การตัดสินใจในองค์กร: กระบวนการและแนวทาง

การตัดสินใจคืออะไร

• การตัดสินใจ คือกระบวนการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากหลายทางเลือก เพื่อแก้ปัญหาหรือสถานการณ์ต่างๆ ในชีวิต ซึ่งอาจเกิดขึ้นในบริบทที่แตกต่างกัน เช่น การทำงาน ครอบครัว ความรัก ธุรกิจ เป็นต้น

การตัดสินใจในฐานะกระบวนการขององค์กร

• หนึ่งในหน้าที่หลักของผู้จัดการในบริษัทคือ การวางแผน ซึ่งเป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้
• การตัดสินใจคือการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากหลายทางเลือกเพื่อให้บรรลุสถานะที่ต้องการ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดของทรัพยากร
• คำว่า "การตัดสินใจ" มาจากคำว่า "decido" ซึ่งแปลว่า "ตัด" ในแนวคิดปัจจุบัน หมายถึง "การตัด" ทางเลือกที่ได้รับการคัดเลือกในที่สุด
• ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจคือ "ผู้ตัดสินใจ" ซึ่งอาจเป็นผู้จัดการหรือพนักงานอื่นๆ ของบริษัท ขึ้นอยู่กับประเภทของการตัดสินใจ

แนวทางการศึกษาการตัดสินใจ

• แนวทางการตัดสินใจมีหลายแนวทาง ที่สำคัญคือแนวคิดของ Simon (1980) ที่กำหนดให้ผู้ตัดสินใจมีเหตุผล โดยระบุทางเลือกที่เป็นไปได้ วิเคราะห์ผลที่ตามมา และประเมินผลเหล่านั้น ผู้ตัดสินใจต้องอธิบายฟังก์ชันอรรถประโยชน์ของตน คือความชอบสำหรับผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน
• การตัดสินใจยังสามารถนำไปสู่ทางออกที่น่าพอใจ ตรงข้ามกับ "มนุษย์เศรษฐกิจ" ที่มีเหตุผล ซึ่งพยายามเพิ่มพฤติกรรมของตนให้สูงสุดและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด เราพบ "มนุษย์บริหาร" ที่พึงพอใจกับทางออกที่น่าพอใจ เนื่องจากปริมาณข้อมูลที่มีอยู่ ซึ่งไม่จำเป็นทั้งหมดในการตัดสินใจ นอกจากนี้ การตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจคนอื่นๆ และปัจจัยทางธุรกิจอื่นๆ เช่น กฎเกณฑ์ อำนาจหน้าที่ การแบ่งงาน ฯลฯ ก็มีบทบาทด้วย (Menguzzato และ Renau, 1995)
• ผู้คนต้องเลือกระหว่างตัวเลือกต่างๆ อย่างต่อเนื่อง โดยเลือกสิ่งที่ตนเองพิจารณาว่าสะดวกที่สุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขาต้องทำการตัดสินใจจำนวนมากในชีวิตประจำวัน ซึ่งมีความสำคัญมากน้อยแตกต่างกันไป และในขณะเดียวกันก็ง่ายหรือยากที่จะทำ ขึ้นอยู่กับผลที่ตามมาหรือผลลัพธ์ที่ได้จากแต่ละตัวเลือก
• การตัดสินใจครอบคลุมทุกฟังก์ชันการบริหาร ดังนั้นผู้จัดการเมื่อวางแผน จัดระเบียบ นำ และควบคุม มักถูกเรียกว่าผู้ตัดสินใจ
• Schackle กำหนดการตัดสินใจว่าเป็นการตัดขาดระหว่างอดีตและอนาคต ผู้เขียนคนอื่นๆ กำหนดการตัดสินใจว่าเป็นการเลือกระหว่างทางเลือกที่เป็นไปได้หลายทาง โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีจำกัดและโดยมีจุดประสงค์เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

