Zusammenfassung Kapitel 1 und 2 Geschäftsprozess-Management PDF

1. Geschäftsprozess-Management Xyz 1.1 Merkmale und Elemente eines Prozesses Definition Geschäftsprozess: - Menschen und / oder Maschinen verarbeiten Inputs in einer vorgegebenen Abfolge zu Outputs - Kundenwert als Prozessergebnis: Die Wertschöpfung ergibt sich aus der S...

1. Geschäftsprozess-Management Xyz 1.1 Merkmale und Elemente eines Prozesses Definition Geschäftsprozess: - Menschen und / oder Maschinen verarbeiten Inputs in einer vorgegebenen Abfolge zu Outputs - Kundenwert als Prozessergebnis: Die Wertschöpfung ergibt sich aus der Summe der Teilleistungen, die in einem solchen Prozess erbracht werden. Input: ist eine Leistung oder ein Produkt. Er wird zur Durchführung eines Prozesses bzw. der Teilprozesse benötigt und von einem (internen oder externen) Lieferanten zur Verfügung gestellt. (z.B. Bestellung) Output: ist eine Leistung oder ein Produkt. Er wird als Ergebnis eines Prozesses erbracht oder hergestellt und einem Kunden zur Verfügung gestellt. (z.B. hergestelltes Produkt) Beispiel Vitamintablette: Kunde mit Bedürfnis: Bedarf an Vitamintablette zur supplementierung. Möglichst günstig, gut verfügbar. Inputs: Rohstoffe, Rohmaterialien Teilprozesse: 1. Beschaffung 2. Produktion 3. Vertrieb Output: hergestellte Tablette an Kunde 1.1.2 Prozess (Aufgabenfolge) Ein Prozess besteht aus einer Aufgabenfolge, auch Aufgabenkette genannt und zeigt den zeitlich-logischen Ablauf der Aufgaben. Wird eine Aufgabe nach der anderen, parallel zu dieser oder unabhängig von ihr durchgeführt? Aufgaben haben zwei Komponenten: Verrichtung und Objekt. Die Verrichtung definiert was getan werden muss und das Objekt, woran etwas getan werden muss. 1.1.3 Prozessleistung Geschäftsprozesse werden anhand ihrer Leistung gemessen. «Leistung» oder «Prozessleistung» können zwei Bedeutungen haben: Output: mengen oder wertmässiges Ergebnis oder Nutzen eines Prozesses. Der Output beurteilt die Effektivität eines Prozesses. Eine hohe Prozessleistung bedeutet z.B. die richtigen Produkte herzustellen und die richtigen Kunden zu bedienen. Performance: Das Ziel-Aufwand-Verhältnis eines Prozesses. Die Performance misst die Effizienz eines Prozesses. Eine hohe Prozessleistung bedeutet z.B. eine schnelle und kostengünstige Durchführung von Prozessen. Outputbetrachtung = Die Leistung wird am fertigen Produkt gemessen Performancebetrachtung = Die Leistung wird an der Durchführung gemessen-> geringer Personalaufwand, maximale Ausnutzung vom Ausgangsmaterial 1.2 Ziele der Prozessorganisation Die Prozessorganisation verfolgt 4 Ziele: 1. Kundenorientierung 2. Wertschöpfung 3. Prozesseffektivität 4. Prozesseffizienz 1.2.1 Kundenorientierung Ein Prozess orientiert sich an der Kundenanforderung. Kundenorientierung nicht nur gegen aussen, sondern auch gegen innen. Ein Prozess wird durch die Kundenanforderung ausgelöst und das Ergebnis geht an den Kunden. Die Kundenzufriedenheit ist die grundlegende Kerngrösse für die Steuerung eines Prozesses. Jeder Prozess ist Kunde des vorherigen und zugleich Lieferant für den nachfolgenden Prozess. Der Nachfolgende Prozess benötigt die erbrachte Leistung in einer bestimmten Qualität, damit er seiner Leistung wiederum in einer bestimmten Qualität erbringen kann. 1.2.2 Wertschöpfung Als Wertschöpfung bezeichnet man den Produktionswert (Output) abzüglich der Vorleistung (Verbrauchte Güter/Dienstleistungen) Transormationsprozess: Ein Input (Rohmaterial) mithilfe von Produktionsfaktoren (Personal) in einen Output (Produkt) zu verarbeiten. Ursprünglich war mit Produktionswert der objektive Tauschwert der Ware gemeint. Mittlerweile steht der subjektive Kundennutze im Vordergrund. Im Transformationsprozess sollte also jede Aktivität eine wertschöpfende Auswirkung auf das Prozessergebnis haben. Die entscheidende Frage ist: Ist der Kunde für diese Aktivitäten bereit zu bezahlen? 1.3 Magisches Dreieck 1. Kosten 2. Qualität 3. Zeit Prozesseffizienz = Produkte sollen in möglichst kurzer Zeit mit möglichst geringen Kosten in möglichst hoher Qualität hergestellt werden. 