TEMA 8 PARTE 1 PDF

1. Introducción a los Factores Humanos 1.1 Definición de Factores Humanos Los términos factores humanos (human factors), actuaciones humanas (human performance), y ergonomía suelen confundirse entre ellos, incluso hasta en textos de base normativa, lo cual es algo lógico puesto que están muy vincula...

1. Introducción a los Factores Humanos 1.1 Definición de Factores Humanos Los términos factores humanos (human factors), actuaciones humanas (human performance), y ergonomía suelen confundirse entre ellos, incluso hasta en textos de base normativa, lo cual es algo lógico puesto que están muy vinculados. OACI distingue entre factores humanos y actuaciones humanas de la siguiente manera en su Doc. 10151: o Actuaciones humanas (human performance): hace referencia a cómo las personas realizan sus actividades, y representan la contribución humana al funcionamiento del sistema o Los Factores humanos (human factors) se ocupan de la aplicación del conocimiento que tenemos sobre los seres humanos, sus capacidades, características y limitaciones, al diseño del equipamiento que utilizan, a los entornos en los que operan y las actividades que desempeñan. Se suelen emplear de forma indistinta, pero hay un importante matiz en esta diferenciación. Es más, fuera del ámbito de la aviación, los factores humanos y la ergonomía son términos que se intercambian, aunque se tienden a usar para dar más énfasis a aspectos concretos. Los factores humanos se asocian más a menudo con los aspectos psicológicos de los humanos mientras que la ergonomía se asocia más a los aspectos físicos o fisiológicos de las personas. El rendimiento o las actuaciones humanas no pueden disociarse de los factores humanos y la ergonomía. Los factores humanos aportan una comprensión de las actuaciones humanas partiendo de muchas disciplinas científicas diferentes, como la psicología (incluyendo la psicología cognitiva, la psicología organizacional y del trabajo, y la psicología social), la psicología conductual, la sociología, antropología, ciencias médicas (incluyendo medicina de aviación y ocupacional), diseño e ingeniería, informática y estadística. El estudio de los Factores Humanos en un entorno ATM es esencial para entender mejor si el impacto del diseño de la tecnología, la selección del personal, la formación, los procedimientos, los roles, tareas y responsabilidades, así como la propia gestión organizacional, está garantizando un rendimiento óptimo del sistema y una gestión de riesgos eficiente. 1.2 Conceptos básicos sobre Factores Humanos 1.2.1 Modelo de Reason James Reason supuso un antes y un después en la historia de la industria del transporte aéreo, al introducir a mediados de 1990 una visión sistémica de la gestión de la seguridad operacional. Reason aporta una perspectiva de la seguridad operacional vista como un sistema en su totalidad, en que los accidentes son el resultado la acción humana en combinación con otras fallas del sistema. Precisamente, gracias a la contribución de Reason, hoy en día la industria del transporte aéreo estudia el sistema como fuente de información para entender lo que ha podido salir mal, y que por tanto puede volver a ocurrir si no se corrige, más allá de poner el foco en el error individual exclusivamente. Los profesionales operan en un entorno complejo, y es esencial entender como sus actividades interaccionan con el entorno. El modelo de Reason del “Queso suizo” fue clave para introducir en cualquier industria el concepto de accidente organizacional, que considera el impacto de la cultura y las políticas de la organización en los controles de riesgos de la seguridad operacional. Este enfoque implica abordar los factores organizativos además de los humanos y técnicos. El modelo del queso suizo de la causalidad de accidentes determina que cada capa de protección de un sistema (porción de queso), tiene debilidades (agujeros). Por tanto, el suceso ocurre cuando estos agujeros se alinean. Este modelo permite comprender cómo todos los factores de una organización pueden crear condiciones latentes que determinen una falla de las defensas del sistema, al mismo tiempo que los mismos factores pueden contribuir a la solidez de dichas defensas. No obstante, la mayor y menos conocida aportación a la seguridad y los factores humanos de Reason supuso toda la labor investigadora que realizó en el ámbito de los errores humanos. Permitió proponer un modelo de clasificación (modelo GEMS General Error Modelling System) que se emplea hasta hoy, que además aportó una visión alejada de los juicios de valor acerca de los errores, centrada en los procesos cognitivos y los contextos que intervienen en hacer emerger un determinado tipo de error. Por último, Reason también ha trabajado en el ámbito de las actuaciones sobresalientes, permitiendo entender mejor qué es lo que hace que los sistemas funcionen adecuadamente y qué permite a las personas en ocasiones tener actuaciones que salvan situaciones críticas. 1.2.2 Modelo de Rasmussen El modelo de Rasmussen explica la conducta humana mediante tres modos de rendimiento o funcionamiento, dependiendo del grado de control de la situación, generando así tres tipos de conductas, y, por tanto, tres tipos de errores basados en estas conductas.  Conducta basada en habilidades (skill-based): en la que no se realizan las acciones de forma consciente, sino que intervienen los procesos automatizados de control cognitivo. Se trabaja en esta zona cuando la tarea es muy conocida y rutinaria y no es preciso pensar en lo que se está haciendo (por ejemplo, conducir un coche con experiencia como conductor).  Conducta basada en reglas (rule-based): donde ya intervienen los procesos conscientes de toma de decisiones para la selección de reglas a aplicar en una situación, y su forma de ejecución. Se asocia a situaciones conocidas, pero no frecuentes (por ejemplo, aplicar los procedimientos operativos de forma rutinaria al ejercer como controlador aéreo en frecuencia)  Conducta basada en conocimiento (knowledge-based): se opera aquí cuando no tenemos reglas ni secuencias de acciones almacenadas, y tenemos que hacer un gran esfuerzo consciente de análisis de situación y de elección entre alternativas, para trazar un plan de acción. Se opera aquí en situaciones de aprendizaje de habilidades nuevas (por ejemplo, la toma de decisión con respecto a una emergencia o situación inusual en la frecuencia, donde activamos nuestro conocimiento para aplicarlo de forma novedosa) 1.2.3 Modelo SHELL-O El modelo SHELL (Edwards 1972, Hawkins 1993) fue propuesto formalmente como modelo conceptual de Factores Humanos por OACI en su Circular 216-AN31, para evaluar las interacciones complejas entre el componente humano de un sistema y su entorno operacional, ya que facilita la comprensión de los Factores Humanos. Una versión actualizada de este modelo incluye también los factores relativos a la organización como parte del sistema (SHELLO). También permite identificar los precursores y diferentes contextos en los que ocurren los errores. S = Software – Soporte lógico (procedimientos) H = Hardware – Soporte físico (sistemas técnicos) E = Environment – Entorno L = Liveware – Elemento Humano O= Organization – Organización FIGURA 2 ESQUEMA DEL MODELO SHELL-O En el centro del modelo SHELL-O se encuentra el ser humano (L), que