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1. Los métodos para el ANF A la hora de llevar a cabo un análisis de necesidades es importante tener un punto de partida sobre el cuál poder comparar para saber cómo de alejados o cercanos estamos a ese objetivo o ideal. Para ello, estableceremos cuál es el desempeño deseado en los profesionales o b...

1. Los métodos para el ANF A la hora de llevar a cabo un análisis de necesidades es importante tener un punto de partida sobre el cuál poder comparar para saber cómo de alejados o cercanos estamos a ese objetivo o ideal. Para ello, estableceremos cuál es el desempeño deseado en los profesionales o bien los resultados que esperamos obtener. Es importante ser consciente de que no necesariamente el desempeño deseado o los objetivos que pongamos a los profesionales son los mismos para todos, sino que va a depender de su puesto, si gestionan o no gestionan un equipo, la cantidad de recursos que tienen que gestionar, su nivel de responsabilidad, etc. Una vez tenemos claro qué es lo que esperamos del profesional, el objetivo consiste en escoger el método más adecuado y que mejor nos permita identificar si los profesionales cumplen o no con esas expectativas u objetivos que nos hemos marcado Existen 5 métodos principales para analizar las necesidades de formación, de los cuales hablaremos en profundidad a continuación. Dichos métodos son: ▪ Observación. ▪ Encuestas. ▪ Entrevistas. ▪ Focus groups. ▪ Análisis documental. Además de estos métodos básicos, en algunas empresas se utilizan otro tipo de metodologías, como pueden ser: ▪ Simulaciones: realizar una simulación consiste en poner un supuesto o situación concreta que nos va a permitir observar cómo se desenvuelve el profesional en ella y nos ayudará a detectar posibles necesidades de formación a través de la información que extraigamos y de las competencias que observemos. ▪ Descripción del puesto: podemos apoyarnos en las DPT, o descripciones de puestos de trabajo, para analizar la descripción de las funciones y tareas, así como para tener una visión general del puesto. Una vez hecho esto, compararemos aquello que requiere el puesto con la labor o las funciones que realiza la persona que ocupa ese puesto. ▪ Valoración del rendimiento: esto nos permite, una vez hemos establecido unos indicadores o KPI para cada puesto de trabajo, que pueden incluirse en la DPT, analizar si los profesionales cumplen o alcanzan esos indicadores o si existen dificultades para alcanzar algunos y podemos reforzarlos a través de formación. ▪ Reuniones: la realización de reuniones es algo similar a realizar entrevistas, como las mencionadas anteriormente, aunque en este caso se incluye a un grupo de personas entre las que destaca el ocupante del puesto y el responsable de ese profesional, así como alguna persona con la que trabaje muy habitualmente, por ejemplo. Se establece una conversación para analizar diferentes situaciones, su desempeño y exponer las diferentes necesidades de formación que se puedan identificar para este profesional. ▪ Pruebas o exámenes: en este caso, se realizarán pruebas en las que se valorará si el profesional cumple con las expectativas o si, por el contrario, es necesaria alguna formación que debamos tener en cuenta para que cumpla con las expectativas. Veamos en más en detalle los 5 métodos principales para analizar las necesidades de formación que decidiremos utilizar en función de cada situación: ▪ Observación: con esta metodología lo que se busca es, mediante la observación pura, prestar atención al trabajo del profesional, qué hace y cómo lo hace. Esto nos permitirá comparar su desempeño con lo que esperamos por parte del profesional. Encuestas: realizar desde el área de formación un cuestionario o una encuesta que conste de una batería de preguntas orientadas a conseguir información sobre cuáles son los conocimientos del profesional, qué habilidades tiene, cuál es su opinión sobre el trabajo que tiene que desempeñar, etc. Es un método que permite llegar a un amplio número de profesionales con un bajo coste económico y de tiempo invertido. Suele hacerse uso de esta metodología para medir conocimientos o habilidades de un profesional haciéndole llegar esta herramienta directamente a las personas indicadas; ellas mismas lo cumplimentarán, siendo críticas con su propio desempeño y conocimientos. ▪ Entrevistas: esta metodología es más habitual llevarla a cabo para recabar información sobre el profesional por parte de su responsable o manager o el responsable del área, puesto que son conscientes de las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto, y el nivel de ajuste o falta del mismo por parte de los profesionales, ayudando así a detectar carencias o necesidades de formación. Principalmente, lo que se hace en estas entrevistas es establecer una conversación o diálogo en el que a través de preguntas podamos obtener información para conocer estas necesidades. Podremos abordar cuestiones como las descripciones de puestos, planes o acciones formativas que se hayan llevado en el área con anterioridad y qué impacto han tenido, competencias o habilidades necesarias, etc. Focus groups: en ocasiones, necesitamos convertir la información recibida en algo más tangible, o nos surgen ciertas dudas sobre el análisis que estamos llevando a cabo. En casos así, es interesante poder tener la posibilidad de realizar un focus group. Especialmente, va a ser interesante que lo llevemos a cabo tras realizar, por ejemplo, un cuestionario a un amplio número de profesionales, puesto que vamos a obtener mucha información sobre la que posiblemente nos surjan dudas o sobre la que necesitemos información más específica. En esos casos, lo que se hace es buscar una muestra representativa de los profesionales, que serán citados a este focus group, es decir, un grupo de personas con diferentes niveles, edades, sexos, años de antigüedad, etc. Podemos también pensar si lo que queremos son profesionales de la misma área porque estamos abordando las necesidades de formación de un área en concreto, o bien de áreas diversas de la compañía porque queremos analizar aquellas necesidades formativas de carácter transversal a toda la organización; una vez tengamos claro el objetivo, decidiremos qué muestra