أداء الفريق وإدارة المشروع

أداء الفريق

• يتناول مجال أداء الفريق الأنشطة والوظائف المرتبطة بالأشخاص المسؤولين عن تسليمات المشروع لتحقيق نتائج الأعمال.
• يؤدي التنفيذ الفعال لهذا المجال إلى:
  • الملكية المشتركة
  • فريق عالي الأداء
  • قيادة قابلة للتطبيق ومهارات شخصية أخرى من قبل جميع أعضاء الفريق.
• يتطلب هذا المجال تأسيس الثقافة والبيئة التي تمكن الأفراد المتنوعين من التطور إلى فريق مشروع عالي الأداء.
• يشمل التعرف على الأنشطة اللازمة لتعزيز تطور فريق المشروع وتشجيع السلوكيات القيادية من جميع أعضائه.

تعريفات ذات صلة بمجال أداء الفريق

• مدير المشروع: الشخص الذي تعينه المنظمة لقيادة الفريق المسؤول عن تحقيق أهداف المشروع.
• فريق إدارة المشروع: أعضاء فريق المشروع المنخرطون مباشرةً في إدارته.
• فريق المشروع: مجموعة من الأفراد يقومون بأعمال المشروع لتحقيق أهدافه.

إدارة فريق المشروع وقيادته

• تتضمن إدارة المشروع تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات اللازمة لأنشطة الإدارة والقيادة.
• تركز أنشطة الإدارة على وسائل تحقيق أهداف المشروع (عمليات فعالة، تخطيط، تنسيق، قياس، مراقبة العمل...).
• تركز أنشطة القيادة على الأشخاص (التأثير، التحفيز، الاستماع، التمكين...).
• يمكن أن تكون أنشطة الإدارة مركزية (موكلة لفرد واحد مثل مدير المشروع) أو موزعة (على أعضاء الفريق).

الإدارة المركزية والقيادة

• في البيئة المركزية يختص مدير المشروع أو منصب مماثل بمسؤولية تحقيق نتيجة المشروع.

الإدارة الموزعة والقيادة

• يمكن لفريق إدارة المشروع مشاركة أنشطة الإدارة.
• يمكن لأعضاء فريق المشروع مسؤولية إكمال العمل.
• قد يقوم فريق المشروع بالتنظيم الذاتي لإكمال المشروع.
• بدلاً من مدير محدد، قد يكون أحد أعضاء الفريق ميسراً للتواصل والتعاون، ويتم تبادل هذا الدور.

القيادة الخادمة

• أسلوب قيادة يركز على فهم ومعالجة احتياجات أعضاء فريق المشروع وتطويرهم لتمكين أعلى أداء ممكن.
• يركز القادة الخادمون على تطوير أعضاء الفريق إلى أعلى إمكاناتهم، بمعالجة أسئلة مثل:
  • هل ينمو أعضاء الفريق كأفراد؟
  • هل يصبحون أكثر صحة، حكمة، حرية، واستقلالية؟
  • هل من المرجح أن يصبحوا قادة خدامين؟

ثقافة فريق المشروع

• يتطور كل فريق مشروع ثقافته الخاصة.
• قد يتم ترسيخ ثقافة الفريق من خلال قواعد الفريق، أو من خلال سلوكيات وأفعال أعضائه.
• الثقافة تقع ضمن ثقافة المنظمة، لكنها تعكس الطريقة التي يعمل بها ويتفاعل فيها الفريق.
• يملك البشر تحيزات (واعية أو غير واعية)، على سبيل المثال، بعض الأشخاص قد يرون الجدول خاطئًا بدون برنامج المخطط Gantt.
• المفتاح هو الانفتاح والشفافية بشأن التحيزات لبناء ثقافة الانفتاح والثقة.

سلوكيات القيادة الخادمة

• إزالة العوائق: تعظيم الإنتاجية عن طريق إزالة العوائق التي تحول دون تقدم الفريق.
• درع الحماية من الانحراف: حماية الفريق من الإنحراف عن الأهداف الحالية.
• فرص التشجيع والتطوير: المحافظة على رضا الفريق وإنتاجيته.

الجوانب المشتركة لتطوير الفريق

• الرؤية والأهداف: من الضروري أن يعرف الجميع رؤية المشروع وأهدافه.
• الأدوار والمسؤوليات: التأكد من فهم وقيام أعضاء الفريق بأدوارهم ومسؤولياتهم.