puede ser aplicado a cualquier operador de primera línea (controlador aéreo, ATSEP, piloto), el componente central y más flexible del sistema, al cual deben ajustarse el resto de componentes si se quiere evitar la afectación del sistema. Algunos factores que afectan al desempeño humano son físicos y fisiológicos (visión, audición, luz, ruido, estrés, ritmos circadianos, etc.) y otros son psicológicos ( conocimiento y experiencia, idoneidad de la formación, motivación, confianza, toma de decisiones, fatiga, carga de trabajo, trabajo en equipo, etc.) Por último, es muy importante destacar el impacto de los factores psicosociales en el individuo, ya que incluyen los factores externos del sistema social de la persona, tanto en su entorno laboral como fuera del mismo, que suponen presiones adicionales. Tal y como refleja OACI (2002), estos factores pueden influir en el enfoque personal de la situación laboral como en la capacidad de manejar el estrés y situaciones anómalas. o Relación elemento humano y software (L-S). Representa la relación entre el controlador aéreo y todos los sistemas de apoyo a su disposición en el entorno de trabajo como los reglamentos, manuales, listas de verificación y procedimientos operacionales normalizados. o Relación elemento humano y soporte físico (L-H). Representa la interfaz entre el ser humano y "la máquina", y si el diseño del equipo se ajusta a las características del individuo (consolas, pantallas, alarmas, ergonomía, etc.). o Relación elemento humano y entorno (L-E). Comprende la relación entre el individuo y el entorno de trabajo tanto interno (temperatura, ruido, ambiente empresarial) como externo (por ejemplo, condiciones meteorológicas). o Relación elemento humano-elemento humano (L-L). Representa la relación entre el individuo y el resto de personas en su lugar de trabajo. Incluye el liderazgo, la cooperación, el trabajo en equipo (TRM), las relaciones entre el personal operativo y de gestión, así como la cultura empresarial. o La relación de los elementos y la organización (O). En el análisis de las interacciones entre los diversos elementos del modelo, ha de tenerse en cuenta que los factores derivados de la propia organización tienen un mayor peso específico en el sistema. En particular, se ocupa de las políticas organizacionales que determinan la forma en que se gestionan procedimientos y sus cambios, sistemas técnicos, y de las políticas de gestión de las personas en la organización. 1.3 Visión sistémica de la Seguridad Operacional FACTORES ORGANIZACIONALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La adecuación de los recursos humanos La selección del personal adecuado La formación recibida La atención al bienestar laboral de los profesionales La propia eficiencia de la compañía en la gestión de procesos y proyectos La planificación y organización del personal La gestión de riesgos La cultura de la organización y la comunicación 1.3.1 Systems Thinking for Safety: los 10 principios de EUROCONTROL La aviación es un sistema complejo socio-técnico de transporte, por ser un sistema de gran envergadura y alta tecnología, que requiere interacciones complejas entre sus componentes humanos y tecnológicos. Estos sistemas, logran sus objetivos unificando tecnología avanzada con personas, y como consecuencia de esta interdependencia, con el tiempo se pueden dar cambios complejos y a menudo pasados por alto, que inciden en el buen funcionamiento de las operaciones. El concepto de complejidad viene asociado a un grado de incertidumbre en sus interacciones internas, que hacen que el comportamiento no sea lineal, y que, en cierto grado, es impredecible. Por otra parte, esta complejidad también confiere una elevada capacidad de adaptación a muchos contextos y situaciones. El ser humano es el componente más flexible, adaptable y valioso del sistema aeronáutico, pero también el más vulnerable. Por tanto, la expresión "error humano" no ayuda en la gestión del riesgo, sino que debería ser el punto de partida para indicar dónde se produce un colapso del sistema. Los informes de investigaciones de accidentes han demostrado, reiteradamente, que muy rara vez un error de un individuo que opere aisladamente, precipita un accidente. Normalmente, varios factores causales y contribuyentes convergen en el tiempo y el espacio para crear una situación que resulta particularmente vulnerable. La mayoría de estos factores causales están relacionados con la falta de consideraciones de Factores Humanos durante el diseño y la implantación operacional del sistema. Por otra parte, el concepto de error humano se ha ido heredando de las concepciones jurídicas de las actuaciones humanas y de la búsqueda de la responsabilidad individual. Gran parte de las metodologías de investigación actuales han heredado sus procesos de los procedimientos de investigación criminal que aparecen a principios del siglo XX. Conceptos como transgresión, negligencia, error, están vinculados a la búsqueda de un responsable, algo que sucede en un marco jurídico. El error en las concepciones modernas y los enfoques contemporáneos de seguridad está relacionado con una actuación humana que no consigue sus objetivos, y a la que se despoja de todo juicio de valor. Por ello los trabajos de Reason y Rasmussen fueron tan importantes para aportar una visión científica sobre actuaciones que fallan. Por otro lado, el concepto de error humano es muy resbaladizo, y no deja de ser un constructo social. Una instrucción de control errónea, pero que se corrige a tiempo y no provoca un incidente, rara vez es considerada como un error humano. Y no se diferencia en cuanto a la actuación en sí de una instrucción errónea que sí termina en incidente. Es decir, en parte, la clasificación de una actuación humana como un error depende de las consecuencias más que de la actuación, y ello no permite centrarse en los factores que hacen emerger la actuación. Las visiones actuales del error humano tratan de evolucionar, y hablan de actuaciones en general, analizando de forma separada los procesos cognitivos y de interacción que hacen emerger un error, y por otro lado, cómo esa actuación genera interacciones en el sistema que pueden terminar en un suceso de seguridad. La visión contemporánea de la seguridad operacional plantea una perspectiva más amplia, poniendo el foco en las deficiencias de seguridad en todo el sistema, en vez de limitar el análisis a la actuación individual. Esta filosofía de la seguridad refleja que cada accidente o incidente, aunque sea menor, debe considerarse como un fallo del sistema, y no simplemente como el fallo de una persona o grupo de personas, porque el rendimiento humano no opera en el vacío. Este enfoque sistémico en la investigación de sucesos, fue adoptado formalmente por OACI (1994) en su anexo 13. Por consiguiente, en un contexto ATM, las actividades de prevención y gestión de riesgos deben contemplar que los principales problemas no corresponden exclusivamente al Factor Humano, sino que surgen de interacciones mal comprendidas dentro de la propia organización. El personal operacional no actúa aisladamente, sino en el marco de una organización, con una jerarquía de autoridad, con el fin de realizar sus tareas con éxito. La seguridad operacional se debe considerar desde un punto de vista sistémico, teniendo en cuenta el contexto del sistema visto como un todo, y no de forma fragmentada descontextualizando a los individuos, los eventos y resultados dentro de ese sistema. EUROCONTROL (2014) propone una visión sistémica de la Seguridad Operacional basándose en 10 principios básicos, representados en la siguiente figura, manteniendo su definición original en inglés: FIGURA 3 - PRINCIPIOS SISTÉMICOS DEFINIDOS POR EUROCONTROL A continuación, se describen brevemente estos 10 principios sistémicos tal y como los define EUROCONTROL en su texto original:  Principio 1. Implicación de los expertos en la materia. Para diseñar un sistema es necesario entender sus operaciones. Además, para mejorar cualquier sistema, lo especialistas son decisivos al entender la propia naturaleza de las operaciones y el contexto en el que se producen. Por tanto, entender el cómo se opera realmente (Workas-Done) requiere la implicación de quienes realizan el trabajo.  