coger. Idealmente, un focus group no superará los 15 asistentes para que sea manejable la información, pudiendo hacer tantos focus group como queramos o necesitemos. Durante la sesión, facilitaremos la conversación, como profesionales de recursos humanos, planteando preguntas y dinámicas para generar conversación y debate que nos permitan extraer información de nuestro interés para detectar las necesidades de formación. Análisis documental: esta última metodología nos enfoca a buscar la información que necesitemos para poder encontrar necesidades de formación a través de diversos documentos a los que podamos tener acceso y que nos resulten útiles. Algunos documentos que nos pueden ser de ayuda son las evaluaciones de desempeño cumplimentadas por sus responsables o los documentos que nos permitan conocer la estrategia de la compañía, la cultura corporativa, los objetivos del área, del equipo o de la compañía, etc. En el caso de que surjan dudas con respecto a la información analizada, podremos recurrir al responsable y solucionarlas, por ejemplo, a través del método de la entrevista o preguntando por ellas en un cuestionario o a través de algún focus group. 1.3. El método Kirkpatrick Este método de evaluación está muy aceptado cuando hablamos de formación y consiste en realizar una evaluación sobre 4 elementos: ▪ Satisfacción: en primer lugar, nos referimos a medir cuál es la reacción de aquellas personas que participaron en la formación y a las cuales se les evaluará sobre su satisfacción general con la formación realizada y con el formador. ▪ Aprendizaje: en un segundo lugar, nos encontramos con el grado de aprendizaje que han tenido las personas que han participado en la formación. Esto es sencillo de evaluar haciendo que los participantes, de alguna forma, pongan en práctica las habilidades adquiridas y evaluando su competencia. ▪ Aplicación al puesto: en un tercer lugar, nos encontramos con los comportamientos que han adquirido en las formaciones y si los aplican en el día a día en su entorno de trabajo. Estos se miden a través de comportamientos observables que son sencillos de evaluar por las personas con las que trabajan. ▪ Resultados obtenidos: por último, el cuarto elemento mide los resultados, es decir, cuál es el ROI o retorno de la inversión, desde un punto de vista más financiero, en el que podamos saber en qué medida la formación impartida revierte de manera positiva en la cuenta de resultados de la compañía. Para algunos profesionales, este puede parecer el nivel más relevante a evaluar, pero no podemos olvidar los anteriores, especialmente el que guarda relación con la aplicación de lo aprendido al puesto de trabajo, puesto que sin eso no conseguimos cambios y desarrollo en los profesionales. 2. Métodos de evaluación más conocidos ▪ Evaluación de la satisfacción: las técnicas utilizadas son los cuestionarios, y a veces las entrevistas o los grupos de discusión. ▪ Rendimiento: hace referencia a los conocimientos aprendidos en el curso de formación. ▪ Transferencia: hablamos de la medida de la ejecución antes y después de la formación en el puesto de trabajo. ▪ Rentabilidad: se evalúan los costes y beneficios producidos por un programa. ▪ Impacto social: se incluyen tanto los aspectos personales como los socioeconómicos que afectan a la persona y al entorno 2.1. Métodos de evaluación en función del momento A lo largo de la formación, mientras está teniendo lugar, podemos evaluar la satisfacción y el aprendizaje (visto en los niveles de Kirkpatrick). La satisfacción la podemos evaluar mediante los siguientes métodos: ▪ Cuestionarios. ▪ Entrevistas. ▪ Discusiones de grupo. Por otro lado, el aprendizaje durante la formación la podemos evaluar de la siguiente forma: ▪ Controles, test, exámenes. ▪ Debates. ▪ Estudios de caso. Tras terminar la formación, podemos evaluar la aplicación al puesto y el impacto/resultados obtenidos (visto en los niveles de Kirkpatrick). En primer lugar, para evaluar la aplicación al puesto o la conducta, podemos hacerlo a través de los siguientes métodos: ▪ Observación directa. ▪ Entrevistas con responsables. ▪ Medición del aprendizaje. Por otro lado, para evaluar el impacto, podemos recurrir a los siguientes métodos de evaluación: ▪ Medición de la adquisición de conocimientos y habilidades. ▪ Análisis de costes. ▪ Relación coste-beneficio. 3. Los niveles de evaluación Otra manera de recabar datos para analizar la satisfacción, eficacia e impacto de la formación es atendiendo a distintos niveles de evaluación como se explica a continuación: ▪ Nivel de validación: a través de test y cuestionarios, se mide la adquisición de conocimientos y habilidades. ▪ Nivel presupuestario: controla los costes de la formación. ▪ Nivel de coste-efectividad: compara los costes de diferentes métodos de formación. ▪ Nivel de coste-beneficio: identifica las contribuciones de la formación a la consecución de los objetivos de la empresa. ▪ Enfoque de inversión: examina el coste oportuno de la formación y los resultados de la inversión en formación en comparación con las posibilidades resultantes de otras formas de inversión. 4. Criterios de evaluación Veamos a continuación qué criterios han de ser tenidos en cuenta a la hora de evaluar. Cuando hablamos del curso de formación o una acción formativa concreta, valoraremos diferentes ítems sobre los siguientes 4 elementos: ▪ Objetivos: o Consecución de los objetivos. o Adecuación a los profesionales participantes. ▪ Contenidos: o Adecuación a los objetivos. o Actualización de los contenidos. o Viabilidad y utilidad. o Presentación de la documentación. ▪ Metodología: o Técnicas utilizadas. o Ejemplos prácticos. ▪ Estructura: o Horario. o Descansos. o Tiempo total del curso. o Duración de las sesiones. o Instalaciones. Cuando hablamos del coordinador de la formación, valoraremos lo siguiente: ▪ Capacidad de resolución de problemas. ▪ Organización. ▪ Selección de los formadores. ▪ Selección de los participantes a la formación. Por último, cuando hablamos del formador, valoraremos lo siguiente: ▪ Claridad de exposición. ▪ Resolución de dudas. ▪ Dirección y gestión de grupos. ▪ Adaptación al nivel del grupo. ▪ Cumplimiento de los horarios. 