ความสำคัญของข้อมูลในการตัดสินใจ

• การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากทางเลือกที่เป็นไปได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับแต่ละทางเลือกและผลที่ตามมาเมื่อเทียบกับวัตถุประสงค์
• ความสำคัญของข้อมูลในการตัดสินใจนั้นเห็นได้ชัดเจนในคำจำกัดความของการตัดสินใจที่ Forrester เสนอ ซึ่งเข้าใจได้ว่าเป็น "กระบวนการแปลงข้อมูลให้เป็นการกระทำ" ข้อมูลคือวัตถุดิบ อินพุตสำหรับการตัดสินใจ และเมื่อได้รับการประมวลผลอย่างถูกต้องในกระบวนการตัดสินใจ ผลลัพธ์ที่ได้คือการกระทำที่จะต้องดำเนินการ

ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ

• การตัดสินใจโดยทั่วไปถูกกำหนดให้เป็น "การเลือกระหว่างทางเลือก" แต่การมองการตัดสินใจในลักษณะนี้ค่อนข้างเรียบง่าย เพราะการตัดสินใจเป็นกระบวนการมากกว่าการเลือกง่ายๆ ระหว่างทางเลือก
• ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ มีแปดขั้น ได้แก่ การระบุปัญหา การเลือกเกณฑ์ในการตัดสินใจ การกำหนดค่าน้ำหนักให้กับเกณฑ์ การพัฒนาทางเลือก การวิเคราะห์ทางเลือก การเลือกทางเลือกนำไปปฏิบัติ การนำทางเลือกไปปฏิบัติ และประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจ
• สามารถใช้กระบวนการนี้กับการตัดสินใจส่วนตัวและการดำเนินการของบริษัทได้ และยังสามารถนำไปใช้กับการตัดสินใจของบุคคลและกลุ่ม
• ขั้นตอนต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นของกระบวนการ ได้แก่:

ขั้นตอนที่ 1: การระบุปัญหา

• กระบวนการตัดสินใจเริ่มต้นด้วยปัญหา ความคลาดเคลื่อนระหว่างสถานะปัจจุบันกับสถานะที่ต้องการ
• ผู้จัดการต้องตระหนักถึงความคลาดเคลื่อน อยู่ภายใต้แรงกดดันที่จะต้องดำเนินการ และมีทรัพยากรที่จำเป็น ก่อนที่จะกำหนดลักษณะใดๆ ว่าเป็นปัญหา
• ผู้จัดการอาจรับรู้ถึงความคลาดเคลื่อนโดยการเปรียบเทียบระหว่างสถานะปัจจุบันและมาตรฐานบางอย่าง ซึ่งอาจเป็นผลการดำเนินงานในอดีต เป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ หรือผลการดำเนินงานของหน่วยงานอื่นภายในองค์กรหรือในองค์กรอื่นๆ
• ต้องมีแรงกดดันบางอย่างต่อความคลาดเคลื่อนนั้น มิฉะนั้นปัญหาอาจถูกเลื่อนออกไปจนถึงเวลาใดเวลาหนึ่งในอนาคต ดังนั้น เพื่อเริ่มต้นกระบวนการตัดสินใจ ปัญหาต้องออกแรงกดดันบางอย่างต่อผู้จัดการให้ออกมาปฏิบัติ
• แรงกดดันนี้อาจรวมถึงนโยบายขององค์กร กำหนดเวลา วิกฤตทางการเงิน การประเมินผลการดำเนินงานที่กำลังจะมาถึง ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 2: การระบุเกณฑ์ในการตัดสินใจ

• เมื่อทราบว่ามีปัญหาแล้ว จะต้องระบุเกณฑ์ในการตัดสินใจที่มีความเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา ผู้มีอำนาจตัดสินใจแต่ละรายมักจะมีเกณฑ์ที่ชี้นำตนในการตัดสินใจ
• ขั้นตอนนี้บ่งชี้ว่าเกณฑ์ที่ระบุมีความสำคัญเท่ากับเกณฑ์ที่ไม่ได้ระบุ เนื่องจากเกณฑ์ที่ไม่ได้ระบุจะถือว่าไม่เกี่ยวข้องโดยผู้มี