1.3.1 Zielkonflikt Qualität – Zeit Qualität kostet Zeit (Qualitätsprüfung) Qualität spart Zeit (Keine Nacharbeit nötig) Qualität sicherstellen ohne zeitverzögernde Prüfungsaktivitäten sicherstellen 1.3.2 Zielkonflikt Kosten – Zeit Höhere Zeiteffizienz verursacht höhere Kosten->zusätzliche Mitarbeiter. zusätzliche Ma. Erhöhen die Effizienz (Ma. Werden weniger lange beansprucht) und reduzieren somit Kosten 1.3.3 Zielkonflikt Qualität – Kosten Höhere Qualität verursacht höhere Kosten. Höhere Qualität verringert Kosten->weniger Ausschuss. 1.4 Geschäftsprozessmanagement Das Geschäftsprozessmanagement (GPM) ermöglicht einem Unternehmen die Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Das GPM bewegt sich mit der Prozessentwicklung auf der konzeptionellen Ebene wie auch mit der Prozessführung auf der operativen Ebene. Es strebt eine kontinuierliche Verbesserung in den Geschäftsprozessen an (KVP) 1.4.1 Prozessentwicklung (konzeptionelle Ebene) Erhebung und Analyse: Als erstes wird der bestehende Prozess identifiziert und analysiert -> IST-PROZESS. Die Analyseergebnisse liefern die Grundlage für die Prozessmodellierung. Prozessmodellierung: Dann wird der künftige Prozess gestaltet -> SOLL-PROZESS: - Grafische Darstellung (Prozessmodelle wie z.B. Flussdiagramm) - Ergänzende und vertiefende Prozessbeschreibung (Prozessdokumentation) - Definierte Prozesskennzahlen - Verantwortlichkeiten: Prozessrollen und Prozessbeteiligte 1.4.2 Prozessführung Die operative Ebene betrifft die Steuerung (Umsetzung) und Kontrolle (Controlling) der Prozesse. Prozesssteuerung: ist die operative Umsetzung der entwickelten Prozessmodellen. Das ist die Aufgabe des Processowner und seines Prozessteam. Prozesscontrolling: dient der Kontrolle der Prozesssteuerung und der Prozessmodellen. Zu diesem Zweck ermittelt der Processowner die, in der Prozessmodellierung, definierten Kennzahlen. Diese Controllingergebnisse dienen: - Kurzfristig: als Grundlage für Korrekturen in der operativen Umsetzung (Prozesssteuerung) - Mittelfrstig: als Entscheidungsgrundlage für Prozessoptimierungen 1.4.3 Merkmale des Geschäftsprozess-Management Begriff Merkmale Kundenorientierung Ausrichtung aller Prozesse auf die Kunden Wertschöpfungsorientierung Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten, Steigerung der Nutzleistung Strategieorientierung Ausrichtung aller Prozessziele auf die Unternehmensstrategie Prozessführung Steuerung der Prozesse anhand von Prozesszielen und durch die Kontrolle der Zielerreichung Leistungsorientierung Kontinuierliche Steigerung der Effektivität und Effizienz der Prozesse bzw. des Unternehmens Prozessverantwortung Persönliche Verantwortung für die Erreichung der Prozessziele Prozessorganisation Verankerung der Prozessverantwortung in der Organisation Mitarbeiterorientierung Miteinbezug der MA, MA-Zufriedenheit als Prozessziel Kompetenzorientierung Ausrichtung der Prozesse auf bestehende und künftige Kernkompetenzen um Wettbewerbsvorteile zu erlangen 1.4.4 Anspruchsgruppen Anspruchsgruppe Anforderungen Kapitalgeber Tiefere Gesamtkosten Höhere Effizienz der Arbeitsabläufe Höhere Transparenz der Arbeitsabläufe Kunden Erhöhung der Produktqualität Verkürzung der Lieferzeit Verbesserung der Kundenbetreuung Tiefere Preise Mehr Einfluss auf Produkteigenschaften Lieferanten Eindeutige Beschaffungskriterien Klare Pflichtenhefte / Abnahmeverfahren Schnellere Abwicklung Kürzere Zahlungsfristen Mitarbeiter Stärkerer Einfluss auf Arbeitsabläufe Mehr Selbstständigkeit/Flexibilität Eindeutig definierte Schnittstellen Klar geregelte Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen 2. Unternehmensmodellierung Zur ganzheitlichen Unternehmensmodellierung gehören die Strategieentwicklung, die Gestaltung der Geschäftsprozesse und der unterstützenden Informationssysteme. Von der Strategie zu den Prozessen: Die strategisch relevanten Geschäftsprozesse mit den strategischen Vorgaben abstimmen und als Prozessmodell abbilden. Von den Prozessen zum Informationssystem: Die Anforderungen aus den Geschäftsprozessen mit den IT-Systemen abstimmen und diese modellieren. Ein Unternehmensmodell stellt ein vereinfachtes Abbild des komplexen System «Unternehmen» und seiner Umwelt dar. 2.1 Strategie Die Unternehmensstrategie ist ein langfristiger Plan, den ein Unternehmen verfolgt, um seine Ziele zu erreichen und seinen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Sie umfasst Entscheidungen über Märkte, Produkte, Ressourcen und Aktivitäten, die zur Positionierung des Unternehmens führen. Es muss klar sein, welche Unternehmensstrategie verfolgt wird und welche Unternehmensziele angestrebt werden. 