5. Algunos indicadores interesantes A continuación, vamos a ver algunos indicadores o KPI que se pueden utilizar para medir y evaluar de forma adecuada la formación. Además, los indicadores pueden hacerse por compañía o bien por departamento, área de negocio, sexos, niveles, etc. Algunos indicadores de resultado: ▪ Tasa de aprovechamiento: % de profesionales que han finalizado la formación. ▪ Tasa de deserción: % de profesionales que han abandonado la formación. ▪ Formación prevista: alumnos a formar, horas, etc. ▪ Formación realizada: alumnos formados, cursos impartidos, horas impartidas, etc. Algunos indicadores de formación: ▪ Total de horas de formación. ▪ Horas de formación por empleado. ▪ Media de horas de formación por 1.000 horas trabajadas. ▪ % de asistencia. Algunos indicadores de coste: ▪ Coste global de formación. ▪ Media del coste de formación por empleado. ▪ Media del coste de formación por hora. 3. Fases del análisis de necesidades de formación En temas previos hablamos de las distintas fases del proceso de formación y vimos que la primera fase del proceso es la que abordamos en este tema: la detección de necesidades formativas a través del análisis previo. Esta primera fase podríamos dividirla, a su vez, en tres subfases de la siguiente forma: Análisis previo Plan de recogida de información y definición de instrumentos Recogida de datos Figura 2. Subfases de detección de necesidades. Fuente: elaboración propia. En lo que se refiere al primer punto —realizar un análisis previo—, nos referimos al momento en el que, analizando la empresa, decidimos qué sistemas de recogida de información pueden resultar más útiles en este caso. Nos haremos preguntas similares a ¿cómo vamos a recabar la documentación que necesitamos?, ¿cómo es el entorno de la empresa?, ¿qué características tiene?, etc. Una vez se ha realizado ese análisis previo y se han definido las formas más adecuadas para recabar información a través de un plan, procederemos, por último, a la recogida de la información necesaria e incidiremos en los pasos previos hasta conseguir la información que nos permita extraer las necesidades formativas. 4. Tipos de análisis La detección de necesidades incluye, como mencionamos anteriormente, tres niveles de análisis: ▪ A nivel de organización. Detección de necesidades Diseño y objetivos Implementación Medición cuándo y para qué sirve el ANF Cómo, ▪ A nivel de tareas/funciones. ▪ A nivel de personas. 4.1. Análisis de la organización Este primer grado de análisis es el más general, en el cual se analizan influencias de carácter externo, así como los principios y la estrategia de la compañía. Por tanto, pone el foco en factores genéricos, como pueden ser la cultura de la compañía, el clima laboral, la estrategia y misión de la compañía, los objetivos a alcanzar, la innovación tecnológica, etc., lo que permite alinear la formación con las necesidades estratégicas del negocio y asegurar que existen los recursos y el apoyo directivo necesarios para la formación. En estos casos, la formación podría ser necesaria para que los profesionales puedan adquirir las habilidades y conocimientos necesarios con el fin de alcanzar los objetivos de la compañía. Además, si las necesidades que detectamos van orientadas a la cultura y los valores, se puede también llegar a formar en los valores corporativos, puesto que al final son los valores corporativos los que rigen una forma de actuar concreta en una compañía. Si estos valores no estuviesen claros, formar sobre ellos permitiría a los profesionales adecuar su forma de trabajar a la cultura corporativa. Realizar el análisis organizativo de manera adecuada requiere estudiar una serie de cuestiones: ▪ Cómo se adecúa la formación a la estrategia de la compañía. ▪ Cuáles son los recursos disponibles, tanto financieros como operativos, para la formación y la transferencia de conocimiento tras la formación. ▪ En qué grado se tiene el apoyo de la dirección y del resto de profesionales. ▪ Se recogerán los datos especialmente de la alta dirección y de los responsables de área. 4.2. Análisis de tareas En este caso, nos centramos en un análisis a menor escala que el anterior, es decir, nos vamos a centrar en analizar el puesto de trabajo y sus distintas funciones y tareas. Analizar estas cuestiones en detalle nos aportan la información que necesitamos para entender qué requisitos tiene un puesto de trabajo concreto. Hablamos, por tanto, de identificar los conocimientos que son necesarios, las habilidades imprescindibles, los comportamientos y las aptitudes para llevar a cabo el trabajo de forma adecuada y entender las necesidades de formación del puesto en concreto. Una vez hecho esto, se valora la formación necesaria a desarrollar e implementar. En este caso, para realizar el análisis de tareas de manera adecuada, nuestra principal fuente de información serán los expertos, los managers o mandos intermedios y aquellos profesionales que consideremos un ejemplo o con una madurez profesional elevada. Cómo, cuándo y para qué sirve el ANF Adicionalmente, cuando hablamos del análisis de tareas, podemos llevar a cabo el siguiente proceso que nos permitirá ahondar en la información de manera organizada y detallada. En primer lugar, se deberá seleccionar el puesto que queremos analizar. Una vez hecho esto, desarrollaremos una lista de tareas o funciones que contiene el puesto y pasaremos después a analizar y comprobar la veracidad de los datos extraídos con la ayuda de los expertos o managers que mencionábamos antes. Concretamente, la información que queremos extraer aquí está relacionada con 3 puntos: ▪ Frecuencia. ¿Con qué frecuencia se realiza la tarea/función? ▪ Importancia. ¿Cómo de importante es esta tarea/función para el puesto? ▪ Dificultad. ¿En qué medida es difícil llevar a cabo esta tarea/función? Una vez tenemos la respuesta a estos tres puntos, se avanza al último paso del proceso: identificar aquellos puntos en los que se debería formar a los profesionales para reducir los gaps detectados. 