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Questions and Answers
アルフレッド・チャンドラーは、企業の多角化経営が事業部制組織構造の発明によって可能になったと述べている。
アルフレッド・チャンドラーは、企業の多角化経営が事業部制組織構造の発明によって可能になったと述べている。
True
デュポン社は、戦争によって得た利益を主な成長の要因としている。
デュポン社は、戦争によって得た利益を主な成長の要因としている。
False
ライン組織の長所に、命令系統の一元化が含まれている。
ライン組織の長所に、命令系統の一元化が含まれている。
True
機能別組織は、部門間の高い壁がないため、経営者が各部門の調整を行う必要がない。
機能別組織は、部門間の高い壁がないため、経営者が各部門の調整を行う必要がない。
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事業部制組織は、各事業が独自に利益を出せるため、プロフィットセンターとして機能する。
事業部制組織は、各事業が独自に利益を出せるため、プロフィットセンターとして機能する。
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カンパニー制は、ソニーが1994年に採用し、以降増えている組織形態である。
カンパニー制は、ソニーが1994年に採用し、以降増えている組織形態である。
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マトリックス組織は、2ボス・システムによる命令系統の混乱リスクを持たない。
マトリックス組織は、2ボス・システムによる命令系統の混乱リスクを持たない。
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純粋持株会社は、必ずしもグループ経営のみに専念するわけではない。
純粋持株会社は、必ずしもグループ経営のみに専念するわけではない。
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中間持株会社は、子会社が独自の事業を展開することによって成立する。
中間持株会社は、子会社が独自の事業を展開することによって成立する。
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持株会社が事業持株会社となるのは、親会社が衰退しているときである。
持株会社が事業持株会社となるのは、親会社が衰退しているときである。
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おおよその意味を持つマトリックス組織は、専門部門と事業部門の2つの命令系統から成り立っている。
おおよその意味を持つマトリックス組織は、専門部門と事業部門の2つの命令系統から成り立っている。
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デュポン社は、戦争から得た利益によって事業を展開し続けている。
デュポン社は、戦争から得た利益によって事業を展開し続けている。
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事業部本部制では、関連する事業部を個別に管理することが求められる。
事業部本部制では、関連する事業部を個別に管理することが求められる。
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機能別組織は、部門間の高い壁が作られるため、部門間で責任を転嫁する可能性がある。
機能別組織は、部門間の高い壁が作られるため、部門間で責任を転嫁する可能性がある。
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カンパニー制は、一度普及したが現在ではほとんど使用されていない。
カンパニー制は、一度普及したが現在ではほとんど使用されていない。
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子会社が事業を営まない場合でも、持株会社は存在することが可能である。
子会社が事業を営まない場合でも、持株会社は存在することが可能である。
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ライン・アンド・スタッフ組織では、専門部門が強い権限を持つため、スタッフ部門の不満は生じない。
ライン・アンド・スタッフ組織では、専門部門が強い権限を持つため、スタッフ部門の不満は生じない。
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持株会社は常に独自の事業を展開しない構造を持っている。
持株会社は常に独自の事業を展開しない構造を持っている。
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持株会社の親会社が衰退している場合、持株会社は事業持株会社に転換することがある。
持株会社の親会社が衰退している場合、持株会社は事業持株会社に転換することがある。
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事業部制組織構造の発明により、複数事業を経営する多角化経営が不可能になった。
事業部制組織構造の発明により、複数事業を経営する多角化経営が不可能になった。
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デュポン社は、戦争から得た利益を主な衰退の要因としている。
デュポン社は、戦争から得た利益を主な衰退の要因としている。
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ライン組織の長所は、命令系統の一元化と組織の秩序が維持しやすい点にある。
ライン組織の長所は、命令系統の一元化と組織の秩序が維持しやすい点にある。
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機能別組織は、部門間の高い壁がないため、組織の秩序が維持しやすい。
機能別組織は、部門間の高い壁がないため、組織の秩序が維持しやすい。
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マトリックス組織は、市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成されていない。
マトリックス組織は、市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成されていない。