ขั้นตอนที่ 3: การกำหนดค่าน้ำหนักให้กับเกณฑ์

• เกณฑ์ที่เลือกในเฟสก่อนหน้านี้ไม่ได้มีความสำคัญเท่ากันทั้งหมด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องถ่วงน้ำหนักตัวแปรที่รวมอยู่ในรายการในขั้นตอนก่อนหน้านี้ เพื่อให้ความสำคัญที่ถูกต้องในการตัดสินใจ
• ขั้นตอนนี้สามารถทำได้โดยการให้ค่าสูงสุดแก่เกณฑ์ที่ต้องการแล้วเปรียบเทียบเกณฑ์อื่นๆ เพื่อประเมินค่าเมื่อเทียบกับเกณฑ์ที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 4: การพัฒนาทางเลือก

• ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการได้รับทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่สามารถแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ

ขั้นตอนที่ 5: การวิเคราะห์ทางเลือก

• เมื่อพัฒนาทางเลือกแล้ว ผู้มีอำนาจตัดสินใจจะต้องวิเคราะห์ทางเลือกเหล่านั้นอย่างรอบคอบ จุดแข็งและจุดอ่อนจะปรากฏให้เห็นเมื่อเปรียบเทียบกับเกณฑ์และค่าที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 2 และ 3
• การประเมินบางอย่างสามารถทำได้ในลักษณะที่เป็นกลางค่อนข้าง แต่ถึงกระนั้น โดยปกติแล้วก็ยังมีความเป็นอัตวิสัยอยู่บ้าง ดังนั้นการตัดสินใจส่วนใหญ่จึงมักมีการตัดสิน

ขั้นตอนที่ 6: การเลือกทางเลือก

• ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากทางเลือกทั้งหมดที่ได้รับการประเมินแล้ว

ขั้นตอนที่ 7: การนำทางเลือกไปปฏิบัติ

• แม้ว่ากระบวนการคัดเลือกจะเสร็จสมบูรณ์แล้ว แต่การตัดสินใจอาจล้มเหลวหากไม่ดำเนินการอย่างถูกต้อง
• ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้การตัดสินใจเกิดขึ้น และรวมถึงการแจ้งให้ผู้ที่ได้รับผลกระทบทราบถึงการตัดสินใจและทำให้พวกเขาให้คำมั่นสัญญา หากผู้ที่ต้องดำเนินการตัดสินใจมีส่วนร่วมในกระบวนการ พวกเขามีแนวโน้มที่จะสนับสนุนการตัดสินใจอย่างกระตือรือร้น การตัดสินใจเหล่านี้ดำเนินการผ่านการวางแผน การจัดระเบียบ และการจัดการที่มีประสิทธิผล

ขั้นตอนที่ 8: การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจ

• ขั้นตอนสุดท้ายนี้จะประเมินกระบวนการและผลลัพธ์ของการตัดสินใจเพื่อดูว่าปัญหาได้รับการแก้ไขหรือไม่ หากเป็นผลจากการประเมินนี้ พบว่าปัญหายังคงมีอยู่ ก็จำเป็นต้องทบทวนสิ่งที่ผิดพลาด
• คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้สามารถนำกลับไปสู่หนึ่งในขั้นตอนแรกได้ และแม้กระทั่งขั้นตอนแรก
• แบบจำลองมักใช้เพื่อทำการตัดสินใจบางประเภท สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการแสดงส่วนหนึ่งของความเป็นจริงที่เรียบง่ายขึ้น เพราะในหลายกรณี ความเป็นจริงนั้นซับซ้อนมาก เพื่อที่จะเข้าใจได้ จึงจำเป็นต้องทำให้มันเรียบง่ายขึ้นโดยการนำแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ที่เป็นปัญหามากที่สุดออกจากมัน และละเว้นส่วนที่เป็นอุบัติเหตุ
• วัตถุประสงค์หลักของแบบจำลองคือการอนุญาตให้มีความเข้าใจและคำอธิบายที่ดียิ่งขึ้นเกี่ยวกับส่วนของความเป็นจริงที่แสดงถึง ความเข้าใจในความเป็นจริงที่ดีขึ้นนี้ช่วยให้สามารถตัดสินใจได้ดีขึ้น
• แบบจำลองสามารถจัดประเภทได้ตามเกณฑ์มากมาย รวมถึง:

ประเภทของโมเดล

• โมเดลที่เป็นอัตนัยและมีเป้าหมาย บางครั้งเหตุการณ์ไม่สามารถสัมผัสได้โดยวัตถุประสงค์ และไม่มีวิธีการที่เป็นทางการสำหรับการศึกษา ดังนั้นแบบจำลองจะต้องไม่เป็นทางการ เป็นไปตามอัตวิสัย และอิงตามสัญชาตญาณ
• โมเดลเชิงวิเคราะห์และการจำลอง โมเดลเชิงวิเคราะห์คือโมเดลที่ใช้ในการหาคำตอบ ดังนั้นจะต้องแก้ไข โมเดลการจำลองคือการแสดงความเป็นจริงที่เรียบง่าย ซึ่งใช้เพื่อศึกษาผลกระทบของทางเลือกที่แตกต่างกัน
• โมเดลสแตติกและไดนามิก โมเดลสแตติกคือโมเดลที่ไม่ใช้ตัวแปรเวลา ในขณะที่โมเดลไดนามิกคือโมเดลที่รวมเวลาเป็นตัวแปรหรือเป็นพารามิเตอร์พื้นฐาน โมเดลเชิงกำหนดและเชิงน่าจะเป็น โมเดลเชิงกำหนดถือว่าข้อมูลทั้งหมดของความเป็นจริงที่แสดงถึงนั้นเป็นที่ทราบกันอย่างแน่นอน หากข้อมูลหนึ่งหรือหลายข้อมูลเป็นที่ทราบกันเฉพาะในแง่ของความน่าจะเป็น แบบจำลองจะเรียกว่าเชิงน่าจะเป็น สุ่ม หรือสตอกแคสติก

ลักษณะของการตัดสินใจ

• การตัดสินใจมีลักษณะที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขอบเขต, กรอบเวลา และผู้ที่มีอำนาจการตัดสินใจ:

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หรือการวางแผน

• ผู้ตัดสินใจคือผู้บริหารระดับสูง
• เกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมาย วัตถุประสงค์ทั่วไป และแผนระยะยาว
• ข้อมูลต้องทันเวลาและมีคุณภาพสูง ข้อผิดพลาดอาจถึงแก่ชีวิต

การตัดสินใจเชิงยุทธวิธีหรือการนำร่อง

• ผู้ตัดสินใจคือผู้จัดการระดับกลาง
• เป็นการนำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
• มีประโยชน์สำหรับการจัดสรรทรัพยากรที่มีจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพ

การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการหรือเชิงข้อบังคับ

• ผู้ตัดสินใจคือผู้บริหารระดับต้น: หัวหน้างานและผู้จัดการ
• อ้างอิงถึงกิจกรรมตามหน้าที่และเป็นกิจวัตรประจำวัน

การตัดสินใจ

• การตัดสินใจคือกระบวนการที่เลือกวิธีแก้ไขปัญหาต่างๆ ในชีวิต ซึ่งอาจเกิดขึ้นในการทำงาน ครอบครัว ความรัก ธุรกิจ เป็นต้น