4.3. Análisis de personas Este tipo de análisis orientado a las personas nos permite identificar el conocimiento, las habilidades, los comportamientos y las capacidades del individuo para entender las necesidades de formación de la persona. Es decir, permite identificar qué profesionales necesitan formación en función de cómo llevan a cabo las funciones en sus respectivos puestos de trabajo. En estos casos, se recurre a la formación cuando el desempeño esperado por el profesional no se corresponde con el desempeño real por falta de rendimiento o problemas con la calidad del trabajo. La formación será una solución óptima en aquellos casos en los que la deficiencia está bajo el control del empleado que acude a la formación. Es decir, si la formación que se realiza es sobre aumento de ventas, solo será útil o funcionará en caso de que el problema sea falta de conocimiento o de cómo aplicar técnicas de venta por parte del profesional y, a raíz de esta formación, poder corregirlo. Si, por el contrario, las ventas no son las esperadas, pero la raíz del problema no es el desempeño del profesional, sino que el producto no tiene la calidad esperada por el consumidor o su precio se percibe como caro, lógicamente, la formación no será útil en estos casos. Por último, para realizar el análisis individual o de persona de manera adecuada, nuestra principal fuente de información serán los propios profesionales, sus responsables y también el análisis que realicemos de la documentación que sea de nuestro interés (formación previa, exámenes o resultados de su desempeño, etc.). 4.4. El ANF como respuesta para identificar si la formación es necesaria Como vemos, el ANF es un proceso que nos permite identificar si la formación es o no la solución más adecuada a los problemas de desempeño. A continuación, se exponen las principales situaciones en las que puede ser adecuada la formación como solución y aquellos casos de carácter general en los que la formación no es la respuesta Cómo, cuándo y para qué sirve el ANF Formar a los profesionales puede ser adecuado principalmente para dar solución a los problemas del tipo “no puedo”, es decir, los que hablan de falta de conocimiento o capacidad. Por ejemplo: ▪ Bajo rendimiento como resultado de falta de conocimientos. ▪ Nueva legislación o nuevas políticas. ▪ Tecnología nueva o innovación. ▪ Estándares de rendimiento mayores. ▪ Nuevos puestos de trabajo. Por el contrario, la formación no es la respuesta cuando la falta de rendimiento proviene de: ▪ Problemas en la selección o con la retribución y la recompensa. ▪ Cuestiones políticas o de procedimientos. ▪ Falta de feedback. ▪ Recursos o herramientas insuficientes. ▪ Problemas con el espacio físico. ▪ Falta de motivación y actitud (“no quiero”). Sabemos que, además de la formación, disponemos de otras opciones para dar respuesta a un desempeño deficiente por parte de un profesional; estas opciones pueden, en algunos casos, incluso resultar menos costosas, como puede ser el prescindir de las personas con mal desempeño y seleccionar e incorporar a personas con los conocimientos o habilidades que buscamos en la compañía. No obstante, a pesar de que se pueda llegar a considerar como una acción más eficaz, acarrea una serie de inconvenientes incuestionables, y es que decisiones drásticas como los despidos afectan directa y negativamente al compromiso de los profesionales y al clima laboral. 2.1. ¿Es la formación la solución al problema? Como ya sabes, uno de los objetivos principales de la formación es mejorar aquellos problemas de rendimiento o desempeño del profesional. Si bien es cierto que no todos los problemas relacionados con el desempeño o el rendimiento se solucionan gracias a la formación, puesto que estos problemas pueden venir causados por diferentes motivos y no todos están dentro del ámbito de control del profesional. Es en estos casos en los que la formación no es la solución adecuada. ¿De qué problemas estamos hablando en estos casos? Por ejemplo, en aquellos relativos a la mala calidad de los recursos o materiales, o problemas éticos, ninguno puede llegar a mejorar con una formación. 2.2. ¿Los objetivos de la formación son claros y realistas? Sin unos objetivos claros, específicos y alcanzables es difícil que un programa de formación llegue a tener éxito. Son los objetivos los que guían el contenido del programa y, por tanto, los encargados de determinar cuáles van a ser los criterios por los que evaluaremos la eficacia de dicha formación. Por ejemplo, no se puede esperar que, de una única sesión de formación en ventas, absolutamente todos los profesionales de la compañía se vuelvan unos expertos comerciales. Tener una expectativa como esta es garantía de fracaso, puesto que el objetivo no es realista y no se va a llegar a alcanzar. El hecho de que los objetivos no estén definidos de forma clara antes de iniciar cualquier programa de formación puede hacer que se esté formando e invirtiendo en formación por razones erróneas y nos estaremos equivocando en el proceso. 2.3. ¿Es una buena inversión? Muchas empresas son conscientes de la importancia que tiene la formación para sus profesionales. Sin embargo, la formación puede resultar cara y los presupuestos, por lo general, son limitados y, además, varían dependiendo de las condiciones económicas, del contexto y de la compañía, lo que provoca que estos presupuestos no sean estables a lo largo de los años. Esto supone un reto para los directores de recursos humanos, puesto que a veces se vuelve sumamente complejo el proporcionar la formación necesaria a la plantilla. No obstante, el hecho de que la formación resulte eficaz es lo que debería primar en comparación con el coste. Por ello, antes de iniciar cualquier programa de formación, los profesionales de recursos humanos debemos tener en cuenta cuál es la magnitud del problema al que nos enfrentamos y qué es lo que nos puede estar costando tener profesionales que no sepan desempeñarse correctamente, frente al coste de realizar una formación para ellos con el objetivo de atajar el problema. El hecho de no llevar a cabo una formación necesaria, sabemos que podría acarrear un coste elevado para la compañía. En ocasiones surgen cambios en la legislación que es muy importante tener en cuenta, como, por ejemplo, formar a los directivos en cuestiones de igualdad y no discriminación. Imagina a un directivo que, por no estar formado en nuevas leyes de no discriminación, selecciona a sus profesionales emitiendo sesgos, por ejemplo, de edad. En este caso podría suponerle a la compañía una sanción monetaria muy elevada por el simple