2.2 Prozesse Unternehmensmodellierung strebt an, alle Unternehmensprozesse konsequent nach der Unternehmensstrategie auszurichten 2.2.1 Wertekette nach Porter Porter gliedert die wertsteigenden Tätigkeiten gemäss ihrem Einfluss auf die Wertschöpfung in primäre und sekundäre Aktivitäten: Primäre Aktivitäten befassen sich mit der physischen Erstellung, dem Verkauf und der Übermittlung von Produkten und Dienstleistungen (Service) für den Kunden. Die primären Aktivitäten sind direkt an der Wertbildung für den Kunden beteiligt. Sekundäre Aktivitäten beeinflussen die Wertbildung für den Kunden indirekt. Sie unterstützen jedoch die primären Aktivitäten massgeblich durch den Einsatz und die Koordination von Sachmitteln und personellen Ressourcen. 2.2.2 Prozesstypen In Anlehnung an die Wertekette unterscheidet man drei Prozesstypen: Wertschöpfungsprozess: primäre Aktivitäten, direkt an der Wertschöpfung beteiligt, Kunde ist bereit, für Ergebnis zu bezahlen. Haben direkte Schnittstelle zum Kunden oder generell zu Marktpartnern und entsprechen die Kernkompetenzen des Unternehmens. Unterstützungsprozess. Tragen nicht direkt zur Wertschöpfung für Kunden bei, unterstützen aber Wertschöpfungsprozesse und sind für diese notwendig. Führungsprozess: ebenfalls nicht an der Wertschöpfung für Kunden beteiligt. Setzt Rahmenbedingungen, dienen der strategischen Gestaltung der Planung, Lenkung und Sicherung der Prozess- und Produktqualität. 2.2.3. Prozess bestimmem Um die strategisch relevanten Geschäftsprozesse herauszufinden, werden zunächst alle Wertschöpfungsprozesse aus den strategischen Vorgaben abgeleitet: - Standortbestimmung (SWAT- Analyse)-> kritische Erfolgsfaktoren werden ermittelt. - Anhand Kundenbedürfnisse werden die zu erbringenden Leistungen und mögliche Geschäftsprozesse des Unternehmens ermittelt-> Kernkompetenzen/strat. Bedeutung/ Entwicklungspotential - Anhand Markt-und Strategieanalyse werden Kernkompetenzen ermittelt. Danach werden die Führungs-und Unterstützungsprozesse bestimmt und zusammen mit den Wertschöpfungsprozessen in einem Prozessmodell abgebildet. 2.3 Prozessmodell Prozessmodell ist das Abbild eines Prozesses/Prozessarchitektur (Prozesssystem). Es zeigt die wichtigsten Elemente sowie deren eigenschaften und Beziehungen. Deskriptives Prozessmodell: Beschreibende Dok + grafische Darstellung des IST-Prozesssystem Normatives Prozessmodell: gewünschter SOLL-Prozess eines Prozesssystems Prozesslandkarte (oberste Ebene): Eine Prozesslandkarte ist eine grafische Darstellung, die die wichtigsten Geschäftsprozesse eines Unternehmens und deren Zusammenhänge aufzeigt. Sie bietet einen Überblick über die verschiedenen Abläufe und zeigt, wie diese miteinander verknüpft sind, um das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen. Die Prozesslandkarte hilft dabei, die Struktur und Organisation von Prozessen zu verstehen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Ablaufdiagramm (unterste Ebene): Einzelprozesse Prozesshierarchiediagramme (Zwischenebenen): weitere Prozesserlegung eines Hauptprozesses in Subprozesse 2.4 Vorgehen bei der Modellierung 1. Strategie überprüfen und bei Bedarf ergänzen 2. Aus der Strategie Geschäftsprozesse abbilden 3. Geschäftsprozesse gestalten unter Berücksichtigung der Möglichkeiten und Restriktionen der IT 4. Aus den Geschäftsprozessen die Anforderungen an die IT-Systeme ableiten 5. Die IT Systeme so modellieren und entwickeln oder extern beschaffen, dass sie die Prozesse bestmöglich unterstützen. Mögliche Vorgehensfehler - Software entwickeln , ohne bei der Anforderungsdefinitionen die Prozessschritteangemessen zu berücksichten - Workflowmanagement-Systeme auf bestehende Abläufe aufsetzen, ohne diese vorgängig zu optimieren - ERP-Systeme einsetzen, ohne die Geschäftsprozesse zuvor zu analysieren und zu modellieren. 