สภาพแวดล้อมของการตัดสินใจ

• เมื่อมีความรู้เกี่ยวกับปัญหาอย่างสมบูรณ์แบบ ตัวเลือกที่เสนอจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ทราบและคงที่เสมอ เมื่อทำการตัดสินใจ ควรพิจารณาเฉพาะตัวเลือกที่สร้างประโยชน์สูงสุดเท่านั้น
• ประเภทนี้ยังรวมถึงกรณีที่ข้อมูลทั้งหมดที่มีอยู่เพื่อแก้ปัญหานั้นสมบูรณ์แล้ว ปัญหาเป็นที่ทราบกันดี ตัวเลือกที่เป็นไปได้เป็นที่ทราบกันดี แต่ผลลัพธ์ของแต่ละตัวเลือกที่เป็นไปได้เหล่านี้ไม่เป็นที่ทราบอย่างแน่นอน
• เป็นไปได้ที่จะกำหนดความน่าจะเป็นที่ทราบกันดีของทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการสร้างผลลัพธ์ ดังนั้น จึงเป็นไปได้ที่จะใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์หรือใช้ความน่าจะเป็นเชิงวัตถุวิสัยหรือเชิงอัตวิสัยเพื่อประมาณผลลัพธ์ที่เป็นไปได้
• ความน่าจะเป็นเชิงวัตถุประสงค์คือความเป็นไปได้ที่ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นตามข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะเป็นตัวเลขจากปีก่อนๆ หรือการศึกษาที่ดำเนินการเพื่อจุดประสงค์นี้

สภาพแวดล้อมความเสี่ยง

• ผู้ตัดสินใจมีข้อมูลและทราบผลลัพธ์ที่จะได้รับสำหรับแต่ละวิธีแก้ปัญหา แต่ผลลัพธ์เหล่านี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับทางเลือกที่เลือกเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของสภาพแวดล้อม
• เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม เป็นไปได้ที่จะสร้างสถานการณ์ที่แตกต่างกันซึ่งไม่ทราบแน่นอนว่าจะเกิดขึ้น สถานการณ์ใด แต่เป็นไปได้ที่จะกำหนดความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น ผลรวมของความน่าจะเป็นที่เกิดขึ้นของสถานการณ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดเท่ากับ 1

สภาพแวดล้อมของความไม่แน่นอน

• มีข้อมูลไม่เพียงพอที่จะทำการตัดสินใจ ไม่มีการควบคุมสถานการณ์ ไม่ทราบว่าข้อมูลเหล่านั้นสามารถเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร หรือปฏิสัมพันธ์ของตัวแปรปัญหาคืออะไร สามารถเสนอทางเลือกในการแก้ปัญหาที่แตกต่างกันได้ แต่ไม่สามารถกำหนดความน่าจะเป็นให้กับผลลัพธ์ที่ได้
• จากด้านบน มีความไม่แน่นอนสองประเภท:
  • โครงสร้าง: แต่ละแนวทางการดำเนินการที่เป็นไปได้ (ทางเลือก) สามารถสร้างผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้เป็นที่ทราบกันดี แต่ไม่ใช่ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับแต่ละผลลัพธ์
  • ไม่เป็นโครงสร้าง: ไม่ทราบว่าจะเกิดอะไรขึ้นจากแต่ละแนวทางการดำเนินการ หรือความน่าจะเป็นที่จะได้รับแต่ละผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน นั่นคือ ไม่มีความคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้น

