Tehnici Quiz PDF

1 2 UNITATEA 1 NOȚIUNI GENERALE DESPRE PREVIZIUNE Planificarea viitorului este esențială pentru bunăstarea pe termen lung a oricărei companii. Planificăm drumul spre atingerea obiectivelor și planificăm pentru a înțelege cum se vor lega lucrurile în afacerea pentru a obține rezultatul dorit:  Susți...

1 2 UNITATEA 1 NOȚIUNI GENERALE DESPRE PREVIZIUNE Planificarea viitorului este esențială pentru bunăstarea pe termen lung a oricărei companii. Planificăm drumul spre atingerea obiectivelor și planificăm pentru a înțelege cum se vor lega lucrurile în afacerea pentru a obține rezultatul dorit:  Susținem fără sincope creșterea afacerii;  Suntem proactivi în găsirea resurselor necesare de finanțare;  Avem o afacere profitabilă;  Avem o afacere eficientă și organizată;  Comunicăm mai ușor cu echipa, având o viziune clară asupra viitorului afacerii noastre;  Evaluăm dacă rezultatele obținute sunt în concordanță cu așteptările (obiectivele stabilite);  În caz contrar, decidem ce schimbări trebuie să aducem în afacere pentru a ajunge la rezultatele dorite;  Măsurăm periodic trendul pe care firma în are în evoluția sa, în comparație cu cel planificat/previzionat;  Elaborăm previziuni ce țin de fiecare departament, pe baza datelor anterioare. Analizăm performanțele anterioare ale companiei și, pe baza a ceea ce vrem să realizăm, (încercăm să) prezicem ce se va întâmpla. Aceasta include estimarea unor aspecte semnifi cative, cum ar fi vânzările (pe volume), dar și cheltuielile anterioare, investițiile anterioare și profiturile obținute. Toți acești factori pot influența rezultatele oricărei afaceri, indiferent de mărimea acesteia. Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi. Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere doar ca pe o necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua îm-prumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite. Elaborarea unui plan de afaceri presupune analiza performanțelor anterioare ale business-ului și stabilirea unor priorități pentru perioada următoare. Așadar, de la date istorice facem o previziune a situației viitoare, pornind de la bugetele departamentelor din cadrul entității: Vânzare, Producție, Marketing, Fluxuri de trezorerie etc. Previziunea este un proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor societății. Previziunea financiară trebuie să faciliteze gestiunea curenta cât și dezvoltarea societății. Previziunea este o activitate orientată spre viitor și reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. 3 Însă, dacă ar fi sa simplificăm, pentru a putea înțelege mai ușor conceptul de previziune, vă popunem un role-play, prin care veți vedea că previziunea și bugetarea îi este utilă oricui, și, o folosim zi de zi. Presupunem că suntem oricare dintre următoarele persoane: 1. Director de vânzări într-un dealership auto. 2. Manager la o patiserie locală 3. Designer-șef la o companie locală de îmbrăcăminte 4. Meteorolog 5. Politician 6. O mamă / un tată 7. Suntem... NOI. Dacă analizăm fiecare persoană în parte, din perspectiva necesității bugetării și previziunii, vom ajunge la concluzia că fiecare dintre aceste persoane are nevoie de previziune și o folosește, chiar dacă fără să sesizeze, constant. Vom lua câteva exemple, urmând ca restul categoriilor să rămâna ca și temă de reflecție. 1. Director de vânzări într-un dealership auto. a. Un director de vânzări va avea nevoie de previziune pentru a putea analiza nivelul vânzărilor din perioada următoare, fie comparativ lună cu lună (Ianuarie vs. Februarie), fie comparativ lună an curent cu lună an anterior (Ianuarie 2019 vs. Ianuarie 2020); b. El are nevoie de aceste analize pentru a monitoriza performanța echipei de vânzări, pentru a analiza acoperirea cererii, pentru a analiza evoluția pieției etc. De asemenea, el va realiza această analiză și pe modele vândute, pe specificații etc., la fel, la nivel lunar, trimestrial, anual etc. 