Principio 2. Racionalidad local. La aportación de cada experto ha de ser entendida y analizada desde su propia perspectiva, ya que cada persona actúa en función de sus propios objetivos, limitaciones y contexto.  Principio 3. Cultura justa. Las organizaciones e individuos han de asumir una mentalidad abierta, justa y de confianza aceptando que los profesionales actúan de la mejor forma posible con el fin de obtener un buen resultado. Por tanto, hay que empatizar, entender las acciones según su contexto y adoptar un lenguaje que evite juicios de valor.  Principio 4. Demanda y presión. Es crucial entender la demanda para comprender el desarrollo de las operaciones, ya que el binomio demanda-presión en relación con eficiencia y capacidad afectan de una forma directa y fundamental en el desempeño.  Principio 5. Recursos y limitaciones. El éxito depende de mantener el equilibrio entre los recursos adecuados en relación con unas determinadas limitaciones. Es fundamental considerar la idoneidad de efectivos humanos, la información, competencia, equipos, procedimientos y otros recursos, en relación con las reglas y otras limitaciones del sistema.  Principio 6. Interacciones y flujos. El desarrollo de las operaciones depende de actividades interrelacionadas que interactúan entre sí. La perspectiva sistémica implica gestionar los flujos de actividades “end-to-end”, diseñando los procesos según su objetivo, pero fundamentalmente entendiendo las interacciones que conforman dichos flujos en el resultado final.  Principio 7. Contrapartidas. Para hacer frente a los conflictos, a la complejidad y a la incertidumbre relativa a las interacciones entre actividades, es necesario que los profesionales asuman contrapartidas para resolver conflictos con objetivos contrapuestos. Es importante considerar como los profesionales realizan estas contrapartidas desde su punto de vista, para intentar entender cómo compensan eficiencia y precisión bajo las circunstancias en las que opera ese sistema.  Principio 8. Variabilidad del rendimiento. La mejora continua es crucial para afrontar la variabilidad de las condiciones del sistema. Entender la naturaleza de las fuentes de variabilidad e identificar la variabilidad que es deseada y no deseada, permite comprender y mejorar el desempeño y la propia tolerancia a la variabilidad del sistema.  Principio 9. Emergencia del sistema. En sistemas socio-técnicos complejos el comportamiento del sistema es a menudo emergente y no se puede reducir exclusivamente al comportamiento de cada uno de sus componentes. Una pequeña acción puede tener grandes efectos y a menudo surgen resultados no esperados o difíciles de deducir que hay que tener en cuenta desde un enfoque proactivo.  Principio 10. Equivalencia. El éxito y el fracaso se originan en los mismos procesos, y el resultado de los mismos no está ligado necesariamente a las acciones que desencadenan dicho resultado. Para evaluar el comportamiento de un sistema difícil de entender es fundamental focalizar la investigación no solo en las fallas del sistema, sino también en entender la variabilidad del propio sistema en el día a día, y cómo el sistema se anticipa, reconoce y responde a los eventos. 1.3.2 Safety I versus Safety II La visión de la seguridad aérea basada en la existencia o ausencia de accidentes o incidentes se denomina Safety-I (EUROCONTROL 2013) y se desarrolló principalmente entre los años 60 y 80, cuando la demanda de tráfico no era tan elevada y los sistemas eran mucho más simples e independientes. Tradicionalmente, situaciones inseguras se han venido atribuyendo a la variabilidad y poca fiabilidad del desempeño del individuo, en lugar de centrarse en investigar cómo los sistemas fallan (Woods y Cook 1999). Rasmussen (1985, 1986) expuso que el error humano es el resultado del desequilibrio entre las exigencias propias del trabajo y los recursos mentales disponibles para realizarlas, concluyendo que las raíces del éxito o del fracaso son las mismas. Es decir, una misma decisión y actuación puede desembocar en situación con resultado muy diverso dependiendo del contexto. Simon (1957) describe este fenómeno como “bounded rationality”, es decir, los profesionales operativos están restringidos en su toma de decisiones por una información limitada en ese momento, por una capacidad limitada de la propia mente humana, y por la limitación del tiempo. Consecuentemente, los controladores de tránsito aéreo frecuentemente tienen que afrontar continuas contrapartidas o “trade-offs” en sus decisiones (Hollnagel 2009), ante objetivos potencialmente conflictivos como puede ser elegir entre ser más seguro o más eficiente. A este respecto, EUROCONTROL refleja la importancia de mantener un diálogo constante para obtener la perspectiva del personal implicado en cada operación. Es lo que EUROCONTROL define como principio de “Local Rationality”. Con el fin de entender “el fracaso” o el “colapso”, es esencial entender cómo los profesionales resuelven con éxito las exigencias, dificultades, presiones y dilemas de su entorno. La realidad muestra que en el día a día, el desempeño humano prácticamente siempre se desarrolla con normalidad, y la razón principal es por la propia capacidad de adaptación de los profesionales a los condicionantes del trabajo que realizan. De acuerdo con una visión más contemporánea de la gestión de los sistemas de seguridad aérea, denominada Safety-II, es precisamente la habilidad de las personas, para ajustar su rendimiento a las condiciones del entorno, lo que explica por qué los sistemas funcionan realmente (EUROCONTROL 2013, Hollnagel 2014). Por tanto, reconocer e investigar en como el individuo afronta esas continuas adaptaciones diarias es una forma de comprender como se desarrolla la competencia profesional. Los profesionales operativos son una fuente necesaria para la flexibilidad y la resiliencia del sistema, y están continuamente "creando seguridad". El objetivo de esta visión se centra en investigar "como las cosas normalmente van bien" como base para explicar que ocasionalmente "pueden ir mal". A continuación, se enumeran las principales diferencias entre ambos enfoques. Definición del término Safety Safety I Que el mínimo posible de cosas salgan mal. Safety II Que el máximo posible de cosas salgan bien. Principio de gestión de la seguridad operacional Reactivo, responder cuando algo sucede o cuando se categoriza un riesgo