เกณฑ์ในการตัดสินใจ

• เกณฑ์ในการตัดสินใจโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อม ในสภาพแวดล้อมของความแน่นอนหรือความเสี่ยง ความน่าจะเป็นที่แตกต่างกันจะถูกถ่วงน้ำหนักและเลือกทางออกที่เป็นที่ชื่นชอบมากที่สุดจากมุมมองของผลลัพธ์และความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น
• ในกรณีที่เกิดความไม่แน่นอนแบบไม่มีโครงสร้าง การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณเท่านั้น
• เกณฑ์ต่อไปนี้ใช้ในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนแบบมีโครงสร้าง:
  • เกณฑ์ Laplace: เรียกอีกอย่างว่าเกณฑ์เชิงเหตุผลนิยมและเกณฑ์ความน่าจะเป็นที่เท่าเทียมกัน อิงตามสมมติฐานของ Bayes ซึ่งตามที่ว่า ถ้าไม่ทราบความน่าจะเป็นที่เกี่ยวข้องกับแต่ละสถานะของธรรมชาติ ก็ไม่มีเหตุผลที่จะคิดว่าสถานะหนึ่งมีความน่าจะเป็นมากกว่าสถานะอื่นๆ ดังนั้น ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ที่สามารถได้มาจากแต่ละการตัดสินใจจะถูกคำนวณ และค่าเฉลี่ยที่มีผลลัพธ์สูงสุด หากผลลัพธ์เหล่านั้นเป็นที่ชื่นชอบ หรือค่าเฉลี่ยที่มีผลลัพธ์ต่ำสุด หากผลลัพธ์เหล่านั้นไม่เป็นที่ชื่นชอบ จะถูกเลือก
  • เกณฑ์ที่มองโลกในแง่ดี: นี่คือเกณฑ์ที่บุคคลที่คิดว่าไม่ว่าจะเลือกทางเลือกใด ผลลัพธ์ที่ได้รับจะเป็นผลลัพธ์ที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ทั้งหมด ถ้าผลลัพธ์เป็นที่ชื่นชอบ จะเรียกว่าเกณฑ์ Maxi Max เลือกผลลัพธ์สูงสุดที่สามารถทำได้ด้วยแต่ละทางเลือก จากนั้นเลือกสิ่งที่สอดคล้องกับค่าสูงสุดในบรรดาค่าสูงสุดเหล่านั้น ถ้าผลลัพธ์ไม่เป็นที่ชื่นชอบ จะเรียกว่าเกณฑ์ Mini Min กำหนดผลลัพธ์ที่ดีที่สุดที่สามารถได้ด้วยแต่ละทางเลือก และเลือกสิ่งที่สอดคล้องกับค่าต่ำสุดในบรรดาค่าต่ำสุดเหล่านั้น
  • เกณฑ์เชิงลบหรือ Wald: นี่คือเกณฑ์ที่บุคคลที่คิดว่าไม่ว่าจะเลือกทางเลือกใด ผลลัพธ์ที่จะได้รับจะเป็นผลลัพธ์ที่ไม่เป็นที่ชื่นชอบน้อยที่สุดจะปฏิบัติตาม ด้วยวิธีนี้ ทางเลือกที่มีผลลัพธ์ที่แย่ที่สุดคือทางเลือกที่ดีที่สุดในบรรดาผลลัพธ์ที่แย่ที่สุดทั้งหมดจะถูกเลือก
  • ความมองโลกในแง่ดีบางส่วนหรือเกณฑ์ Hurwicz: นี่คือการประนีประนอมระหว่างเกณฑ์การมองโลกในแง่ดีและเชิงลบ โดยการแนะนำค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ดี (a) ระหว่าง 0 ถึง 1 และส่วนเติมเต็มของมันเป็นหนึ่ง ซึ่งเรียกว่าค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ร้าย (1-a) ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของแต่ละทางเลือกจะถูกถ่วงน้ำหนักด้วยค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ดี ในขณะที่ผลลัพธ์ที่แย่ที่สุดจะถูกถ่วงน้ำหนักด้วยค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ร้าย ค่าของแต่ละทางเลือกจะเป็นผลรวมของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ โดยเลือกค่าที่มีค่าสูงสุด
  • ดังที่เห็นได้ เมื่อค่าสัมประสิทธิ์ของการมองโลกในแง่ดีคือ 1 หมายความว่าเกณฑ์นั้นมองโลกในแง่ดี ในขณะที่เมื่อเป็น 0 ก็เป็นเชิงลบ เกณฑ์น้ำหนักขั้นต่ำหรือเกณฑ์ของ Savage: ทางเลือกที่ลดน้ำหนักสูงสุดของแต่ละตัวเลือกจะถูกเลือก ในกรณีนี้ ผู้ตัดสินใจสันนิษฐานว่าไม่ว่าสถานการณ์ใดจะเกิดขึ้น เขาจะเลือกตัวเลือกที่แย่ที่สุดเสมอ ดังนั้นเขาจะทำการตัดสินใจที่ลดต้นทุนโอกาส (หรือความเสียใจ) ในบรรดาน้ำหนักสูงสุดทั้งหมดของตัวเลือกต่างๆ เกณฑ์การตัดสินใจนี้ปฏิบัติตามโดยผู้ที่หลีกเลี่ยงการตัดสินใจเพราะกลัวว่าจะผิด