3 Prozesse entwickeln 4 Schritte: Die ersten beiden Schritte sind: Prozesserhebung und analyse (IST-Modellierung) Die letzten beiden Schritte sind: Prozessmodellierung- und Bewertung (SOLL-Modellierung) 3.1 Definition IST-Modellierung Die Ist-Modellierung dient vor allem dazu, die aktuelle Prozesslogistik zu versehen und mögliche Schwachstellen zu ermitteln, um diese in der folgenden Soll-Modellierung zu vermeiden. Dazu müssen die vorhandenen Prozesse transparent gemacht werden. Ausserdem ermöglicht die Ist-Modellierung Potenziale für eine bessere IT-Unterstützung auszudecken 3.2 Ziele und Vorgehen der IST-modellierung Bereits vorhandene Prozesse aufzeigen und die Arbeitsabläufe dokumentieren Regeln, Vorschriften und Fähigkeiten identifizieren, die Einfluss auf den Prozess haben Schwachstellen herausfinden und Verbesserungspotenziale identifizieren Bestehende Abläufe zur Förderung des allgemeinen Verständnisses dokumentieren Potentiale für eine bessere IT-Unterstützung aufdecken 3.3 Pro und Contra IST-Modellierung 3.4 Vorgehensweise IST-Modellierung Grundsätze der IST-Modellierung: Verständlichkeit und Erlernbarkeit: Prozesse sind so zu dokumentieren, dass diese von allen Anspruchsgruppen verstanden werden und erlernbar sind Genauigkeit und Korrektheit: Prozesse sind möglichst genau und korrekt zu beschreiben. Gleichzeitig sollte man sich auf so viel wie nötig beschränken und auf Worthülsen oder Ausschweifungen verzichten Vom Groben ins Detail: Nicht nur in der Prozessanalyse, sondern auch in der Gestaltung und Dokumentation gilt der Grundsatz «Vom Groben ins Detail». Die Prozesslandkarte bietet eine Übersicht, daneben braucht es die detaillierte Darstellung der einzelnen Subprozesse (Folgeabläufe, Ablaufpläne, Flussdiagramme) Gliederungstiefe: 3.5 Erhebungstechniken für IST-Aufnahme Hier gibt es 6 Techniken, die sich ggf. auch kombinieren lassen. Es ist sinnvoll mit dem Studium der bestehenden Dokumente zu beginnen und ergänzend dazu die Interviews oder befragungen durchzuführen. 3.6 Prozesse analysieren Checkliste: IT-Unterstützung: Adäquate Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT-Systeme ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen Prozessmodelle sind daher auf das Potential zusätzlicher IT-Unterstützung zu untersuchen Aufbauorganisation: Prozesse müssen auch immer hinsichtlich der Zuordnung von Aufgaben zu den Stellen und Rollen in der Aufbauorganisation überprüft werden. Mögliche Schwachstellen sind: - Effizienz- oder Effektivitätsverluste durch unklare oder ungeeignete Zuordnung von Verantwortung - Unklare Aufgabenzuordnung aus Sicht den Kunden. Zu starke Hierarchisierung, die das eigenverantwortliche Handeln be- oder verhindern -Über- oder Unterforderung der Mitarbeitenden in der täglichen Arbeit Schnittstellen: Derjenige Punkt im Prozessablauf, bei dem die Verantwortung von einer Stelle/Person/Organisationseinheit auf eine andere übergeht Schnittstellen schränken die Effizienz und die Effektivität von Prozessen ein Besonders deutlich wird dies, wenn mehrere Organisationseinheiten an einem Prozess beteiligt sind Typische Schnittstellenprobleme: - Längere Durchlaufzeiten wegen gesörter Material-und Informationsflüsse - Reibungsverluste aufgrund unterschiedliche anforderungen oder Prioritäten von beteiligten - Erhöhter Informations.-und Koordinationsaufwand bei der Weiterleitung des Prozessobjekts - Kommunikaitonsprobleme (Missverständnisse aufgrund fehlender/falscher Informationen - Konflikte wegen unklarer Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten 3.7 Soll-Modellierung Ziele: - Übergeordnetes Ziel der Soll-Modellierung besteht darin, Geschäftsprozesse so zu konzipieren, dass diese - effizienter und effektiver abgewickelt werden können Vorgehen: Phase Tätigkeiten Vorbereitung - Verantwortlichkeiten definieren - Modellierungsvorgaben bestimmen (Detaillierungsgrad, Modelltyp) - Einsatzmöglichkeiten von Referenzmodellen prüfen - Inhalt und Form der Prozessdokumentation festlegen Grobentwurf - Wertschöpfungsprozesse aus Unternehmensstrategie ableiten - Supportprozesse und Managementprozesse definieren - Prozesslandkarte für Prozesse der ersten Ebene erstellen Modellierung - Workshops für die Soll-Modellierung planen/durchführen - Soll-Modelle darstellen - Inhaltliche und formale Prüfung der Soll-Modelle - Soll-Modelle zu Gesamtmodell zusammenführen - Prozessvarianten bilden - IT-Anforderungen ableiten Bewertung - Vergleich und Bewertung der Prozessvarianten, Fokus auf Zielerreichung - Auswahl der einzuführenden Variante Einführung - 3.8 Prozessbeschreibung Prozesslandkarte: Elemente einer Prozessbeschreibung: 4 Prozesse grafisch darstellen Bei der entwicklung von grafischen Darstellung sind folgende Fragen relevant: 1. Für wen muss das Prozessmodell ausgerichtet sein? Zielgruppe 2. Wie muss das Prozessmodell richtig dargestellt werden? 