como inaceptable. Proactivo, tratar continuamente de anticiparse a los eventos. Visión del factor humano en la gestión de la seguridad El ser humano se considera predominantemente como una amenaza. El ser humano se considera un recurso necesario para la resiliencia y la flexibilidad del sistema. Los accidentes ocurren por causa de fallos y mal funcionamiento. El propósito de la investigación es identificar las causas. Todos los eventos suceden de la misma forma, independientemente de su resultado final. El propósito de la investigación es entender cómo las cosas normalmente salen bien como base para poder explicar cómo las cosas a veces salen mal. Los accidentes ocurren por causa de fallos y mal funcionamiento. El propósito de la investigación es identificar las causas y los factores contribuyentes. Entender las condiciones en las que la variabilidad de las acciones puede resultar difícil de controlar y de monitorizar debido a la complejidad de los sistemas. Investigación de accidentes Evaluación del riesgo TABLA 1 - SAFETY I VERSUS SAFETY II – EUROCONTROL (2013) 1.3.3 Work as Done versus Work as Imagined Frecuentemente, la experiencia operacional muestra una brecha entre el sistema tal como se conceptualiza y diseña, y el sistema como se opera realmente (Dekker 2006, Hollnagel 2014). En otras palabras, un desfase entre el "trabajo como se imagina" (Work-As-Imagined), o lo que debería ocurrir en un entorno operativo, frente a lo que realmente sucede en el día a día (WorkAs-Done). Cuando el diseñador de un sistema ve "aparente simplicidad", el profesional operativo ve "complejidad real". Una clara ilustración es la implementación prematura de nuevos sistemas en un entorno ATM. En muchos casos, esto provoca un comportamiento inesperado del sistema, consecuencias no deseadas y alteraciones operativas, obligando a revisar el cómo se opera en la realidad ese sistema, pero en una fase táctica. Por lo tanto, entender “el cómo se opera realmente” en una sala de control o un fanal es fundamental, porque comprende un conjunto de estrategias formales e informales que se ajustan a la práctica cotidiana en el control del tráfico aéreo. De acuerdo con Woods y Dekker (2002), los conceptos de diseño son sólo hipótesis sobre la relación futura entre la tecnología y lo humano, y la automatización transforma realmente las prácticas cotidianas. Steven Shorrock plantea1 incluso más variedades del trabajo humano, que son muy útiles para entender las diferencias entre lo que se idea a nivel de diseño de la operación y cómo ésta se produce realmente. Así, habla de work as prescribed, work as disclosed, work as analysed, work as observed, work as simulated, work as instructed, work as measured y work as judged. Por lo tanto, el estudio de los Factores Humanos es esencial para una mayor eficiencia en la gestión de proyectos clave que supongan una innovación tecnológica y en las operaciones, así como en la operación actual. 1.4 Reglamentación sobre fatiga, estrés y sustancias psicoactivas El Reglamento Europeo (UE) 2017/373 estipula los requisitos comunes para los proveedores de servicios de gestión del tránsito aéreo/navegación aérea y otras funciones de la red de gestión del tránsito aéreo y su supervisión. Dentro del reglamento, con respecto a los requisitos de organización adicionales, se establece la obligatoriedad de realizar evaluaciones de seguridad operacional ante cambios en el sistema funcional, considerando el impacto en el Factor Humano como uno de los elementos clave en el análisis. También será responsabilidad del proveedor de servicios: Desarrollar y mantener una política relativa a la gestión del estrés, incluyendo un programa específico para la gestión del estrés generado por un incidente crítico. Desarrollar y mantener una política relativa a la gestión de la fatiga, teniendo en cuenta los factores como la privación del sueño, alteración de ritmos circadianos, horarios nocturnos, tiempo de actividad acumulado y reparto de tareas. Desarrollar y aplicar un procedimiento objetivo, transparente y no discriminador para la detección de casos de uso problemático de sustancias psicoactivas por parte de los controladores de tránsito aéreo. REQUISITOS SOBRE FACTORES HUMANOS ESPECÍFICOS PARA PROVEEDORES DE SERVICIOS DE CONTROL DEL TRÁNSITO AÉREO PUBLICADOS TEXTUALMENTE EN EL REGLAMENTO EUROPEO (UE) 2017/373 EN SU ANEXO IV, SECCIÓN 3.  ATS.OR.300 Ámbito de aplicación Esta sección establece los requisitos que debe cumplir el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo con respecto al desempeño humano para: a. prevenir y limitar el riesgo de que el servicio de control del tránsito aéreo sea proporcionado por controladores de tránsito aéreo con uso problemático de sustancias psicoactivas; b. prevenir y limitar los efectos negativos del estrés sobre los controladores de tránsito aéreo para garantizar la seguridad del tránsito aéreo; c. prevenir y limitar los efectos negativos de la fatiga sobre los controladores de tránsito aéreo para garantizar la seguridad del tránsito aéreo.  ATS.OR.305 Responsabilidades de los proveedores de servicios de control del tránsito aéreo con respecto al uso problemático de sustancias psicoactivas por los controladores de tránsito aéreo a. El proveedor de servicios de control del tránsito aéreo desarrollará y aplicará una política y sus procedimientos relacionados con el objeto de garantizar que el uso problemático de sustancias psicoactivas no afecta a la prestación del servicio de control del tránsito aéreo. b. Sin perjuicio de lo dispuesto en la Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo (1) y en la legislación nacional aplicable en materia de pruebas a personas, el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo desarrollará y aplicará un procedimiento objetivo, transparente y no discriminador para la detección de casos de uso problemático de sustancias psicoactivas por parte de los controladores de tránsito aéreo. Este procedimiento tendrá ́ en cuenta las disposiciones establecidas en el punto ATCO.A.015 del Reglamento (UE) 2015/340. c. El procedimiento de la letra b) deberá ser aprobado por la autoridad competente.  ATS.OR.310 Estrés De conformidad con el punto ATS.OR.200, el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo: a. desarrollará ý mantendrá una ́ política relativa a la gestión del estrés de los controladores de tránsito aéreo, que incluya la aplicación de un programa de gestión del estrés en incidentes críticos; b. facilitará ́ a los controladores de tránsito aéreo programas de formación e información sobre la prevención del estrés, incluido el estrés en incidentes críticos, que complementen la formación sobre factores humanos facilitada de conformidad con las secciones 3 y 4 de la subparte D del anexo I del Reglamento (UE) 2015/340 de la Comisión.  ATS.OR.315 Fatiga De conformidad con el punto ATS.OR.200, el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo: a. desarrollará ́ y mantendrá una política relativa a la gestión de la fatiga de los controladores de tránsito aéreo; b. facilitará ́ a los controladores de tránsito aéreo programas de información sobre la prevención de la fatiga, que complementen la formación sobre factores humanos facilitada de conformidad con las secciones 3 y 4 de la subparte D del anexo I del Reglamento (UE) 2015/340.  