2. Manager la o patiserie locală - TEMĂ DE REFLECȚIE nr.1 3. Designer-șef la o companie locală de îmbrăcăminte - TEMĂ DE REFLECȚIE nr.1 4. Meteorolog a. Un meteorolog va utiliza previziunea pentru a oferi prognoza meteo; b. Utilizând datele meteo din trecut, aferente perioadei curente, el poate oferi analize comparative; c. Utilizând datele meteo primite de la stațiile meteorologice, el poate oferi prognoze meteo pe perioade scurte (1 oră – avertizări NOWCASTING, 12-24 ore), dar și pe perioade mai lungi de timp (7-14 zile), însă cu cât perioada va fi mai lungă, cu atât previziunea va fi mai puțin sigură. 5. Politician - TEMĂ DE REFLECȚIE nr.1 6. O mamă / un tată - TEMĂ DE REFLECȚIE nr.1 7. Suntem... NOI. a. La nivel individual vom folosi, fie că ne dăm seama sau nu, previziunea în aproape orice decizie luăm; b. Fie că ne raportăm la bani, timp, relații, vom utiliza tehnici de previziune pentru a ne împărți resursele pe diferite priorități; c. După ce luăm o decizie, vom accepta automat și efectul deciziei (relație cauzădecizie-efect); d. Exemplui: Avem nevoie de un nou TV (cauză), decidem să achiziționă un nou TV (decizie), stabilim suma pe care o putem investi (decizie), achiziținăm TV-ul (efect); 4 Provocarea in procesul planificării/previziunii constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizației. Planificarea este un proces care nu se incheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ținându-se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Dacă ne referim la beneficiarii și utilizatorii unei previziuni financiare, aceștia sunt:  Acționarii;  Conducerea/Managementul entității;  Finanțatorii entității (instituții de credit, acționari);  Mediul de afaceri;  Diferiți stakeholderi (comunitatea locală, angajații etc.) Când elaborăm o previziune și bugetul pentru perioada următoare, trebuie să avem în vedere o organizare rațională a activității de producție (în concordanță cu cererea și vânzările previzionate), bugetul de investiții, potențialul tehnic, material și financiar, diverși factori interni și externi, conjunctura economică și financiară a firmei etc. Elaborarea previziunii se bazează pe corelații de tip cauză-efect între obiectivele economice și sociale, dar mai ales obiectivele financiare ale firmei, fiindcă ne dorim creșterea eficienței și rentabilității (implicit a profitabilității, pentru că scopul este maximizarea profitului). Am amintit relația cauză-efect, așadar vom discuta câteva exemple. Cauza provine din analiza datelor istorice și va arată o necesitate a firmei, în diferite departamente operaționale ale afacerii. Efectul va arăta situația (potențială, posibilă) după implementarea unei decizii; ne va arăta ceea ce vrem/putem să realizăm. Exemple: 1. Ne confruntăm cu vânzări lente în trimestrul III al anului curent (cauză). Ne dorim să creștem vânzările în trimestrul IV (efect). Vom oferi stimulente de tip discount și gratuități (decizie), pentru a spori vânzările în trimestrul IV; 2. Ne confruntăm cu un nivel al cererii extrem de ridicat, astfel că angajații din producție sunt suprasolicitați (cauză). Decidem să angajăm personal suplimentar (decizie), astfel că în perioada următoare putem să satisfacem cererea ridicată fără să avem personal suprasolicitat (efect); 3. Ne confruntăm cu o capacitate de producție insuficientă (cauză). Decidem să achiziționăm spații de producție suplimentare (decizie), astfel că output-ul producției este sporit (efect). Deoarece ne dorim să satisfacem o cerere sporită (cauză), prin decizia de achiziție a spațiilor suplimentare (decizie), vom avea și vânzări mai bune (efect). – așadar o devizie poate avea cauze multiple și efecte multiple; 4. Ne confruntăm cu două trimestre negative (Q1 și Q2) – cauză. Decidem să facem economii de costuri și investiții suplimentare pentru eficientizarea activității (decizie). Aceste decizii duc la atingerea pragului de rentabilitate în Q3, și, atingerea nivelului de profitabilitate în Q4 (efect). Fiindcă prețul acțiunilor companiei era în scădere în Q1 și Q2, datorită performanțelor slabe, prin deciziile implementate în Q3, prețul acțiunilor va crește în Q4, odată cu atingerea stării de profitabilitate (efect). 