3. Welche Informationen sind relevant? Darstellungstechniken: Prozesslandkarte: Eine Prozesslandkarte ist eine grafische Darstellung, die die wichtigsten Geschäftsprozesse eines Unternehmens und deren Zusammenhänge aufzeigt. Sie bietet einen Überblick über die verschiedenen Abläufe und zeigt, wie diese miteinander verknüpft sind, um das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen. Die Prozesslandkarte hilft dabei, die Struktur und Organisation von Prozessen zu verstehen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Beispiel mit Prozesstypen und Hauptprozessen: Beispiel Prozesslandkarte mit Hauptprozessen und Leistungen: Kontextdiagramm: Ein Kontextdiagramm ist eine grafische Darstellung, die zeigt, wie ein System mit seiner Umgebung interagiert. Es stellt das System als eine zentrale Einheit dar und zeigt die externen Entitäten (wie Personen, andere Systeme oder Organisationen), die mit dem System kommunizieren. Dabei werden die Datenflüsse zwischen dem System und diesen externen Entitäten visualisiert. Ein Kontextdiagramm hilft, den Umfang eines Systems und seine Schnittstellen zur Außenwelt zu verstehen, ohne dabei ins Detail zu gehen. Beispiel Kontextdiagramm: Prozesshierarchiediagramm: Ein Prozesshierarchiediagramm ist eine grafische Darstellung, die die hierarchische Struktur von Geschäftsprozessen zeigt. Es visualisiert, wie übergeordnete Hauptprozesse in untergeordnete Teilprozesse zerlegt sind, und gibt einen Überblick über die verschiedenen Ebenen der Prozessstruktur. Das Diagramm hilft dabei, die Beziehungen zwischen den Prozessen zu verstehen und die Komplexität der Abläufe zu organisieren, indem es die Abhängigkeiten und Hierarchien innerhalb der Prozesslandschaft darstellt. Prozessablauf darstellen: In einem Prozessablauf wird der zeitlich-logische Ablauf eines Prozesses dargestellt Ein Prozessablauf entsteht, indem die einzelnen Teilprozesse in eine zeitlich und oder sachlich logische Abfolge untereinander gebracht werden Zu Beginn des Prozesses steht der Auslöser (Startereignis) und am Schluss das Endergebnis des Prozesses - Flussdiagramm - Aufgabenfolgeplan - Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Flussdiagramm: Notation: Folgebeziehungen: Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Spaghetti Diagramm: Spaghetti-Diagramm zeigt zusätzlich zu den Aktivitäten in den einzelnen Prozessschritte die dafür verantwortliche Stelle oder Funktionsbereiche Das Spaghetti-Diagramm zeigt die Materialflüsse und Bewegungen zwischen verschiedenen Bereichen in einem Produktionsprozess oder Lager. Hier ist eine einfache und verständliche Erklärung: 1. Materialflüsse: Die schwarzen Linien, die wie "Spaghetti" aussehen, zeigen die Wege, die Material oder Teile zwischen den verschiedenen Bereichen des Produktionsprozesses zurücklegen. 2. Bereiche: Die blauen Kästchen stellen verschiedene Stationen in der Produktion dar, z. B. Rohstofflager, Stanzen/Pressen, Sägen/Schneiden, Schweißen, Verzinken, Montage, etc. 3. Verbindungen: Die vielen Verbindungen zwischen den Bereichen deuten auf eine komplexe Interaktion hin, bei der Material oft zwischen verschiedenen Stationen hin und her bewegt wird, bevor es zum nächsten Schritt oder ins Lager geht. 4. Optimierungspotenzial: Solche Diagramme werden oft verwendet, um zu erkennen, wo Material unnötig weite Wege zurücklegt, was ineffizient ist. Dies kann Hinweise darauf geben, wie die Anordnung der Bereiche optimiert werden könnte, um den Prozess effizienter zu gestalten. Zusammengefasst zeigt das Diagramm, wie das Material in einem Produktionsprozess zwischen verschiedenen Stationen bewegt wird, und kann dabei helfen, ineffiziente Bewegungen zu identifizieren. Zusammenfassung: Prozessebene Prozesslandkarte Überblick über alle strategische Ebene Hauptprozesse eines Prozesssystems Prozessebene Kontextdiagramm Hauptprozess und seine operative Ebene, Prozessumgebung inkl. Kundensicht Seiner Leistungen Prozesshierarchiediagramm Über- /Unterordnungsverhältnisse in einem Hauptprozess Prozessebene Flussdiagramm Zeitlich-logische Schrittfolge Operative Ebene, interne im Prozessablauf nach DIN Sicht 66001 Aufgabenfolge