ATS.OR.320 Sistemas de turnos de los controladores de tránsito aéreo a. el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo desarrollará, aplicará y supervisará un sistema de turnos para gestionar los riesgos de la fatiga ocupacional de los controladores de tránsito aéreo alternando de forma segura los períodos de servicio y descanso. En el sistema de turnos, el proveedor de servicios de control del tránsito aéreo especificará los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. número máximo de días hábiles consecutivos de servicio; número máximo de horas por período de servicio; duración máxima del servicio de control del tránsito aéreo sin descansos; relación entre los períodos de servicio y los descansos sin prestar servicios de control del tránsito aéreo; períodos de descanso mínimos; número máximo de períodos de servicio consecutivos que incluyan la noche, si procede, dependiendo del número de horas de operaciones de la dependencia de control de tránsito aéreo en cuestión; número mínimo de períodos de descanso tras un período de servicio que incluya horas nocturnas; número mínimo de períodos de descanso en un mismo ciclo de turnos. b. un proveedor de servicios de control del tránsito aéreo consultará a aquellos controladores de tránsito aéreo que estén sujetos al sistema de turnos o, si procede, a sus representantes, durante su desarrollo y aplicación, a fin de identificar y mitigar los riesgos relacionados con la fatiga que podrían deberse al propio sistema de turnos. 1.5 Normativa en relación a las competencias en materia de Factores Humanos para ATCOs Los requisitos sobre factores humanos específicos para proveedores de Servicios de Control de tránsito aéreo publicados en el Reglamento Europeo (UE) 2017/373, complementan los ya anteriormente dispuestos en el Reglamento (UE) 2015/340 de la Comisión, de 20 de febrero de 2015, por el que se establecen Requisitos Técnicos y Procedimientos Administrativos relativos a las Licencias y los Certificados de los Controladores de Tránsito Aéreo. En este reglamento se especifican los conocimientos en materia de factores humanos que deben tener los controladores de tránsito aéreo. Así, por ejemplo, en la formación básica, se deben tratar aspectos específicos de factores humanos, como: o Introducción a los factores humanos: técnicas de aprendizaje, la relevancia de los factores humanos para el ATC, los factores humanos y el ATC o Actuaciones humanas: conducta individual, cultura de seguridad y conducta profesional, salud y bienestar, trabajo en equipo, necesidades básicas de las personas en el trabajo y estrés. o Error humano: peligros de los errores, la definición de error humano, clasificación de errores, análisis y gestión de riesgos o Comunicación: importancia de una buena comunicación en ATC, procesos y modos de comunicación o El entorno de trabajo: ergonomía y la necesidad de un buen diseño, equipamiento y herramientas, automatización También se establecen requisitos normativos para el contenido de los cursos de formación de habilitación, que incluyen los siguientes temas:       Factores psicológicos y cognitivos Factores médicos y fisiológicos: fatiga y fitness Factores sociales y organizacionales: TRM, trabajo en equipo y roles, conducta responsable Estrés Error humano: errores humanos y transgresiones Trabajo colaborativo: comunicación, trabajo colaborativo dentro de la misma área de responsabilidad y con otras áreas de responsabilidad, cooperación controlador/piloto. 1.6 Integración transversal de los Factores Humanos en la organización Desde un punto de vista corporativo, la integración de los Factores Humanos en una organización contribuye a una mejora del sistema de forma global, situando a las personas como eje central del sistema. El estudio de los Factores Humanos en un entorno ATM es básico para entender mejor si el impacto del diseño de la tecnología, la selección del personal, la formación, los procedimientos, los roles, tareas y responsabilidades, y la propia gestión organizacional está garantizando un rendimiento óptimo del sistema, así como una gestión de riesgos eficaz y eficiente. Una integración efectiva de los Factores Humanos tiene un impacto positivo directo y medible en varias áreas específicas en la propia gestión de la organización: la mejora de la seguridad, la optimización de la organización y de su personal, la mejora de la capacidad y de la eficiencia, la reducción de costes y el cumplimiento de la normativa. Si los Factores Humanos no se gestionan adecuadamente, esto pasa factura a la organización de forma transversal, en diversas áreas que afectan a la eficacia y rentabilidad como pueden ser: o o o o o o Compromiso de los empleados Rendimiento y productividad de la plantilla Incidentes causados por error humano Absentismo laboral Satisfacción del cliente Posible daño a la imagen y reputación de la organización Los Factores Humanos como disciplina, llevan influenciando el éxito de la productividad en el entorno aeronáutico desde hace años, demostrando que una buena intervención en este campo asegura que los objetivos productivos se pueden alcanzar, sin comprometer la salud, seguridad y bienestar del personal. Una gestión efectiva de los Factores Humanos incrementa el compromiso y la motivación del personal, optimizando la salud y el bienestar laboral. También contribuye a mejorar la comunicación, el diálogo social y las relaciones laborales, mejorando la planificación y la eficiencia de la formación de la plantilla. El sistema ATM es un sistema socio-técnico por ser un sistema de gran envergadura y alta tecnología, que requiere interacciones complejas. Este tipo de sistemas logran sus objetivos unificando tecnología avanzada con personas, y como consecuencia de esta interdependencia, con el tiempo se pueden dar cambios complejos y a menudo pasados por alto, que inciden en el buen funcionamiento de las operaciones. El ser humano siempre es el por qué, y la tecnología el cómo. En relación a la gestión de riesgos, favorece la detección proactiva de las amenazas que van a afectar al sistema y la probabilidad que existe de que se produzcan, así como el grado de impacto humano en la gestión del cambio. Un análisis adecuado del Factor Humano asegura que el cambio se identifica, evalúa y gestiona adecuadamente, fomentando la participación e implicación del personal operativo. También asegura que los sistemas se adaptan a las personas, adoptando una aproximación más completa e integrada. Esto permite una identificación de riesgos más exacta en el desarrollo de soluciones y planes de acción, así como una mayor efectividad, lo que se traduce en una reducción de costes. Las técnicas de Factores Humanos permiten establecer indicadores de rendimiento específicos (KPIs), que aportan información adicional, para entender los nexos entre los objetivos de calidad y el comportamiento y el rendimiento humano. La integración de los Factores Humanos en el Sistema de Gestión de la Seguridad, permite identificar y entender la variabilidad del desempeño, tanto humano como del propio sistema, e incide en la mejora de la investigación de sucesos, para dar lugar a recomendaciones de seguridad más efectivas. Además, se produce una mejora de la seguridad de todo el sistema, incrementando los márgenes de seguridad y reduciendo el error humano. Y es ahí, precisamente donde