การจำแนกประเภทการตัดสินใจ

• การตัดสินใจสามารถจำแนกได้โดยคำนึงถึงแง่มุมที่แตกต่างกัน เช่น ความถี่ที่เกิดขึ้น ขอบเขตของฟังก์ชั่นที่ได้รับผลกระทบ ระยะเวลาที่เอฟเฟกต์จะคงอยู่ เป็นต้น
• โดยทั่วไปแล้ว ในองค์กรต่างๆ มักจะมีลำดับชั้นที่กำหนดประเภทของการดำเนินการที่ดำเนินการภายในองค์กร และด้วยเหตุนี้ ประเภทของการตัดสินใจที่ทำในแต่ละองค์กร
• บ่อยครั้งที่ลำดับชั้นนี้ประกอบด้วย 3 ระดับที่แตกต่างกัน:
  • ระดับเชิงกลยุทธ์: ผู้บริหารระดับสูง การวางแผนโดยรวมของทั้งบริษัท
  • ระดับยุทธวิธี: การวางแผนระบบย่อยของธุรกิจ
  • ระดับปฏิบัติการ: การพัฒนาการดำเนินงานประจำวัน (รายวัน/กิจวัตร)
• เมื่อขึ้นไปตามลำดับชั้น จากระดับปฏิบัติการไปจนถึงระดับเชิงกลยุทธ์ ความสามารถในการตัดสินใจที่ไม่ได้กำหนดไว้หรือไม่มีโครงสร้างจะมีความสำคัญมากขึ้น เนื่องจากเป็นการตัดสินใจประเภทเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับระดับเหล่านี้ ในขณะที่คุณเลื่อนลงสู่ระดับชั้นล่าง งานที่คุณทำจะกลายเป็นกิจวัตรมากขึ้น ดังนั้นการตัดสินใจ في هذه المستويات ستصبح أكثر تنظيماً (مبرمجة).

กระบวนการตัดสินใจแบบรวมศูนย์

• ความเกี่ยวข้องของการตัดสินใจในกลุ่มได้กระตุ้นการวิจัยเกี่ยวกับกระบวนการกลุ่มและกฎเกณฑ์ที่อธิบายการตัดสินใจ ประสิทธิภาพของกลุ่มมักขึ้นอยู่กับความสามารถในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
• ดังนั้น การปรับปรุงทักษะนี้อาจหมายความว่ากลุ่มหนึ่งจะมีประสิทธิผลมากกว่ากลุ่มอื่นๆ
• ดังนั้น นี่คือสิ่งที่ดีที่ให้เหตุผลว่าทำไมการศึกษาการตัดสินใจของกลุ่มจึงได้รับความสนใจมากขึ้น