Zeitlich-logische Schrittfolge im Prozessablauf Ereignisgesteuerte Zeitlich-logische Schrittfolge Prozesskette (EPK) im Prozessablauf nach ARIS- Methode Spaghettie-Diagramm Zeitlich-logische Schrittfolge im Prozessablauf (Wege, Materialflüsse, Schnittstellen) inkl. Zuteilung zu Stellen/Rollen 5 Prozessoptimierung im Unternehmen Unterschied Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozessen: In Geschäftsprozessen werden die Begriffe Effektivität und Effizienz oft verwendet, um die Leistung und Qualität von Abläufen zu bewerten. Sie bedeuten jedoch nicht dasselbe: Effektivität: Dies bedeutet, die richtigen Dinge zu tun, also die gewünschten Ziele oder Ergebnisse zu erreichen. Ein Prozess ist effektiv, wenn er das gewünschte Ziel erreicht, unabhängig davon, wie viel Ressourcen dafür benötigt werden. Beispiel: Wenn ein Unternehmen es schafft, ein Produkt erfolgreich zu verkaufen, dann ist es effektiv, weil es das Verkaufsziel erreicht hat. Effizienz: Dies bedeutet, die Dinge richtig zu tun, also die Ziele mit möglichst wenig Ressourcen (Zeit, Geld, Material, etc.) zu erreichen. Ein Prozess ist effizient, wenn er wenig Verschwendung erzeugt und ressourcenschonend ist. Beispiel: Wenn das Unternehmen es schafft, das Produkt mit minimalem Aufwand an Zeit und Kosten zu verkaufen, dann ist es effizient. Zusammengefasst: Effektivität fragt, ob das richtige Ziel erreicht wird, während Effizienz fragt, ob das Zielmit möglichst wenig Aufwand erreicht wird. 5.1 Prozessorientierte Reorganisation 1. Geschäftsprozess-Optimierung (GPO) und dient der laufenden Verbesserung von bestehenden Prozessen 2. Business Process Reeingeneering (BRP) führt zu einem radikalen Umbruch – in dem die Prozesse von Grund auf völlig neu gestaltet werden GPO: Konzept der schrittweisen Verbesserung von Prozessen Bottom-Up-Ansatz = Verbesserungen werden von den direkt betroffenen Mitarbeitenden/Involvierten auf unteren Hierarchiestufen ausgelöst und gesteuert Ausgangspunkt der Reorganisation bildet ein bereits vorhandener Prozess im Unternehmen Dieser wird durch GPO regelmässig überprüft, gezielt auf Schwachstellen untersucht und schrittweise optimiert, während die Stärken gezielt weiter ausgebaut werden3 Zielsetzung: - Verantwortliches Mitdenken möglichst vieler Mitarbeitender - Verbesserung der Zusammenarbeit - Optimierung der Arbeitsprozesse und Ergebnisse - Motivation der Mitarbeitende durch grössere Selbständigkeit und Honorierung von Vorschlägen BPR: BRP strebt eine radikale Reorganisation an Ein Prozess im Unternehmen wird neu entworfen Hintergedanke von BRP ist es, dass die GPO zu wenig effektiv sei und man sich dadurch Chancen versäumen würde, neue Lösungen zu suchen. Entsprechend zielt das BRP auf eine schmerzlose Neuausrichtung Hauptziel von BRP ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Schwächen/Risiken: - Hoher Umsetzungsaufwand aufgrund völlig neuer Strukutren - Hohes Umsetzungsrisiko, da nicht auf bestehenden Strukturen aufgebaut, sondern Neuland betreten wird. - Grosses Konfliktpotenzial weil die Machtstrukturen verändert werden und tief greifende Veränderungen bei den betroffenen Personen Ängste auslösen können. - Hohes Erfolgsrisiko weil den hohen Reorganisationskosten ein nur schwer abschätzbarer Nutzen (Leistungs-und Kostenvorteile) gegenüber stehen. Prozessoptimierungskonzepte: 5.2 KAIZEN / Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Kai =Wandel zen =zum Besseren Kaizen: Kaizen ist ein japanisches Konzept, das kontinuierliche Verbesserung bedeutet. Es setzt sich aus den Worten „Kai“ (Veränderung) und „Zen“ (zum Besseren) zusammen. Das Ziel von Kaizen ist es, durch kleine, schrittweise Veränderungen Prozesse zu optimieren und dadurch langfristig Effizienz und Qualität zu steigern. In Unternehmen wird Kaizen oft genutzt, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Dabei geht es nicht nur um große Innovationen, sondern vor allem um viele kleine Verbesserungen, die zusammen einen großen Effekt haben können. Mitarbeiter auf allen Ebenen werden ermutigt, Ideen einzubringen und an der kontinuierlichen Verbesserung teilzunehmen. Das Konzept kann in allen Bereichen angewendet werden, von der Produktion bis zum Management. Zusammengefasst: Kaizen bedeutet, stets nach Möglichkeiten zu suchen, sich zu verbessern, und diese Verbesserungen