hecho de desconocer que sus prácticas de selección están sesgadas. Una formación sobre la actualización de la legislación en cuestiones de igualdad podría haber ahorrado a la empresa dicha multa. Una compañía cuyas condiciones económicas tengan un carácter muy restrictivo puede implicar que tiene un presupuesto destinado a formación muy reducido o incluso inexistente. Además de los problemas que suponen los ejemplos descritos anteriormente, el hecho de no invertir en formación puede suponer para la empresa perder ventaja competitiva frente a sus competidores, pudiendo incluso llegar a afectar al negocio. Es cierto que, ante presupuestos escasos, realizar una formación eficaz puede parecer una tarea complicada, y es cierto, pero puede llevarse a cabo. Existen diferentes estrategias a las que podemos acudir con la idea de reducir los costes para poder llevar a cabo formación dentro de la empresa: ▪ Expertos internos. El hecho de identificar profesionales dentro de la compañía que sean expertos en un tema sobre el que queremos impartir una formación nos permitirá tener a mano una fuente valiosa de experiencia que podrá, en un momento dado, impartir una dicha formación. Todos sabemos que recurrir a profesionales externos puede resultar más costoso. De esta manera, además de disminuir costes, puede suponer un mayor desarrollo para ese empleado experto adquiriendo un rol adicional, y también se podría llegar a retribuir a los formadores internos de alguna manera para fomentar su motivación. ▪ Solo cuando es necesaria. Identificar en qué momentos es realmente necesario impartir una formación o a qué profesionales, o en concreto si existe algún área clave para el negocio donde puede ser importante invertir en formación. De esta manera, en un momento en el que tenemos mayor restricción de presupuesto ponemos el foco en lo verdaderamente importante e indispensable sin recurrir a excesivos costes. ▪ Foco en la estrategia. Cuanto más vinculadas estén nuestras acciones formativas con la estrategia de la compañía, más rentable será la inversión realizada. ▪ Cambiar el formato. Existen diferentes maneras de impartir formación, de las cuales hablaremos más adelante. El hecho de elegir un formato como puede ser la formación online puede suponer un ahorro de costes importante en un momento dado. Evitar desplazamientos, tener que pagar alojamientos, manutención, alquiler de salas en un hotel… supone un ahorro considerable que debemos tener en cuenta. 2.4. ¿Sabemos si funcionará la formación? Uno de los factores que deberemos tener en cuenta para que la formación se tome en serio por parte de los profesionales es que los directivos de la compañía respalden la acción formativa, su contenido y los objetivos que se espera alcanzar. Si no, es probable que la formación resulte en saco roto y no repercuta positivamente en el desempeño o en los procesos. Muchas veces nos encontramos ante situaciones en las que los mánager o directivos no valoran la formación o no son conscientes del impacto positivo de la misma y esperan que las personas que asisten a la ella estén disponibles durante la jornada. Este tipo de comportamiento por parte de los mánager/directivos supone para los asistentes interrupciones constantes muchas veces que desconcentran y que a veces imposibilitan a la persona a continuar la jornada de formación. La imagen que esto genera de cara al resto es la de que la formación no es valorada en la compañía, o no es lo suficientemente importante. A la larga, este tipo de comportamientos aumenta el absentismo a las formaciones o la falta de atención durante las mismas, lo que implica que esas formaciones van a ser menos eficaces y, probablemente, menos rentables. Si este fuera el caso que nos encontramos en nuestra empresa, como profesionales de recursos humanos tendremos que hacer una labor de concienciación para cambiar esta percepción acerca de la formación. Y es que el objetivo de la formación es perseguir y conseguir realizar cambios positivos en el trabajo. Para que esto suceda, no solo es necesario que se lleve a cabo un aprendizaje, sino que estos aprendizajes se pongan en práctica en el día a día y se extrapolen al lugar de trabajo. Pueden surgir distintos condicionantes que dificulten poner en práctica estos aprendizajes en el puesto de trabajo. Por ejemplo, como mencionábamos anteriormente, que los directivos o mánager no respalden este tipo de acciones, que no se tenga tiempo suficiente como para poder implementar los cambios aprendidos, que la cultura corporativa frene el cambio o lo dificulte… Vamos a exponer a continuación qué podemos hacer para que estos aprendizajes se apliquen al día a día del trabajo: ▪ Actuar como embajador. El hecho de mostrarnos nosotros mismos con los aprendizajes adquiridos en una formación, dando apoyo a otros y mostrando a otros los nuevos aprendizajes, reforzará y ayudará a diseminar lo aprendido, motivando al resto hacia la asistencia a futuras acciones formativas. ▪ Ponerse objetivos. El hecho de establecer objetivos concretos relacionados con lo que se ha aprendido en la formación hace que sea más probable que se ponga en práctica en el puesto de trabajo. ▪ Algo que recordar. De toda formación podemos obtener un mensaje clave, un modelo concreto o los pasos para llevar algo a cabo. El hecho de crear algo que permita a los usuarios tener estos mensajes clave visibles y accesibles alrededor de su puesto de trabajo va a permitir que sea más sencillo que se acuerden de ello y lo pongan en práctica. ▪ La figura del buddy o compañero. Disponer de un compañero que haya asistido también a la formación puede ayudar a que se ponga en práctica lo aprendido. En ocasiones, resulta más sencillo y motivador tener a una persona con la que compartir dudas y realizar prácticas a la hora de extrapolar aprendizajes que hacerlo por uno mismo. Además, recursos humanos también puede mostrarse accesible ante dudas que puedan surgir en caso de necesitar profundizar, preparando, por ejemplo, una formación adicional o complementaria si fuese necesario. 