la promoción de la cultura de seguridad juega un papel determinante, porque un personal operativo mejor informado y más motivado, asume los valores y proyectos de la organización como propios. En un clima de Cultura Justa, los controladores aéreos notifican con confianza las incidencias de seguridad, contribuyendo a identificar debilidades áreas de mejora logrando un sistema más robusto y resiliente. El concepto operacional básico en el programa SESAR se ha desarrollado bajo la premisa de que el Factor Humano es un pilar fundamental en la operación de los futuros sistemas ATM. En ese sentido, es determinante para un proveedor de navegación aérea, disponer de una sistematización en la integración de los Factores Humanos en la implementación de tecnología. Esto es viable mediante el diseño de procesos que permitan incorporar el análisis del impacto sobre el Factor Humano desde la fase de conceptualización del proyecto, con el fin de optimizar costes. Está demostrado que aproximadamente el 70% del coste final del proyecto, viene fijado por el desarrollo en el primer 10% del ciclo de vida del proyecto (EUROCONTROL-FAA 2010), tal y como se refleja en la siguiente figura: FIGURA 4. ESCENARIO DE COSTES DE ACUERDO A LA IMPLEMENTACIÓN DE 3 ESTRATEGIAS RELATIVAS A LA INTEGRACIÓN DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS (EUROCONTROL/FAA, 2010) Es mucho más efectivo cambiar el diseño de un sistema en las fases iniciales de desarrollo que una vez está implementado y es operativo, y ahí es donde una intervención de Factores Humanos es crítica. Por esta razón, una organización debe fijar como prioridad la sistematización de la integración de los Factores Humanos en el desarrollo e implementación de todos los proyectos tecnológicos en el entorno ATM. En un entorno global tan competitivo como el de la navegación aérea a nivel europeo, hay que asegurar que los planes de innovación en el entorno ATM definan los objetivos tecnológicos y operacionales, en línea con los objetivos estratégicos de la organización. La integración práctica de los Factores Humanos en la dirección y gestión de los proyectos en todas sus fases puede contribuir a conseguir estos objetivos. Contar con el personal operativo para la continua mejora del sistema, fijando objetivos específicos en el ámbito de los Factores Humanos es esencial, pero no sólo en relación a la implementación de nuevos sistemas o funcionalidades, sino también en la validación de nuevos conceptos operacionales y la determinación de capacidades de los sectores que componen nuestro espacio aéreo. Para eso es necesario incorporar una metodología y herramientas adecuadas, pero lo que es aún más importante, la dotación de recursos humanos y técnicos a las unidades productivas, con el objetivo de ser más eficientes. La normativa europea ha impuesto mayores exigencias a los proveedores de navegación aérea con relación a la gestión del Factor Humano, que tendrán un impacto a medio y largo plazo. El espíritu de la normativa tiene como objetivo fundamental asegurar que los proveedores de servicios de navegación aérea desarrollan las políticas y procedimientos adecuados para garantizar la salud y el bienestar laboral de los profesionales, así como una adecuada gestión de riesgos considerando el impacto en el Factor Humano. Desde un punto de vista empresarial, el detectar, controlar, evitar y monitorizar el posible impacto de las actuaciones en el Factor Humano es crítico, entre otras cuestiones, para: o o o o Prevenir daños Anticiparse a nuevos requerimientos legislativos Evitar sanciones Favorecer la buena imagen pública e interna de la compañía 2. Factores organizacionales y sociales 2.1 Trabajo en equipo y funciones del equipo Un equipo es un grupo de personas que interactúan dinámicamente entre sí, sus miembros son interdependientes y tienen un objetivo común. En el equipo hay diferentes tareas y cada uno de sus miembros desempeña diferentes funciones y roles. Es importante diferenciar entre grupo y equipo. El grupo trabaja con un alto grado de control externo, poniendo énfasis en el resultado, limitando la comunicación del individuo al inmediato superior. Sin embargo, el equipo actúa con un alto grado de autonomía, se preocupa tanto del resultado como del proceso, potencia la comunicación abierta y la participación, y potencia el esfuerzo colectivo para la solución de problemas. En la formación de equipos se pretende potenciar y reforzar la seguridad de la operación como propósito fundamental, pero además se busca: o Mejorar la gestión y la distribución del trabajo. Para ello se agrupan una serie de funciones, deberes y tareas asignándolas a cada uno de los miembros del equipo, el cual será responsable de las mismas. o Que cada uno de sus miembros conozca y acepte sus funciones y las de los demás, y las ejecute con precisión y responsabilidad. No obstante, es imprescindible un grado elevado de flexibilidad. o Que exista un sistema de monitorización mutua por el cual, los miembros del equipo alertan al resto, de que se está alcanzando algún límite operativo o se está produciendo un desvío en la actuación individual de alguno de los miembros del equipo. o Que exista una comunicación constante en bucle cerrado, de toda la información relevante a todos los afectados. Que esta comunicación se materialice tanto en la forma de emitir la información como en ser capaz de escuchar. o Que exista sentido de interdependencia, con objetivos compartidos por todos, eso implica el reconocimiento de cada uno de los miembros como portador de habilidades y capacidades necesarias para alcanzar el objetivo común. o Crear sinergias para mejorar la resolución de problemas, mediante una coordinación eficiente. 2.2 Gestión de los recursos del equipo (TRM) TRM significa Team Resource Management o Gestión de Recursos de Equipo. Es un concepto derivado del CRM (Cockpit/Crew Resource Management) en aviación, transpuesto al ámbito de control, aunque se utiliza esta terminología en otros ámbitos como la sanidad, la energía nuclear, o incluso las operaciones militares. Conceptualmente, TRM es una filosofía de trabajo que trata de maximizar la eficiencia en las interacciones interpersonales y en el uso de los recursos personales, que emerge del reconocimiento de que los seres humanos somos proclives a cometer errores, y que éstos no se pueden eliminar en su totalidad. Desde un punto de vista práctico, el concepto TRM comprende una batería de habilidades de gestión intrapersonal e interpersonal que permiten en último término hacer un uso efectivo de todos los recursos al alcance de una persona dentro de un equipo. Las habilidades TRM se clasifican en las siguientes categorías: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Trabajo en equipo Gestión de roles dentro de un equipo Comunicación interpersonal Conciencia situacional Resolución de problemas y toma de decisiones Gestión del estrés Cada una de estas habilidades, a su vez, pueden dividirse en habilidades y estrategias más concretas, y todas ellas son de naturaleza conductual, que pueden trazarse a aspectos concretos del funcionamiento humano, y, por tanto, están íntimamente relacionadas con el conocimiento científico en factores humanos en distintas áreas. Por ello, se entiende que el TRM es una aplicación práctica y adaptada de los factores humanos a un ámbito