kontinuierlich umzusetzen. KVP: - Prozessorientierung - Einführung eines Qualitätsmanagement - Betriebliches Vorschlagswesen - Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeitenden - Mitarbeiterorientierte Führung Methodisches Vorgehen bei KAIZEN/KVP: PDCA-ZYKLUS 5.3 Lean Management Lean Management ist ein Ansatz zur Optimierung von Prozessen in Unternehmen, der darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren und Wert für den Kunden zu maximieren. Dabei stehen die Bedürfnisse und Zufriedenheit des Kunden im Mittelpunkt. Lean Management konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) und die effiziente Gestaltung von Arbeitsabläufen, um Ressourcen wie Zeit, Geld und Materialien möglichst sparsam und effektiv einzusetzen. Übergeordnetes Ziel: Effizienzsteigerung: - Vorgegebenes Ziel mit einem minimals Ressourceneinsatz oder - Vorgegebene Ressourcen ein maximlas Ergebnis angestrebt. Beides geschieht mithilfe eines KVP 5.4 Total Cycle Time (TCT-Methode) Die Total Cycle Time (TCT)-Methode ist ein Ansatz zur Messung und Optimierung der Gesamtzeit, die ein Produkt oder ein Service von Anfang bis Ende im Produktionsprozess benötigt. Diese Methode hilft, die Effizienz eines Prozesses zu bewerten, indem alle einzelnen Prozessschritte berücksichtigt werden, um die gesamte Zykluszeit zu minimieren. Ziel der TCT- Methode ist es, Engpässe und unnötige Wartezeiten zu identifizieren, um die Durchlaufzeit zu verkürzen und die Produktivität zu steigern. Beispiele: In einer Autofabrik wird die TCT-Methode angewendet, um die gesamte Zeit zu messen, die benötigt wird, um ein Auto von der Rohstoffzufuhr bis zur Auslieferung an den Händler zu produzieren. Dabei werden alle Schritte im Produktionsprozess analysiert, wie z.B. Karosseriemontage, Lackierung, Motorinstallation und Qualitätsprüfung. Durch die Reduzierung von Wartezeiten und die Optimierung der Materialflüsse konnte die Gesamtzykluszeit verkürzt und die Produktionskapazität erhöht werden. Barrieren und Ersatzprozesse - Sachbarrieren: fehlende Teile, fehlende Informationen und fehlerhaftes Material - Prozessbarrieren: Doppelarbeiten, komplexe abläufe und Wartezeiten - Kulturbarrieren: unklare Ziele, wechselnde Prioritäten, mangelhafte Kundenorientierung und Probleme in der Zusammenarbeit Als Ersatzprozess gelten Aktivitäten, um die Probleme bzw. Barrieren im Prozessablauf zu umgehen. Sie helfen, Irrtuümer oder Fehler im Prozessablauf sofort zu beseitigen, lösen somit aber nicht die Probleme, sondern verdecken sie. Deshalb beinhalten Ersatzprozesse keine wertschöpfende Aktivitäten. Jede Art der Fehlerkorrektur ist eine Ersatzprozess: Gäbe es nämlich keine Fehler, könnte auf eine Fehlerkorrektur verzichtet werden. Methodisches Vorgehen: 1. Probleme ermitteln:: Barrieren und Ersatzprozesse 2. Barrieren und Ersatzprozesse beseitigen 3. Die Beseitigung von Barrieren anhand der Prozesszeit, der Prozessqualität und Termintreue messen 4. Die gemessenen IST-Werte MIT DEN Ziel-Werten für Prozesszeit, Prozessqulität und Termintreue vergliechen. Unterschied TCT – KAIZEN: - Tct BETRACHTET DEN GESAMTEN Geschäftsprozess oder gesamte Teilprozesse und versucht, Prozessbarrieren oder Ersatzprozesse auszumerzen. - KAIZEN konzentriert sich dagegen auf einzelne Arbeitsschritte, bei denen bvor allem Verschwendungen aufzugeben sind. 5.6 Six Sigma Six Sigma ist eine Methodik im Prozessmanagement, die darauf abzielt, Fehler und Abweichungen in Prozessen zu minimieren. Sie verwendet statistische Werkzeuge, um die Qualität zu verbessern und die Effizienz zu steigern. Das Ziel ist es, Prozesse so zu optimieren, dass sie nur sehr selten fehlerhaft sind – konkret weniger als 3,4 Fehler pro eine Million Möglichkeiten. Die Grundüberlegung von Six Sigma lautet: verschiedene Einflussfaktoren bewirken leichte Abweichungen bzw. eine Streuung in den Prozessergebnissen. Ziel ist es, diese Einflussfaktoren zu eliminieren oder zu minimieren, damit die Anzahl fehlerhafte Produkte bei der Produktion sinkt. Dazu werden die Prozessstreuung gemessen und die Abweichungen mit geeigneten statistischen Methoden analysiert. Methodisches Vorgehen: DMAIC-Zyklus 5.7 Management- und Umsetzungsprobleme Prozessorientierte Reorganisation Kritische Erfolgsfaktoren: Zusammenfassung: GPO: Peromanente Verbesserung der bestehenden Prozesse, bottom up Ansatz BRP: Neugestaltung der Prozesse, radikaler Umbruch, basiert auf Business Reengineering, top down Ansatz Kaizen: schrittweise Verbesserung durch Einbezug aller MA Lean: konsequente Ausrichtung der Prozesse auf Wertschöpfung, verschwendungen minimieren TCT: reduktion der Prozesszeit durch beseitigung von Prozessbarieren und ersatzprozessen Six Sigma: reduktion der Prozesskosten und Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch verringerung von Fehlern in den Produktionsprozessen. 