1. El entorno actual A la hora de elaborar un plan de formación, tendremos en cuenta cuestiones relacionadas con el entorno actual en el que nos movemos, por lo que cuestiones como la cultura corporativa, la estrategia, la madurez de los profesionales, etc., deberán ser tenidas en cuenta en el diseño para asegurar la eficacia y eficiencia de la formación. Trataremos de construir itinerarios formativos que garanticen oportunidades de crecimiento y desarrollo a lo largo de la vida laboral del profesional. Idealmente, se diseñarán diversos programas de forma modular para abarcar distintas áreas de competencia que se consideren necesarias y, para llevar esto a cabo, podemos construir lo que se conocen como perfiles competenciales a través del análisis realizado sobre las habilidades, conocimientos y destrezas que los profesionales necesitan para desarrollar sus funciones. 2. Diseño del plan de formación Un plan de formación supone plasmar, de forma detallada y calendarizada en el tiempo, las acciones de formación a llevar a cabo durante un periodo de tiempo determinado (generalmente, se hacen con carácter anual). Se trata de un instrumento en el que quedan reflejadas las diversas necesidades, de forma ordenada, sistematizada y por el que se establecerá el orden de prioridades necesario para el correcto desarrollo de los profesionales. Como hemos visto en temas anteriores, son 3 los objetivos principales que queremos cubrir a la hora de diseñar un plan de formación: ▪ Cubrir el gap o la diferencia entre el desempeño deseado y el actual. ▪ Definir la planificación de las distintas acciones formativas. ▪ Establecer y detallar las características de cada acción formativa. No podemos olvidar que el plan de formación ha de incluir la siguiente información: ▪ Plan estratégico de formación: qué queremos conseguir en el marco temporal en el que llevaremos a cabo el plan de formación. ▪ Diagnóstico de necesidades: incluiremos las conclusiones a las que hemos llegado a raíz de haber realizado el análisis de necesidades. ▪ Objetivos generales: cuáles son los objetivos que queremos alcanzar, descritos en formato SMART (o MARTE). ▪ Acciones formativas: incluiremos una descripción de cada una de las acciones formativas. ▪ Presupuesto: incluiremos un presupuesto que pueda ser aprobado por la alta dirección para llevar a cabo el plan de formación. ▪ Sistemas de evaluación: estableceremos de qué manera evaluaremos la eficacia de la formación, de manera cualitativa y cuantitativa, estableciendo indicadores que nos permitan obtener información sobre los resultados y, posteriormente, mejorar las formaciones a través de la información recibida 1. El ciclo de aprendizaje experiencial Kolb publica su modelo de los estilos de aprendizaje en 1984 y, hoy en día, sigue siendo una de las teorías de aprendizaje que más se aplican y de las más conocidas. Kolb consideraba que las personas aprendían debido a factores como las experiencias vitales que podemos tener, la genética y porque lo exige el entorno. La teoría del aprendizaje experiencial de Kolb trabaja a dos niveles, por un lado, los cuatro estilos de aprendizaje diferentes que existen y, por otro lado, los cuatro componentes del ciclo de aprendizaje que abordaremos a continuación. Según el autor, el desarrollo de nuevos conceptos proviene de vivir nuevas experiencias y, partiendo de esta premisa, desarrolla lo que hoy en día se conoce como aprendizaje experiencial. Los cuatro componentes de este modelo de aprendizaje son los siguientes: ▪ Experiencia concreta: en este caso se busca poner al alumno ante una nueva situación o experiencia para ver cómo la resuelve, o bien ante una experiencia ya existente, pero para la que queremos aportar nuevos conceptos y abordarla de manera diferente. En este caso se trata de algo externo al alumno basado en un acontecimiento real. ▪ Observación reflexiva: el alumno en este caso reflexiona sobre la experiencia anterior y su conocimiento. Consiste en interiorizar lo ocurrido anteriormente, por lo que se trata de algo interno de la persona. ▪ Conceptualización abstracta: la reflexión anterior da lugar a un concepto o idea nueva y el alumno ha aprendido de su propia experiencia. Se trata también de un proceso interno, puesto que las nuevas ideas pasan a convertirse en teorías y modelos. ▪ Experimentación activa: puesto que se han aprendido cosas nuevas, el alumno aquí experimenta con ellas y las aplica a su día a día y su realidad para ver qué sucede. En este último paso se trata de algo externo, puesto que las ideas formadas previamente se ponen en práctica en la vida real para ver qué resultados se obtienen. El aprendizaje se hace efectivo en el momento en el que una persona transita por las distintas fases del ciclo, empezando por someterse a una experiencia concreta, de la cual va a extraer una observación y una reflexión, que le llevan, a continuación, a hacer un análisis y extraer conclusiones y, por tanto, un aprendizaje, que resulta en nuevas experiencias en las que poder ponerlo en práctica. El hecho de atravesar las distintas fases del ciclo de aprendizaje permite a la persona formar modelos mentales abstractos de aquello que se esté aprendiendo. 2. Estilos de aprendizaje Cada persona tiene una preferencia diferente a la hora de adquirir conocimiento y aprender. Es importante saber que a cada persona le motivan cosas distintas para aprender algo. Existen personas que prefieren estudiar y leer muchos libros para aprender sobre algo e investigan. También hay personas que lo que prefieren es hablar con otros para poder hacer preguntas y aprender a través de la interacción social. Hay quien prefiere aprender poniéndose manos a la obra y haciendo cosas de carácter práctico. Cuando trabajamos en el ámbito de la formación es importante conocer los diferentes estilos o preferencias que pueden tener las personas a la hora de aprender, puesto que lo ideal será cubrir todas las preferencias de tal manera que cada persona se vea reflejada e identificada a la hora de adquirir un nuevo concepto o idea. Kolb, a raíz del modelo del ciclo de aprendizaje y teniendo en cuenta lo anterior, definió que existen cuatro estilos diferentes de aprendizaje que se basan en dos dimensiones principales. Estos son: activo/reflexivo y abstracto/concreto. Es decir, existen personas que prefieren aprender a través de la propia experiencia y poner cosas en práctica, tienden al eje más activo, mientras que las que se encuentran en el eje contrario son personas