profesional particular, en este caso el ATM. Los principales beneficios de la aplicación del concepto TRM se concretan en: o Programas de instrucción que tienen por objeto aumentar la cooperación y comunicación entre los miembros del grupo reduciendo la probabilidad de error o Mayor eficiencia en las actuaciones individuales y de grupo o Mejor utilización de los recursos humanos disponibles. Distribución bien planificada de las cargas de trabajo y responsabilidades que evite saturar la capacidad de un individuo y produzca redundancia o Continuidad y estabilidad en la forma de trabajar del equipo o Mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a situaciones nuevas o Mayor sentido de organización donde todos los equipos reciben la misma formación respecto a temas clave en la operación ATM o Mayor motivación 3. Factores psicológicos 3.1 Cognición: capacidades y limitaciones del ser humano Los sentidos perciben una serie de estímulos (visuales, sonoros, olfativos, etc.) mediante nuestro registro sensorial, a los que damos significado y almacenamos en la memoria gracias a diversos procesos cognitivos que ocurren en el cerebro. Nuestra memoria a corto plazo apenas nos permite guardar un espacio limitado de información y durante un breve espacio de tiempo (20 a 30 segundos). Funciona como la memoria de trabajo de un ordenador. Por el contrario, si queremos “salvar la información” para el futuro, entonces nuestro cerebro recurre a la memoria a largo plazo, que tiene capacidad ilimitada, si bien necesita más tiempo. Continuamente, nuestras habilidades o capacidades para desarrollar una tarea correctamente conviven con nuestras propias limitaciones cognitivas, psicológicas y fisiológicas como seres humanos. Cuando el cerebro está procesando información se producen procesos muy complejos, que en ocasiones provocan que dos actividades que requieren los mismos recursos de atención confluyan, incrementando la carga de trabajo. Nuestra atención también es limitada, y por eso, gracias a la formación recibida, el proceso de aprendizaje y a la experiencia, conseguimos almacenar múltiples patrones que nos ayudan a conformar modelos mentales o representaciones de la realidad. Un método para consolidar la información a largo plazo es el ensayo repetitivo de una cierta actividad, puesto que cuanto más se recurre a la información almacenada, será mucho más fácil utilizarla en el futuro. A continuación, se describen dos aspectos fundamentales relativos al procesamiento humano de la información, aplicado a un contexto ATM: la conciencia situacional y la carga de trabajo mental. 3.2 Conciencia situacional El objetivo final del control de tráfico aéreo es garantizar un flujo seguro, ordenado y expedito de tráfico aéreo. La prevención de colisiones, la supervisión del tráfico, la gestión del espacio aéreo, las comunicaciones y la toma de decisiones son las funciones básicas del profesional del control del tráfico aéreo. Para hacerlo, en un entorno de radar, el espacio aéreo se divide en diferentes volúmenes o sectores, administrados por un controlador ejecutivo y un controlador del planificador. En un sector de radar de alta densidad, el espacio aéreo suele estar congestionado, y el controlador de tráfico aéreo desempeña sus funciones bajo alta presión, que proviene de diversas fuentes, tanto internas como externas, en un marco temporal reducido. Es fundamental detectar, reconocer y diagnosticar problemas potenciales, determinar las alternativas disponibles y evaluar la cantidad de riesgo que es aceptable. En tal contexto, la carga de trabajo es intensa y es esencial mantener la conciencia de la situación. Endsley define el concepto de conciencia situacional como "la percepción de los elementos en el entorno dentro de un volumen de tiempo y espacio, la comprensión de su significado y la proyección de su estado en un futuro próximo". Endsley presenta tres niveles diferentes de SA: 1. la percepción de la situación, 2. la comprensión de la situación y 3. la proyección de esa situación en el futuro. FIGURA 5. MODELO DE CONCIENCIA SITUACIONAL DE ENDSLEY Y SU RELACIÓN CON LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIÓN Y DE EJECUCIÓN, ASÍ COMO DE FACTORES EXTERNOS E INDIVIDU Isaac y Ruitenberg se refieren a la conciencia situacional como a un estado o proceso cognitivo asociado con la evaluación de señales pasadas y presentes en una situación dinámica. Puede referirse al conocimiento de una persona y a su estado dentro de un espacio y tiempo continuo (piloto) o una predicción individual dentro de un continuo de espacio / tiempo conocido y especificado (controlador de tráfico aéreo). La mayoría de los controladores de tránsito aéreo tienen dificultades normalmente para proporcionar una definición formal del término conciencia situacional. Sin embargo, cuando se le presenta el desafío de proporcionar una descripción informal, las respuestas más frecuentes incluyen: "ver el tráfico" o "adelantarse al tráfico". Por la misma razón, tener dificultades para mantener la conciencia situacional se expresa como "ir por detrás del tráfico" o "perder el control". Perder el control está directamente relacionado con falta de tiempo, conocimiento, competencia y recursos cognitivos, específicamente en eventos inesperados. Una variedad de factores puede afectar la conciencia situacional. Endsley diferencia entre la influencia de los factores individuales, de los factores del ambientales y los relativos al sistema. Los factores individuales están relacionados con los límites impuestos por la atención humana y la memoria de trabajo, mientras que los factores ambientales y del sistema se refieren a factores estresantes físicos y psicológicos. A continuación, se detallan una serie de elementos con impacto en la conciencia situacional del controlador de tránsito áreo, según Isaac y Ruitenberg. FIGURA 6. ELEMENTOS QUE INFLUENCIAN LA CONCIENCIA SITUACIONAL (ISAAC Y RUITENBERG, 1997) Lo más relevante desde un punto de vista práctico es entender que la conciencia situacional no es una foto fija, sino un modelo mental dinámico, un conjunto de procesos que modelan la información que percibimos del entorno para construir una imagen mental. Sobre este modelo mental dinámico se construyen posibles cursos de acción, nuestra mente imagina posibles situaciones en función de posibles acciones, y proyecta el estado a futuro. Una vez decidimos actuar, el sistema cambia por estas actuaciones, además de por su propia evolución dinámica, por lo que ese proceso de monitorización y captura de información sigue funcionando, alimentando al modelo mental dinámico del sistema. En TRM se trabaja mucho con el concepto de conciencia situacional, y se incide en que cuando al modelo mental le falta información, la mente lo rellena, realizando asunciones basadas en experiencias pasadas o en lo más probable. De aquí hay dos elementos vitales para seguridad: el primero, vinculado a que el equipo también es una fuente de información vital que ayuda a que el proceso de conciencia situacional sea suficientemente robusto; y el segundo, que la mayoría de los incidentes de tránsito aéreo presentan alguna asunción. Esto permite desarrollar estrategias prácticas de captura, monitorización y verificación de la información y a estrategias defensivas sabiendo que nuestra mente, por su propio funcionamiento natural (y no defectuoso), en ocasiones necesita realizar asunciones. 