5 DEFINIȚIE: previziunea financiară a întreprinderii este rezultatul activităţii manageriale ale întreprinderii şi reprezintă conţinutul şi realizarea finanţelor şi rolului finanţelor la nivel macro şi microeconomic. Previziunea financiară este un element fundamendal al programului economic al întreprinderii, în cadrul mecanismului economic de piaţă. Este un proces complex şi multilateral de fundamentare, elaborare şi aprobare a bugetului de venituri şi cheltuieli şi de urmărire a realizării indicatorilor financiari prevăzuţi. Ce include, deci, previziunea financiară?  Calcularea fondurilor actuale a entității (prin Bilanț, Cont de Profit și Pierdere, Situația fluxurilor de trezorerie, situația vânzărilor, producției etc.)  Calcularea necesarului de fonduri în orizontul de timp următor: o  Se vor utiliza indicatorii și calculele economice ce țin de volumul vânzărilor, valoarea producției, volumul aprovizionărilor (stocuri de materii prime, marfă, etc.), volumul cheltuielilor de producție (cheltuieli aferente CA de exemplu) etc. Repartizarea fondurilor pe linii bugetare. o Odată stabilită previziunea și bugetul pentru exercițiul următor, putem repartiza costurile și veniturile bugetare pe diferite linii bugetare (departamente, linii de producție etc.) În continuare, va trebui să ne gândim la orizonul de timp pentru care vom efectua bugetarea și previziunea, cu mențiunea că o previziune pe termen lung va avea întotdeauna o acuratețe mai scăzută decât o previziune pe termen scurt, datorită factorilor externi (care nu pot fi întotdeauna cuantificați corespunzător), ce pot altera calitatea previziunii: 1. Previziune financiară pe termen lung Vom întocmi planuri pe orizonturi mai mari de timp, planuri ce includ decizii cu privire la:  Produsele oferite (mix-ul de produse)  Procesul de producție (capacitate de producție, tipuri de utilaje, eficientizarea activității de producție)  Mărirea/restrângerea piețelor de desfacere  Organizarea internă (departamente, personal, salarizare, program de lucru, etc.) 2. Previziune financiară pe termen scurt Bugete pe termen scurt ale departamentelor (de exemplu, pe trimestre). Trebuie să fim conștienți, așadar, că previziunea este o parte NECESARĂ în procesul decizional. Orice alegere între variante de decizii înseamnă că trebuie să știm care este efectul în viitor a acestora, cum ne vor infuența afacerea, rentabilitatea, profitabilitatea. Întrucât deciziile de business nu pot fi evitate, nici previziunea nu poate fi evitată. În Modulul 2 vom discuta despre metode de previziune, pe cele două categorii, în funcție de metodologia aplicată: 1. Metode calitative: a. Folosite atunci când evoluția viitoare este neclară sau când sunt disponibile puține informații; b. Cazul produselor/serviciilor noi introduse în piață; c. Cazul noilor tehnologii puse în aplicare; 6 d. Implică multă intuiție, experiență. 2. Metode cantitative: a. Folosite atunci când situația analizată este stabilă și există date istorice; b. Cazul produselor/serviciilor deja existente pe piață; c. Cazul punerii în aplicare a tehnologiilor deja folosite de alți competitori; d. Implică utilizarea unor tehnici matematice sau statistice. În cele ce urmează, în ultimele părți ale prezentei unități, vom parcuge câteva aplicații (recapitulative) ce au legătură directă cu tehnici de previziune/bugetare. Pentru rezolvarea acestora ne bazăm pe cunoștințele acumulate la disciplina Finanțele Firmei. 