أعمال الفريق

• تسهيل التواصل، حل المشكلات، والتوصل إلى توافقات.
• العمل مع الفريق لتطوير ميثاق الفريق وقواعده.

الإرشاد والنمو

• إرشاد الفريق ككل أو أفراد معينين.
• تحديد المجالات الجيدة والضعيفة مع التركيز على الأهداف لتحقيق التحسين.

فرق المشروع عالية الأداء

• التواصل المفتوح: بيئة آمنة داعمة لتبادل الأفكار دون حواجز.
• الفهم المشترك: مشاركة الرؤية والأهداف.
• الملكية المشتركة: تولي الأفراد أهمية للنتائج.
• الثقة: الاستعداد للعمل الإضافي.
• التعاون: تبادل الأفكار.
• القدرة على التكيف: المرونة في مواجهة التغييرات.
• المرونة: التعافي بسرعة من المشكلات.
• التمكين: الشعور بالمسؤولية عن القرارات.
• التقدير: الاعتراف بالمساهمات

مهارات القيادة

• تأسيس الرؤية والحفاظ عليها: فهم واضح لغرض المشروع، ونظرة مستقبلية.
  • التوضيح الواضح للهدف يساعد على توجيه القرارات الداخلية نحو إنجاز المشروع.
  • الرؤية تكون واضحة، موجهة، وقابلة للتنفيذ.

التفكير النقدي

• التفكير المنضبط والعقلاني والمنطقي والقائم على الأدلة.
• القدرة على التحليل الموضوعي، تخيل المفاهيم، البصيرة، الحدس، التفكير التأملي.
• استخدام هذه المهارة من أجل البحث والتحليل وحل المشكلات، وتحديد التحيز، وتقييم الحجج، ملاحظة الأحداث.

التحفيز:

• فهم ما يحفز أعضاء الفريق.
• الحفاظ على التزامهم بالمشروع.
• الدافع قد يكون داخليًا (إيجاد المتعة في العمل) أو خارجيًا (مكافآت).
• بعض عوامل التحفيز تشمل الإنجاز، التحدي، الإيمان بالعمل، إحداث الفرق، التوجيه الذاتي، الاستقلالية، المسؤولية، النمو الشخصي، والارتباط بالفريق.

المهارات الشخصية:

• الذكاء العاطفي: فهم مشاعرنا ومشاعر الآخرين، وتوجيه التفكير والسلوك بناءً على هذه المعلومات.
  • الوعي الذاتي: التقييم الذاتي لفهم العواطف والأهداف والدوافع ونقاط القوة والضعف.
  • الإدارة الذاتية: التحكم في المشاعر والدوافع وتوجيهها للتفكير قبل التصرف والحد من الأحكام/القرارات المتسرعة.
  • الوعي الاجتماعي: التعاطف والفهم ومراعاة مشاعر الآخرين.
  • المهارة الاجتماعية: إدارة مجموعات الأشخاص مثل فريق المشروع، وبناء الشبكات الاجتماعية.

صنع القرار:

• القرارات الانفرادية سريعة لكن عرضة للخطأ.
• القرارات الجماعية تستند على قاعدة معرفية أوسع وتزيد من قبول النتائج.
• القرارات تتبع نمط "التباعد/التقارب".

إدارة النزاعات:

• النزاع أمر طبيعي في المشاريع.
• ركز على حل القضايا وليس الاشخاص.
• ابحثوا عن بدائل معاً.
• الحلول تنبع من العمل معًا.

تفصيل أنماط القيادة:

• تتفاوت أنماط القيادة بناءً على عوامل متنوعة:
  • خبرة الفريق في النوع الحالي من المشاريع.
  • نضج أعضاء الفريق.
  • هياكل حوكمة المنظمة.
  • فرق المشروع الموزعة.

التفاعلات مع مجالات الأداء الأخرى

• تداخل مهارات فريق العمل مع جوانب أخرى من المشروع.
• إظهار الصفات والمهارات القيادية في جميع مراحل المشروع.

فحص النتائج

• الجدول 2-3 يوضح النتائج والمؤشرات القابلة للفحص من تطبيق مجال أداء الفريق.