Analisi Economica e Strategia Aziendale

Il piano che guida le attività aziendali verso risultati e obiettivi comuni.

Il fattore chiave che determina il successo duraturo e non casuale di un'azienda.

La scelta consapevole degli obiettivi che l'azienda vuole raggiungere.

La convinzione che la definizione degli obiettivi non sia scontata e che influenzi la strategia aziendale.

La capacità di pianificare azioni e scelte per raggiungere obiettivi aziendali.

Il processo di analisi e valutazione della situazione attuale dell'azienda.

Il processo di analisi e valutazione delle possibili strategie future dell'azienda.

La suddivisione del materiale didattico in due sezioni: la prima focalizzata sull'analisi della strategia attuale e la seconda sulla pianificazione della strategia futura.

L'aumento della capacità produttiva e dell'offerta porta a una diminuzione del prezzo di mercato, rendendo meno attraente l'ingresso nel settore.

Il processo di aggiustamento di un settore non è immediato, alcuni settori possono rimanere attraenti per un periodo di tempo più lungo.

Le crisi transitorie influenzano la redditività e l'attrattività di un settore in modo temporaneo.

Un'analisi del contesto competitivo che valuta il potere contrattuale dei fornitori, dei clienti, la minaccia di nuovi entranti, la concorrenza interna e la minaccia di prodotti sostitutivi.

L'interazione tra struttura di un settore, condotta delle aziende e performance.

L'analisi delle relazioni tra le aziende di una filiera, come collaborano e dividono i profitti.

L'analisi dell'impatto dei prodotti complementari sulla redditività di un settore in contesti di rete.

L'analisi che raggruppa le aziende in base alle loro strategie competitive.

Il modo in cui il vertice aziendale concepisce il proprio ruolo di guida e la direzione strategica dell'impresa. Definisce le direttrici di crescita e di sviluppo dell'azienda, e include decisioni su settori, mercati, integrazioni verticali e finanziamento.

Una logica di sviluppo dell'azienda che si basa sull'utilizzo delle interrelazioni tra i diversi business per creare un valore aggiuntivo rispetto a quello che ogni business riuscirebbe a generare autonomamente. Si cerca di ottenere un vantaggio competitivo tramite la condivisione di risorse e competenze.

Una logica di sviluppo che si basa sulla stabilizzazione dei flussi di reddito dell'azienda attraverso l'utilizzo delle diverse dinamiche dei business. Si possono valorizzare i diversi profili di cassa per gestire una crescita finanziariamente sostenibile.

Una logica di sviluppo che si basa sulla gestione di un portafoglio di partecipazioni senza un chiaro obiettivo di creazione di un vantaggio competitivo. Si cerca di conservare e accrescere il patrimonio, magari seguendo criteri di diversificazione del rischio.

Un'azienda che opera in diversi settori o mercati, e può essere composta da diverse unità di business.

La capacità di un'azienda di sfruttare le interrelazioni tra i suoi diversi business per migliorare la performance complessiva. Queste interrelazioni possono essere di natura monetaria, finanziaria, fiscale o infrastrutturale.

Un'azienda che opera come un'entità indipendente e separata da altre aziende.

Il processo di integrazione di un'azienda in un'altra, per esempio attraverso l'acquisizione o la fusione.

La mappa dei raggruppamenti strategici è uno strumento per analizzare il sistema competitivo di un settore e individuarne i diversi gruppi di imprese che si differenziano per le loro strategie.

Le variabili utilizzate per costruire una mappa dei raggruppamenti strategici devono essere in grado di differenziare le aziende in base alla loro esposizione alle cinque forze competitive.

Le variabili devono essere indipendenti tra loro, ovvero non devono influenzare reciprocamente.

Le variabili devono essere discrete, ovvero suddivise in categorie o intervalli, piuttosto che continue.

L'analisi dei raggruppamenti strategici può individuare i gruppi di imprese che godono di diverse condizioni di redditività e margini di manovra.

Le barriere alla mobilità sono fattori che impediscono o ostacolano le imprese a spostarsi da un raggruppamento strategico a un altro.

I gruppi di imprese marginali sono raggruppamenti strategici meno redditizi e con minori opportunità di crescita.

L'analisi dei trend del settore può aiutare a prevedere il futuro dei raggruppamenti strategici e a pianificare di conseguenza.

Gruppi di imprese legate da rapporti di scambio e cooperazione continui e intensi, dove la redditività dipende sia dalla performance individuale sia dalla performance della filiera stessa.

La redditività di un'azienda all'interno di una catena di fornitura dipende fortemente dalla sua capacità di adattarsi alle condizioni della catena stessa. Le performance di ogni anello influenzano il successo di tutta la rete.

Il ruolo di un'azienda leader che orchestra e coordina l'attività di diverse imprese all'interno della catena, come un regista che guida gli attori verso un obiettivo comune.

Il grado di dipendenza di un'azienda da una singola catena di fornitura. Un fornitore con legami esclusivi condivide le sorti della catena, mentre un fornitore con più clienti ha una maggiore autonomia.

La capacità di un'azienda di negoziare e influenzare le condizioni di fornitura a proprio favore. Dipende dalla specificità e dall'utilità del prodotto o servizio offerto.

Il potere contrattuale tra fornitori e clienti si basa su rapporti di lungo periodo, diversi dalla logica di competizione nella catena del valore di Porter.

L'analisi della catena di fornitura mette in evidenza i diversi livelli di redditività tra gli anelli della catena. Spiega perché alcuni anelli sono più redditizi di altri, evidenziando le dinamiche di potere e dipendenza.

Il ROI (Return on Investment) di un'azienda all'interno di una catena di fornitura è influenzato dalle performance dell'intera catena. Il coordinamento e la regia efficace sono fondamentali per il successo.

Il vantaggio di costo si ottiene offrendo prodotti o servizi a un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti, mentre il vantaggio di prezzo si ottiene offrendo prodotti o servizi percepiti come più preziosi e di qualità superiore rispetto ai concorrenti.

È impossibile ottenere simultaneamente entrambi i vantaggi competitivi (costo basso e alto valore percepito) a lungo termine. Eccezioni: caso di aziende molto grandi o di un'innovazione distruttiva che crea un nuovo settore.

Le aziende che cercano di ottenere entrambi i vantaggi competitivi (costo basso e alto valore percepito) spesso finiscono per non ottenere nessuno dei due. Questa situazione è definita "stuck in the middle" e porta a una redditività insoddisfacente.

La scelta di perseguire il vantaggio di costo o il vantaggio di prezzo non basta per definire il posizionamento strategico di un'azienda. Bisogna considerare anche la politica di prezzo adottata.

Le strategie orientate al vantaggio di costo puntano a ottenere un vantaggio di prezzo rispetto a tutti i concorrenti, mantenendo bassi i costi di produzione.

Le strategie orientate al vantaggio di prezzo puntano ad ottenere un prezzo più alto rispetto ai concorrenti, offrendo prodotti o servizi percepiti come di qualità superiore e valore aggiunto.

Quando un'azienda segue una strategia di costo basso, il prezzo viene fissato al di sotto del costo medio del settore, con l'obiettivo di ottenere un volume di vendita elevato a costi contenuti.

Quando un'azienda segue una strategia di prezzo superiore al valore percepito, il prezzo viene fissato al di sopra del valore percepito dai clienti, con l'obiettivo di ottenere un margine elevato su un volume di vendita inferiore.