7 8 UNITATEA 2 PREVIZIUNEA VENITURILOR, CHELTUIELILOR, FLUXURILOR DE TREZORERIE Ce este un Buget? Bugetul este un plan financiar în care se face o estimare de venituri și cheltuieli pentru o perioadă de timp. În funcție de eficacitatea planificării, bugetul de venituri și cheltuieli se poate regăsi în trei moduri:  Echilibrat - când cheltuielile bugetare sunt egale cu veniturile;  Deficitar - când venitul este mai mic decât cheltuielile și ar putea fi nevoie de fonduri suplimentare sau de a reduce costurile;  Surplus bugetar (excedent) - când veniturile sunt mai mari decât cheltuielile, iar atunci este nevoie, din nou, de a planifica modul în care vor fi folosite aceste venituri. Bugetul este o măsură de control a nevoilor interne. Bugetele se elaborează deoarece prin ele, implicit, se implementează un sistem eficient de control al respectării bugetului, dar și a realizării previziunilor. În cazul multor companii, bugetul este folosit ca o metodă de comparație atunci când își evaluează rezultatele pe parcursul anului viitor. Procesul de pregătire a unui buget ar trebui să fie unul foarte rigid și să urmeze un program stabilit, astfel încât bugetul complet să fie gata de utilizare până la începutul anului fiscal următor. Întreg sistemul bugetar are o componentă de control bugetar și de previzionare bugetară, de exemplu, Bugetul statului. Bugetul permite comparabilitate imediată între cifrele bugetate în trecut, cifrele previzionate în viitor și cifrele realizate propriu-zis. Un buget de venituri și cheltuieli este mai ușor de realizat dacă ai mai făcut unul și anul precedent. Previziunile făcute atunci, asociate cu cifrele reale ale veniturilor și cheltuielilor înregistrate, vor constitui baza estimărilor pentru anul următor. Cum se elaborează un Buget? Pentru elaborarea bugetului, vom porni ÎNTOTDEAUNA de la nivelul cererii, și, în funcție de acesta, vom stabili și restul bugetelor. Dar, trebuie să luăm în considerare și alți factori. 1. Urmărim vânzările çi profitul. a. Stabilim un obiectiv pentru veniturile din vânzări. Dacă avem un startup, pornim de la a estima care este profitul realist pe care am vrea să-l vedem în anul următor. În cazul în care avem deja o scurtă experiență în afaceri, luăm în calcul cele mai recente situații financiare ale companiei și le folosim ca bază pentru stabilirea următoarelor obiective financiare. b. Este recomandat să porniți de la vânzări și/ sau profituri pentru că aceste informații vor determina celelalte estimări ale voastre, pentru costuri, cheltuieli și investiții. Luați în considerare factorii care ar putea afecta cifrele de vânzări. De 9 asemenea, trebuie să luați în considerare anumite aspecte care ar putea afecta vânzările - economia sau pierderea unui client major. 2. Calculați cheltuielile operaționale a. Puteți începe de la situația financiară anterioară. Aici poate fi inclusă o listă detaliată a cheltuielilor fixe și variabile pe care le-ați avut pe parcursul anului, cum ar fi salariile, chiria, livrarea, călătorii, utilități sau impozite. Dacă sunteți abia la început, asigurați-vă că luați în considerare toate costurile care vor exista. 3. Stabiliți marja de profit brut a. La fel, dacă sunteți în acest business de mai mult timp, este mai ușor de stabilit acest lucru. Trebuie să estimați costul produselor vândute (inventarul, mărfurile achiziționate sau fabricate, taxele de expediere și alte costuri) și scădeți aceste cifre din veniturile totale din vânzări. 4. Ajustați cifrele a. Având în vedere estimările pentru vânzări și cheltuieli, cel mai probabil va fi nevoie să reajustați estimările pentru a vă atinge obiectivele de profit. Asta poate însemna să renunțați la achiziționarea unor rechizite sau poate aveți nevoie să faceți angajări de personal. Luând în considerare aceste noi aspecte legate de costuri și economii, veți face din nou planul pentru buget. Așadar, pornind de la nivelul cererii, se va analiza nivelul cererii din trecut, pe mix-ul de produse, cantități, prețuri, clienți, potențiali clienți etc. Se va analiza și capacitatea de producție (dacă e suficientă), normele de muncă, situația materialelor și materiilor prime, starea utilajelor etc. Doar ulterior vom fixa o previziune a