6 Prozesse analysieren und optimieren Überprüfung mindestens einmal im Jahr. Nutzen: Zielabweichungen lassen sich genauer untersuchen, nötiges Verbesserungs- bzw. Optimierungspotenzial kann konkretisiert werden. Aus der Analyse ergeben sich konkrete Prozessoptimierungsvorhaben, oftmals entsteht ein Projekt, dass von einem Projektteam umgesetzt wird. Mit Projektabschluss übergibt das Projektteam die Verantwortung für den optimierten Prozess an die Prozessverantwortlichkeiten PDCA-Zyklus (Deming-Zyklus) Plan: - Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und ziele festlegen - Lösungsvarianten entwickeln - Lösungskonzept für ausgewählte Lösungsvariante entwickeln Do: - Lösungsvarianten ausprobieren - Lösungen optimieren Check: - Resultate der ausprobierten Lösungen analysieren - Zielerreichung überprüfen Act: - Lösungen einführen, - regelmässig überprüfen - Organisatorische und infrastrukturelle Anpassungen vornehmen DMAIC Zyklus (SIX SIGMA) Define: Initialisierung & Planung des Projekts: - Projekt abgrenzen - Projektauftrag definieren - Projektorganisation bestimmen - Methodisches Vorgehen definieren - Informations- und Kommunikationskonzept entwickeln Measure: Prozessdaten systematisch erheben - Messung der IST-Werte - Darstellung der IST-Werte Analyse: Prozessdaten zusammentragen und auf Zielabweichungen untersuchen -Abweichungen analysieren - Schwachstellen eruieren Improve: - Lösungsansätze finden - Lösungen auswählen - Lösungen implementieren Control: - Wirksamkeit der Massnahmenumsetzung überprüfen - Prozessverantwortung an Processowner übergeben - Prüfen, ob die umgesetzten Optimierungsmassnahmen tatsächlich zu den gewünschten Leistungsverbesserungen geführt haben. 6.1 Prozessdatenerhebung und analyse 14 Die kennzahlenbasierte Bewertung von Prozessen setzt bei den wichtigen Parametern im Bezug auf die Prozesseffizienz an. Im Mittelpunkt steht immer die Frage, wie gut die Kundenanforderungen erfüllt werden können. Folgende Daten können für eine Prozessanalyse analysiert werden: - Prozesszeit (Durchlaufzeit) - Prozesskosten - Prozessqualität Prozesszeit: Gründe für lange Durchlaufzeiten: Dringende Aufträge, die eingeschoben werden Hoher Anteil an ungeplanten Tätigkeiten Keine, unvollständige oder falsche Information Lange Wartezeiten von Maschinen Nicht oder schlecht abgestimmte Kapazitäten Zu hohe Arbeitsbelastung Schlechte Priorisierung von Aufgaben Mangelhafte Koordination der Aufgaben Zu starke Arbeitsteilung Prozesskosten: Die Kostenanalyse setzt genauere Kenntnisse über die Entstehung der Leitungskosten voraus. In den Vordergrund rücken dabei Tätigkeiten, die zum Prozessergebnis nichts beitragen. Solche „Non-Added-Value-Activities“ (Tätigkeiten ohne Wertbeitrag) beanspruchen unnötige Ressourcen und verschlechtern damit den Unternehmensertrag Gründe für hohe Prozesskosten: Doppelspurige Arbeiten Widersprüchliche Funktions- und Prozessziele Hoher Administrationsaufwand Tieferer Automatisierungsgrad Viele Prozessschnittstellen Zu viele Qualitätskontrollen und Prüfungen Um die Prozesskosten zu ermitteln, werden die Kosten nach aktivitäten aufgeschlüsselt. Die Kosten-Analysematrix macht die Kosten einer Leistung transparent: Prozessqualität: Die Qualitätsanalyse setzt eine genaue Spezifikation der erwarteten Leistung voraus. Im Vordergrund steht die Ermittlung jener Einflussfaktoren, die für die Nichterreichung der angestrebten Leistungsqualität hauptverantwortlich sind Gründe für tiefe Leistungsqulität: Leistungsspezifikation entspricht nicht den Kundenanforderungen Qualitätsmängel bei den eingesetzten Roh und Verarbeitungsstoffen Mangelhafte Fähigkeit der Prozessanwender Zeit- und Kostendruck Falsche eingesetzten Methoden, Techniken oder Hilfsmittel Fehlende IT-Unterstützung Mangelhafte Qualitätskontrolle