3.3 Carga de trabajo mental El concepto de carga de trabajo mental se ha investigado en una amplia variedad de campos tales como la aviación, el entorno ATC en particular, las operaciones militares o la conducción de vehículos. La definición de carga de trabajo mental considera este concepto de acuerdo a un marco de factores de estrés que interactúan en un individuo, y que, por tanto, tienen un impacto en el rendimiento humano. Un gran número de estudios científicos señalan 3 dimensiones fundamentales que afectan la carga mental de trabajo: 1. Presión temporal de la tarea (tiempo disponible, tiempo necesario) 2. Recursos cognitivos de procesamiento que demanda la tarea. 3. Aspectos emocionales Por tanto, la carga de trabajo mental, según definición de Sebastian y del Hoyo (2002) es el conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es decir, el nivel de esfuerzo intelectual necesario para desempeñar sus tareas. La norma UNE-EN ISO 10075-2 proporciona, precisamente, una serie de orientaciones técnicas y organizativas a la hora de diseñar adecuadamente los sistemas de trabajo en cuanto a la prevención del riesgo de la carga de trabajo mental. Esta norma distingue entre presión (stress) mental y tensión (strain) mental. Se describe como presión mental al conjunto de todas las influencias apreciables, ejercidas por factores externos, que afectan mentalmente al ser humano. Tensión mental sería el efecto inmediato de la presión mental en el individuo. La Ley de Yerkes-Dodson plantea que la relación entre estrés y rendimiento se puede representar en forma de U invertida. Esto significa que el rendimiento será óptimo si el nivel de activación es moderadamente elevado; en cambio, si es demasiado alto o demasiado bajo, repercutirá de forma negativa en el resultado de la tarea. Así, esta ley plantea que el mejor modo de potenciar el rendimiento consiste en aumentar la motivación para llevar a cabo las tareas objetivo, si bien es igualmente importante procurar que la carga de trabajo no llegue a ser difícil de manejar, puesto que ello interfiere con el desarrollo natural de la actividad y genera sentimientos desagradables. FIGURA 7 LEY DE YERKES-DODSON Y CÓMO VARÍA EN FUNCIÓN DE LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA Tal y como se aprecia en la figura de la Ley de Yerkes-Dodson, cuando la tarea es compleja se alcanza antes el umbral de rendimiento máximo, que cuando la tarea a realizar es sencilla. Por otro lado, se tiende a pensar de forma errónea que cuando hay periodos de baja densidad de tráfico, no resulta un problema relevante para el análisis del factor humano. Sin embargo, según se ha venido demostrando científicamente, mantener una atención continuada en tareas de monitorización o de atención vigilante, en entornos en los que aparentemente no es necesario mantener dicha atención, puede ocasionar un grado de fatiga tan alto o más que en periodos de alta carga de trabajo mental. Precisamente, en un entorno operativo como es el del control de tránsito aéreo, los profesionales son conscientes de que después de atender “una vara de tráfico” es donde hay muchas probabilidades de cometer un error, o bien de no detectar un problema porque los recursos mentales están saturados por una atención sostenida en el tiempo. La comunidad científica enumera varias características de los entornos proclives a desembocar en una pérdida de rendimiento a la hora de detectar señales o eventos relevantes, como son el tiempo que hay que mantener una atención vigilante o el nivel de atención sostenida necesario. 3.4 Grado de complejidad y su impacto en el individuo y el sistema La opinión de consenso entre las comunidades operacionales y de investigación científica en el ámbito de control de tráfico aéreo es que el concepto de complejidad impulsa la carga de trabajo mental del controlador, lo que a su vez limita en última instancia la capacidad ATC. De entre los factores que influyen en la complejidad del tráfico aéreo podemos distinguir algunos ejemplos: o Las características del espacio aéreo (complejidad del sector, flujos de tráfico, áreas de espacio aéreo restringidas, proximidad a otro sector o FIR etc.) o El volumen y tipo de tráfico a gestionar (número de tráficos, plan de sector, tráficos en evolución, tráficos en vectorización, IFR versus VFR, tráficos en espera, etc.). o Situaciones de tráfico como conflictos a gestionar, o flujos de tráfico que requieren monitorización continua. o o o o o o o o o o o o o Congestión de la frecuencia Gestión de emergencias y situaciones especiales Tiempo disponible para detectar y solucionar conflictos Tiempo de ocupación de un tráfico en el sector El número de cartas de acuerdo asociadas a un sector El número de aeropuertos y fijos asociados a un sector Procedimientos Meteorología Estado de los sistemas (radioayudas, radiotelefonía, etc.) Coordinaciones necesarias para completar tareas Trabajo en equipo Herramientas tecnológicas de soporte para el controlador Factores personales como experiencia del controlador, habilidades, nivel de estrés y fatiga, etc. El grado de complejidad tiene un impacto tan importante en la gestión del tráfico aéreo y en la carga de trabajo mental del controlador, que hay numerosos estudios científicos realizados al respecto. Kontogiannis y Malakis (2013) han desarrollado un prototipo de taxonomía de las estrategias de mitigación de la complejidad de los controladores de tránsito aéreo, especificando tanto las funciones cognitivas, como las estrategias y marcadores conductuales. A continuación, se enumeran algunas de esas estrategias de mitigación utilizadas por los controladores aéreos de acuerdo con Kontogiannis y Malakis (2013), a modo de ejemplo: FUNCIÓN COGNITIVA ESTRATEGIAS MARCADORES Ajustar la monitorización y anticipación 1) Identificar flujos de tráfico y posibles conflictos gracias a la experiencia 1) Agrupar los tráficos según necesidades (autorizados a ILS versus tráficos en espera). 2) Simplificar la presentación radar. 2) “Limpia la bahía y la pantalla” 3) Anticipación. 3) Visualiza y anota posibles conflictos Según se incrementa la complejidad, también se aumenta el número de tareas que están “compitiendo” por los recursos mentales, el ritmo de trabajo, y el número de interrupciones debido al trabajo en equipo. Así, en caso de tener que resolver conflictos de tráfico en situaciones complejas, los controladores han desarrollado una serie de tácticas tales como elegir soluciones que requieren menos coordinaciones, utilizar separación vertical para los conflictos más complejos, dar más autorizaciones iniciales “seguras” y revisar las mismas con posterioridad, etc. Otro efecto evidente del incremento de la complejidad es reducir la calidad del servicio en detrimento de una mayor seguridad, priorizando las tareas más importantes, simplificando los problemas y anticipándose a las amenazas. Pero este esfuerzo cognitivo requiere a su vez tiempo adicional, lo que incrementa la carga de trabajo mental y tiene un impacto en la ejecución de actividades rutinarias, facilitando el error humano. Al trabajar bajo presión extrema, el controlador aéreo tiende a actuar de aquella forma que normalmente funciona, y en ocasiones a omitir acciones ante la presión de la operación.