การตัดสินใจส่วนบุคคลเทียบกับการตัดสินใจแบบกลุ่ม

• เป็นข้อเท็จจริงที่ชัดเจนว่ากลุ่ม นอกจากจะแก้ปัญหางานและให้ฐานทางอารมณ์แก่สมาชิกแล้ว จะต้องตัดสินใจด้วย บางเรื่องมีลักษณะที่เป็นทางการมากหรือน้อย ในขณะที่บางเรื่องมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อกลุ่มเองหรือสำหรับผู้ที่การตัดสินใจเหล่านั้นจะส่งผลกระทบ มีความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจส่วนบุคคลกับการตัดสินใจแบบกลุ่ม
• Thorndike สรุปว่ากลุ่มเหนือกว่าบุคคลในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ บทวิจารณ์ล่าสุดยังสรุปด้วยว่าโดยทั่วไปแล้ว กลุ่มเรียนรู้ได้เร็วกว่า ทำผิดพลาดใหม่ๆ จดจำได้ดีกว่า ตัดสินใจได้ดีกว่า และมีประสิทธิผลมากกว่า ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กว่าบุคคล
• มีคำอธิบายหลายประการสำหรับข้อเท็จจริงนี้ ข้อหนึ่งคือ ในกลุ่มมีการปรับปรุงในกระบวนการ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกกลุ่มส่งผลให้เกิดการมีส่วนร่วมของความคิด ข้อมูลเชิงลึก และกลยุทธ์ที่ไม่ได้คิดโดยอาสาสมัครแต่ละคน
• อย่างไรก็ตาม หลักฐานบ่งชี้ว่าความเหนือกว่าของกลุ่มที่สันนิษฐานไว้นั้นเป็นเท็จหรืออย่างน้อยข้ออ้างนี้ควรนำไปพิจารณาด้วยความสงวน
• ในการทบทวนงานวิจัยเกี่ยวกับความแม่นยำของกลุ่มเทียบกับความแม่นยำของบุคคลในงานที่ต้องใช้การตัดสิน Hastie โต้แย้งว่าลักษณะงานมักมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของบุคคลและกลุ่ม Hastie สรุปว่าปัจจัยชี้ขาดที่สำคัญของประสิทธิภาพของกลุ่มคือทางออกสามารถแสดงให้เห็นได้ นั่นคืองานที่กลุ่มทำได้ดีกว่าโดยมีทางออกที่ถูกต้องที่สามารถแสดงและสื่อสารให้กับสมาชิกได้ง่าย
• คำอธิบายอีกประการหนึ่งคือกลุ่มมีแนวโน้มที่จะรับรู้และปฏิเสธทางออกที่ไม่ถูกต้อง เหตุผลที่สามคือกลุ่มมีความทรงจำเกี่ยวกับข้อเท็จจริงและเหตุการณ์ที่แม่นยำกว่าบุคคล เหตุผลอื่นๆ ที่ทำให้กลุ่มตัดสินใจได้ดีกว่าบุคคลคือกลุ่มให้แรงจูงใจที่ดีกว่าสำหรับความสำเร็จ (การอำนวยความสะดวกทางสังคม) กลุ่มตัดสินใจที่เสี่ยงกว่า (การทำให้เกิดขั้วของกลุ่ม) การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของกลุ่มเพิ่มความมุ่งมั่นของสมาชิกในการดำเนินงานการตัดสินใจ

Groupthink

• Groupthink มักถูกมองว่าเป็นตัวอย่างสุดขั้วของการทำให้เกิดขั้วของกลุ่ม และอาจมีผลกระทบอย่างมากต่อกระบวนการตัดสินใจของกลุ่ม
• ตามที่ Janis กล่าวไว้ Groupthink จะเป็นเพียงวิธีการคิดที่เกิดขึ้นเมื่อการแสวงหาข้อตกลงครอบงำมากจนอยู่ในกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกันที่ค่านิยมและความคิดเห็นที่เหมือนกันมากจนมีแนวโน้มที่จะระงับการประเมินวัตถุประสงค์ของทางเลือกอื่นๆ ที่เป็นไปได้