que aprenden más gracias a la reflexión y un proceso más interno. En el otro eje nos encontramos con aquellas personas que prefieren aprender a través de lo abstracto, como puede ser un modelo teórico, la investigación o el análisis, mientras que en el polo opuesto están los que prefieren aprender a través de lo concreto, lo pragmático. Estos estilos de aprendizaje se conocen como: ▪ El convergente: las personas con esta preferencia predominan en áreas como lo abstracto, lo concreto y prefieren experimentar de forma activa. ▪ El divergente: las personas con esta preferencia suelen ser más emocionales y creativas y prefieren todo lo que tiene que ver con la experiencia concreta y la observación reflexiva. ▪ El asimilador: en este caso hay una preferencia hacia lo abstracto, hacia las ideas y no tanto hacia las personas. Prefieren la teoría, pero no tienen tanto interés en la aplicación práctica de la misma. ▪ El acomodador: tienen la preferencia hacia la experimentación, les gusta aprender a través del ensayo y el error, poniendo cosas en práctica. A continuación, en la figura 1 se puede observar cómo encajan estas preferencias o estilos de aprendizaje con las cuatro etapas del ciclo de aprendizaje, así como la acción principal o predominante que prefieren realizar en base a su estilo. Figura 1. Dimensiones aprendizaje Kolb. Fuente: www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-aprendizaje-de-kolb/.com 2.1. Honey y Mumford Basado en los 4 estilos de aprendizaje que describe Kolb, nos encontramos con la clasificación que utilizan los autores Honey y Mumford (1992), cuyas denominaciones son más sencillas y es de las más utilizadas para hablar de estilos de aprendizaje. ▪ Activos: se caracterizan porque aprenden haciendo cosas, poniéndolo en práctica. En general, se trata de personas que buscan experiencias nuevas, poco escépticas y de mente abierta. A la hora de aprender prefieren poder resolver problemas o hacer diferentes actividades. ▪ Reflexivos: se caracterizan porque les gusta observar las experiencias desde perspectivas diferentes. Las personas con este estilo de aprendizaje prefieren la reflexión antes que la acción, son de observar experiencias, más que hacerlas, se trata de perfiles más analíticos. Por ello, prefieren investigar, escuchar a otros e intercambiar opiniones y observar cómo otros llevan a cabo la tarea. ▪ Teóricos: se caracterizan porque necesitan realizar análisis y sistematizar la teoría. A estas personas les gusta racionalizar y lo objetivo, en cambio, no les gusta lo ambiguo. Son personas más lógicas, metódicas y estructuradas a la hora de aprender. Aprenden de sesiones estructuradas, con la posibilidad de tener preguntas y respuestas. ▪ Pragmáticos: se caracterizan porque lo que más les sirve para aprender es saber poner en práctica lo aprendido en su día a día, en la vida real. Prefieren actuar rápido y con seguridad en ideas que les resultan atractivas. Son personas que para aprender les gusta experimentar, son prácticas y eficaces. Prefieren hacer planes de acción, conocer técnicas e imitar modelos y les gusta que les den indicaciones prácticas de cómo realizar las cosas. Lo ideal, cuando trabajamos en preparar una sesión de formación, es tener en cuenta estos cuatro estilos de aprendizaje y diseñar la formación dando un espacio a cada uno de ellos. Por ejemplo, si lo que queremos es mostrar diferentes técnicas de gestión de conflictos o de negociación, lo que podemos hacer al diseñar el contenido es empezar realizando una dinámica activa en la que los participantes puedan hacer un role play para solucionar un conflicto o llevar a cabo una negociación. Esta actividad será muy útil para el aprendizaje de las personas con un estilo activo, que aprenden haciendo. Una vez se termina la actividad, podemos dejar un momento para que los participantes hablen entre ellos y extraigan conclusiones de lo que ha sucedido durante la dinámica y qué cosas podían haber hecho diferentes. Este debate y reflexión grupal será muy importante para que las personas con un estilo reflexivo extraigan sus aprendizajes. Cuando ya hemos llevado a cabo la reflexión grupal, podemos introducir la teoría, contextualizar lo que hemos visto con un modelo teórico y exponer los conceptos que queremos que se interioricen. Esto es lo que estarán esperando las personas con un estilo de aprendizaje teórico. Por último, una vez hemos hablado de la teoría, lo que podemos hacer es hablar sobre las situaciones del día a día en la que esto va a resultar útil, dónde lo podemos aplicar, para qué, cómo lo podemos aplicar, etc. Esto va a ser tremendamente útil para las personas con un estilo pragmático. De igual manera, siendo conscientes de esto, cuando queremos que una persona aprenda un nuevo concepto o interiorice una nueva conducta, en la medida en la que conocemos su estilo o preferencia de aprendizaje, lo ideal es que le ofrezcamos, en la medida de lo posible, soluciones formativas que se adecúen a su preferencia. 1.2. Enfoque en soft skills y habilidades digitales Cada vez es más necesario e importante poner el foco en las soft skills o también conocidas como habilidades blandas (gestión del estrés, inteligencia emocional, flexibilidad, etc.) y en habilidades digitales, debido a la creciente e imparable digitalización. Debido a ella, es probable que muchos puestos de trabajo varíen mucho en sus funciones y otros lleguen incluso a desaparecer por volverse innecesarios. Es por ello que entrenar o formar a los profesionales en otro tipo de habilidades es útil para prepararlos incluso para funciones que hoy en día no existan o para realizar nuevas funciones en entorno más flexibles. Nos encontramos actualmente con compañías que ya están formando a sus profesionales en materias también de carácter digital, puesto que debido a la automatización puede que muchos procesos internos desaparezcan, o bien se hagan de forma muy diferente a la actual. También están cobrando gran relevancia las herramientas analíticas que tienen que ver con big data o análisis de datos, así como contenidos relacionados con la inteligencia artificial. 