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純粋持株会社は、親会社が自ら事業を営むことはない。
純粋持株会社は、親会社が自ら事業を営むことはない。
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中間持株会社は、子会社が独自の事業を展開することによって成立するわけではない。
中間持株会社は、子会社が独自の事業を展開することによって成立するわけではない。
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事業持株会社は、親会社が衰退しているときに親会社が自ら事業を営む会社である。
事業持株会社は、親会社が衰退しているときに親会社が自ら事業を営む会社である。
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子会社が事業を営まない場合でも、持株会社は存在することは不可能である。
子会社が事業を営まない場合でも、持株会社は存在することは不可能である。
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アルフレッド・チャンドラーは、企業が21世紀に大規模化を遂げた要因として、事業部制組織構造の発明による多角化経営を挙げている。
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デュポン社は、戦争で巨利を得たことで、平和な時代でも存続・成長できるよう事業を多角化させた。
デュポン社は、戦争で巨利を得たことで、平和な時代でも存続・成長できるよう事業を多角化させた。
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ライン・アンド・スタッフ組織の長所は、ライン組織の長所に加えて、専門部門の専門性を生かせる点にある。
ライン・アンド・スタッフ組織の長所は、ライン組織の長所に加えて、専門部門の専門性を生かせる点にある。
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機能別組織では、各部門が自部門の費用だけ管理する責任を負うため、部門間の連携がスムーズに行われる。
機能別組織では、各部門が自部門の費用だけ管理する責任を負うため、部門間の連携がスムーズに行われる。
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事業部制組織では、各事業部が独自に利益を出すことができるため、プロフィットセンターとして機能する。
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カンパニー制は、ソニーが1994年に採用した組織形態であり、近年、多くの企業が採用している。
カンパニー制は、ソニーが1994年に採用した組織形態であり、近年、多くの企業が採用している。
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マトリックス組織は、2ボス・システムを採用することで、組織の秩序を維持しやすい。
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純粋持株会社は、親会社が事業を営まずにグループ経営のみに専念する組織形態である。
純粋持株会社は、親会社が事業を営まずにグループ経営のみに専念する組織形態である。
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事業持株会社は、親会社が衰退傾向にあり、子会社がグループの稼ぎ頭になっている場合に、純粋持株会社に転換する。
事業持株会社は、親会社が衰退傾向にあり、子会社がグループの稼ぎ頭になっている場合に、純粋持株会社に転換する。
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Study Notes
Business Organization
- アルフレッド・チャンドラーは、21世紀における企業の大規模化の要因として、事業部制組織構造の発明による複数事業の経営をあげている。
Line Organization
- ライン組織は、部下の者には必ず一人の上司がいる指令系統の組織である。
- 長所としては、組織の秩序が維持しやすい点や、命令系統の一元化が図られる点がある。
Line and Staff Organization
- ライン・アンド・スタッフ組織とは、ライン組織に専門部門を足した組織である。
- この組織の長所は、命令系統の一元化を図りつつ、トップやライン管理者の負担を軽減できる点にある。
Functional Organization
- 機能別組織は、全社的に連携してはじめて会社の利益が確定するため、各部門は自身の費用だけ管理する責任を負うという日々の部門調整の機能を持つ。
- この組織の特徴は、社内の各機能がその担当部門に集約されているため、生産規模が拡大するにつれて１単位あたりのコストが低下するという規模経済を追求しやすい点である。
Divisional Organization
- 事業部制組織とは、各部門それ自体が機能別組織となっているような多角化された組織構造である。
- 各部門は独自に利益を出すことができるため、それゆえ事業部は自身の事業の利益に責任を持つプロフィットセンターとしての機能を担うことになる。
Business Division Headquarters System
- 事業部が多くなり過ぎたとき、関連する事業部をまとめ、そのうえに複数事業部を統括する組織を採用することがある。
- この組織を採用することにより、重複投資を避け、シナジーを追求できる。
Company System
- カンパニー制とは、1994年にソニーが採用した組織であり、事業単位の独立性を高めた組織である。
- この組織では、事業本部長の立場にある役員をプレジデントと呼び、事業の経営者として権限を委譲することになる。
Matrix Organization
- マトリックスとは、市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成されている組織構造である。
- 複数の命令系統が存在するという2ボス・システムにより組織の秩序が混乱するリスクがあるものの、特定の状況においてはこの組織形態が有力な手段となる。
Holding Company
- 持株会社には、親会社が自ら事業を営まずにグループ経営のみに専念する純粋持株会社と、親会社自身も独自に事業を展開する事業持株会社がある。
Business Organization
- アルフレッド・チャンドラーは、21世紀における企業の大規模化の要因として、事業部制組織構造の発明による複数事業の経営をあげている。
