate Governance

Grundfragen der Finanzwirtschaftlichen Perspektive

• Wie stellt man fest, wie viel Geld ein Unternehmen verdient, d.h. wie misst man den finanziellen Erfolg eines Unternehmens und damit die Produzentenrente?
• Wie ermittelt man, wie viel ein Unternehmen wert ist (z. B. beim Verkauf des Unternehmens)?
• Wie trifft man Investitions- und Finanzierungsentscheidungen, also wie rechnet man aus, ob sich eine Investition lohnt und wie kann man sich Geld für Investitionen beschaffen?

Sie soll einen Finanzplan erstellen, aus dem sie anschließend ermitteln kann, wie viel Gewinn sie voraussichtlich machen wird?

• Klara ist mit ihrem WU-Studium fertig und möchte sich sogleich selbständig machen.
• Da sie begeisterte Autofahrerin ist, hat sie als Studentin die Taxi-Lizenz erworben.
• Sie hat etwas Geld (50.000 €) aus einer Erbschaft.
• Das bringt Klara auf eine Idee. Sie überlegt, sich von der Erbschaft ein Taxi zu kaufen und ein Taxiunternehmen zu eröffnen mit “einzigartigem Service” (z. B. kostenlose Tageszeitung zum Lesen während der Fahrt, Kaffee aus einer Espressomaschine im Taxi und ...)

Sie fragt einen befreundeten Taxifahrer, wie viel Umsatz man denn als Taxifahrer im Schnitt pro Tag so macht.

• Natürlich kommt es darauf an, wann und wie lange man pro Tag fährt, wie geschickt man ist und auch ob man Glück hat
• Nach mehreren Gesprächen und unter Annahme ihrer voraussichtlichen Fahrzeiten sowie ihres “einzigartigen Service” erscheint es ihr schließlich vernünftig im Durchschnitt 3.000 € pro Monat als Einnahmen (Umsatz) anzusetzen
• Ähnlich geht sie bei den erwarteten laufenden Ausgaben (Benzin, Reparaturen, Inspektion, Versicherung, Zeitungen etc.)