1.3. Individualizar En la medida de las posibilidades de cada empresa, otra de las tendencias que surgen cuando existe la oportunidad de poder hacerlo es la de personalizar la formación, algo que permite actualizar las habilidades de una persona en concreto y en base a sus necesidades específicas. Puede incluso llegar a aplicarse la inteligencia artificial para el análisis de necesidades futuras en materia de formación y poder dar un servicio más personalizado hacia los profesionales. Puesto que existe un cambio de foco donde los profesionales están en el centro del proceso de formación, podrán ponerse a su disposición programas de formación en los que el profesional se hace corresponsable de su propio desarrollo y tiene la posibilidad de elegir o personalizar su propio itinerario formativo, en base siempre a los objetivos que ha de alcanzar. Dentro de esta personalización podemos encontrarnos con que, además de acciones formativas, el mercado se orienta hacia acciones de desarrollo, como pueden ser: ▪ Mentoring: se utiliza especialmente cuando queremos preparar a futuros directivos para mejorar relaciones y como canal de feedback adicional. ▪ Coaching: tiene diversos usos entre los que destacan temas como mejorar las relaciones interpersonales, la gestión de conflictos, mejorar en las habilidades de liderazgo, la comunicación y la toma de decisiones. 1.4. Organizaciones que aprenden Consiste en generar una cultura de aprendizaje en la que los profesionales tengan integrado como una función más el desarrollarse profesionalmente. Para ello se crea lo que se conoce como ecosistemas de aprendizaje. Los ecosistemas de aprendizaje consisten principalmente en formar grupos manejables de personas que comparten una necesidad formativa y sobre las que se van a crear espacios para que puedan surgir intercambios de ideas, debates, actividades, etc., con el fin de que interioricen los conceptos tanto individualmente como de forma grupal. Para poder llegar a crear ecosistemas de aprendizaje u organizaciones que aprenden de forma proactiva es importante saber que se trata de un proceso que requiere tiempo y adaptación por parte de los usuarios. Puede ser interesante hacer pilotos con grupos pequeños e ir adaptando las buenas prácticas y haciéndolo extensivo, poco a poco, al resto de la organización. 2. Recursos Durante la formación existen recursos que, como profesionales de personas, tendremos que coordinar, dinamizar, organizar y gestionar. Los principales recursos que aseguran el éxito de la formación y que deberemos tener presentes son: ▪ Recursos humanos: o Los directivos y los responsables de formación. o Los formadores. o Los asistentes. o El personal de apoyo (ej.: administrativos e informáticos). ▪ Recursos materiales: o Instalaciones. o Material pedagógico. o Medio. o Cronograma. ▪ Recursos funcionales: o Subvenciones. o Presupuesto. o Matrícula. Puesto que en temas anteriores hemos hecho referencia ya a la importancia de los recursos humanos y funcionales, en este tema nos centraremos en los recursos materiales. En el momento de la preparación de una formación debemos tener en cuenta una serie de cuestiones logísticas que, aunque pueden no parecer muy relevantes, son valoradas por los asistentes y pueden llegar a condicionar el desarrollo de la formación. A continuación, desarrollaremos brevemente los aspectos más importantes a tener en cuenta: ▪ Instalaciones: en función de las necesidades que se quieran cubrir con la formación, se llevará a cabo en unas instalaciones con unas características concretas. Es importante que tengamos en cuenta lo siguiente: o Orientación de la atención entre asistentes y formador. o Facilitar el contacto visual de los asistentes. o Posibilidades de interacción entre asistentes y formador. o Capacidad de control del conjunto. o Movilidad en el espacio. o Condiciones ambientales óptimas (ventilación, luz, insonorización, etc.). Además, dentro de la sala tenemos maneras diferentes de poder hacer uso del espacio en función de lo que busquemos: ambiente distendido, colaborativo, etc. Aula tradicional Triángulo Consejo Mesa redonda Mesa en “u” Cabaret 1. Crédito formativo Todas las empresas disponen de un crédito para la formación de sus trabajadores. Este crédito proviene del importe pagado el año anterior a la Seguridad Social en concepto de cuota de formación profesional al que se le aplica un porcentaje (%), el cual varía en función del número de trabajadores que posee la empresa. En todo caso, se garantiza un crédito mínimo para todas las empresas, el cual puede ser superior a la cuota por formación profesional ingresada por la empresa. El crédito es anual, es decir, es para utilizar en los cursos realizados en el periodo de un año, de enero a diciembre. El crédito formativo se valida en la aplicación telemática durante el mes de abril o mayo. El crédito que vemos a principios de año es el crédito del ejercicio anterior. Como el crédito formativo no se valida hasta el segundo trimestre, deberemos tener en cuenta que, si la plantilla media de la empresa ha disminuido, dispondremos de menos crédito, por lo que, si bonificamos durante los primeros meses del año, debemos tenerlo en cuenta y no sobrepasar el crédito finalmente asignado para el ejercicio. El crédito no utilizado durante el ejercicio “se pierde”, no es acumulable para años siguientes, excepto en la situación siguiente: “… las empresas de menos de 50 trabajadores podrán comunicar a la Administración Pública competente, durante el primer semestre del ejercicio en curso, la voluntad de acumular su crédito de formación con el del siguiente o los dos siguientes ejercicios, de forma que el crédito de formación no dispuesto en un ejercicio podrá aplicarse en el siguiente o hasta los dos siguientes, según la voluntad manifestada por la empresa. Las cuantías no dispuestas en el último de los ejercicios mencionados se considerarán desestimadas por las empresas y no podrán recuperarse para ejercicios futuros”. 1.1. Cómo calcular el crédito formativo El importe será el resultado de aplicar a la cuantía ingresada durante el año anterior (ingresos menos devoluciones realizadas de enero a diciembre), en concepto de cuota de formación profesional, el % de bonificación establecido en función del tamaño de la empresa (plantilla media de trabajadores). Trabajadores por % de bonificación empresa De 6 a 9 100 % De 10 a 49 75 % De 50 a 249 60 % De 250 o más 50 %