Line Organization
- ライン組織は、部下の者には必ず一人の上司がいる指令系統の組織である。
- 長所としては、組織の秩序が維持しやすい点や、命令系統の一元化が図られる点がある。
Line and Staff Organization
- ライン・アンド・スタッフ組織とは、ライン組織に専門部門を足した組織である。
- この組織の長所は、命令系統の一元化を図りつつ、トップやライン管理者の負担を軽減できる点にある。
Functional Organization
- 機能別組織は、全社的に連携してはじめて会社の利益が確定するため、各部門は自身の費用だけ管理する責任を負うという日々の部門調整の機能を持つ。
- この組織の特徴は、社内の各機能がその担当部門に集約されているため、生産規模が拡大するにつれて１単位あたりのコストが低下するという規模経済を追求しやすい点である。
Divisional Organization
- 事業部制組織とは、各部門それ自体が機能別組織となっているような多角化された組織構造である。
- 各部門は独自に利益を出すことができるため、それゆえ事業部は自身の事業の利益に責任を持つプロフィットセンターとしての機能を担うことになる。
Business Division Headquarters System
- 事業部が多くなり過ぎたとき、関連する事業部をまとめ、そのうえに複数事業部を統括する組織を採用することがある。
- この組織を採用することにより、重複投資を避け、シナジーを追求できる。
Company System
- カンパニー制とは、1994年にソニーが採用した組織であり、事業単位の独立性を高めた組織である。
- この組織では、事業本部長の立場にある役員をプレジデントと呼び、事業の経営者として権限を委譲することになる。
Matrix Organization
- マトリックスとは、市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成されている組織構造である。
- 複数の命令系統が存在するという2ボス・システムにより組織の秩序が混乱するリスクがあるものの、特定の状況においてはこの組織形態が有力な手段となる。
Holding Company
- 持株会社には、親会社が自ら事業を営まずにグループ経営のみに専念する純粋持株会社と、親会社自身も独自に事業を展開する事業持株会社がある。
組織構造の変革
- 21世紀の企業の大規模化要因として、 事業部制組織構造の発明があげられている
- 経営史研究で著名なアルフレッド・チャンドラーは、 これにより複数事業を経営する多角化経営が可能になったと主張している
ライン組織
- 部下の者には必ず一人の上司がいる指令系統の組織
- 長所：組織の秩序が維持しやすい、命令系統の一元化が図られる
ライン・アンド・スタッフ組織
- ライン組織に専門部門を足した組織
- 長所：命令系統の一元化を図りつつ、トップやライン管理者の負担を軽減できる
- 欠点：スタッフ部門の不満やモチベーション低下、ライン部門とスタッフ部門の対立が起こる可能性がある
機能別組織
- 全社的に連携してはじめて会社の利益が確定するための組織
- 長所：生産規模が拡大するにつれて１単位あたりのコストが低下する規模経済を追求しやすい
- 欠点：部門間の壁が高くなり、部門間で責任転嫁につながる可能性がある
事業部制組織
- 各部門それ自体が機能別組織となっているような多角化された組織構造
- 各部門は独自に利益を出すことができるため、プロフィットセンターとしての機能を担う
- 欠点：重複投資の状態になる可能性がある、カニバリゼーションのリスクもある
事業部本部制
- 関連する事業部をまとめ、そのうえに複数事業部を統括する組織
- 重複投資を避け、シナジー を追求できる
カンパニー制
- 1994年にソニー が採用した組織構造
- 事業単位の独立性を高めた組織
- 欠点：2000年以降、この組織の採用が減り、逆に他の組織に改めるトレンドがあった
マトリックス組織
- 縦割り組織に横串をさすような組織構造
- 市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成される
- 欠点：複数の命令系統が存在することによる組織の秩序が混乱するリスクがある
持株会社
- 親会社が自ら事業を営まずにグループ経営のみに専念する① 純粋持株会社
- 親会社自身も独自に事業を展開する➁ 事業持株会社
- 前者は、戦前の 財閥で採用されていたため、戦後ながらく禁止されてきた
組織構造の変革
- 21世紀の企業の大規模化要因として、 事業部制組織構造の発明があげられている
- 経営史研究で著名なアルフレッド・チャンドラーは、 これにより複数事業を経営する多角化経営が可能になったと主張している
ライン組織
- 部下の者には必ず一人の上司がいる指令系統の組織
- 長所：組織の秩序が維持しやすい、命令系統の一元化が図られる
ライン・アンド・スタッフ組織
- ライン組織に専門部門を足した組織
- 長所：命令系統の一元化を図りつつ、トップやライン管理者の負担を軽減できる
- 欠点：スタッフ部門の不満やモチベーション低下、ライン部門とスタッフ部門の対立が起こる可能性がある
機能別組織
- 全社的に連携してはじめて会社の利益が確定するための組織
- 長所：生産規模が拡大するにつれて１単位あたりのコストが低下する規模経済を追求しやすい
- 欠点：部門間の壁が高くなり、部門間で責任転嫁につながる可能性がある
事業部制組織
- 各部門それ自体が機能別組織となっているような多角化された組織構造
- 各部門は独自に利益を出すことができるため、プロフィットセンターとしての機能を担う
- 欠点：重複投資の状態になる可能性がある、カニバリゼーションのリスクもある
事業部本部制
- 関連する事業部をまとめ、そのうえに複数事業部を統括する組織
- 重複投資を避け、シナジー を追求できる
カンパニー制
- 1994年にソニー が採用した組織構造
- 事業単位の独立性を高めた組織
- 欠点：2000年以降、この組織の採用が減り、逆に他の組織に改めるトレンドがあった
マトリックス組織
- 縦割り組織に横串をさすような組織構造
- 市場ニーズに対応する事業部門と、専門性を追求する機能部門によって構成される
- 欠点：複数の命令系統が存在することによる組織の秩序が混乱するリスクがある
持株会社
- 親会社が自ら事業を営まずにグループ経営のみに専念する① 純粋持株会社
- 親会社自身も独自に事業を展開する➁ 事業持株会社
- 前者は、戦前の 財閥で採用されていたため、戦後ながらく禁止されてきた
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Description
アルフレッド・チャンドラーの研究に基づいて、企業の組織構造と戦略的展開について学ぶ。デュポン社の成功例やライン組織の長所を 抜粋。