producției. Odată ce previzionăm producția putem să realizăm bugetul de vânzări, aprovizionarea cu stocuri (de câte ori, la câte zile), vom putea face previziunea încasărilor (curente și creanțe), plățile la furnizori etc. Nu în ultimul rând, ne vom face și previziunea de nevoie de împrumuturi/finanțare. În continuare, vom discuta despre fiecare buget în parte: Bugetul de vânzări çi previziunea vânzărilor Bugetul vânzărilor este bugetul principal anual care determină parametrii tuturor celorlalte bugete şi cuprinde ansamblul de studii şi de evaluări ale pieţei de desfacere, a plăţilor pe care întreprinderea intenţionează să le efectueze şi a plăţilor pe care doreşte să le menţină. În economia de piață, cifra vânzărilor este indicatorul dominant privind viața economica a întreprinderii, în funcție de vânzari se reglează capacitatea de producție, aprovizionările, numărul și structura personalului etc. Elaborarea bugetului are 2 etape:  Previzionarea vânzărilor și cheltuielilor de desfacere;  Defalcarea bugetului pe perioade lunare sau trimestriale, pe produse, pe clienți etc. 10 Entitatea va trebui să analizeze produsele deja existente pe piață și comercializate de întreprindere, cât si produsele noi (potențiale), prin prisma capacității lor de a raspunde nevoilor existente sau viitoare din piață. De asemenea, entitatea va trebui să țină cont de mediul extern:  Conjunctura economică  Potențialul pieței  Starea concurențială cât si mediul intern:  Interdependența vânzărilor și cheltuielilor  Bugetul de marketing  Rețeaua de distribuție Rezultatele acestei analize se vor concretiza în estimari privind: 1. volumul vânzarilor posibile 2. valoarea încasărilor, determinată prin intermediul prețului de vânzare unitar. Există o corelație strânsă între volumul vânzărilor și prețul unitar de vânzare: un volum mai mare de vânzari oferă posibilitatea reducerii prețului de vânzare sau a acordării unor facilități financiare către clienții firmei (disconturi, credite comerciale, etc). Ca urmare, preziunea vânzărilor se face prin simulari ale unor perechi de diferite niveluri de vânzări, simultan cu prețul unitar. Bugetul de producție çi previziunea producției Bugetul producției depinde în mod direct de bugetul (previzionat al) vânzărilor. Planul de producție are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului vânzărilor cu capacitatea de producție a întreprinderii, în conditiile satisfacerii cât mai complete a prevederilor comerciale și a utilizarii cât mai depline a capacității factorilor de producție. Elaborarea lui are 3 etape: 1. Previziunea cantității de produse (planul de producție); 2. Previziunea costurilor de producție; 3. Defalcarea pe perioade de timp mai scurte (lunar, trimestrial) sau pe linii de producție etc. Producția depinde de variația stocurilor de la începutul perioadei de fabricație până la finalul perioadei (stoc inițial și stoc final). Producția depinde și de utilizarea eficientă a capacității de producție si a forței de muncă, care trebuie dimensionate corespunzător în raport cu cererea (implicit, cu bugetul de vânzări). Trebuie, deci, diferențiate clar costurile directe de costurile indirecte. Indicatorul dominant în previziunea bugetara este producția de vândut (din care am calculat producția de fabricat). Următoarea fază a previziunii este comparația acestei cifre cu capacitatea de producție disponibilă (luând în calcul și prevederile bugetului de investiții). Condiția acestei programări a producției este de „saturare" a capacităților instalate, respectiv, de optimizare a utilizării factorilor de producție, îndeosebi, a echipamentelor tehnologice și a forței de muncă. 11 Previziunea fluxurilor de trezorerie Obiectivul unei politici de trezorerie este stăpânirea fluxurilor financiare, sincronizarea încasărilor cu plațile, pentru a asigura permanent capacitatea de plată a întreprinderii. Dacă echilibrul nu poate fi atins în conditii acceptabile (grad crescut de îndatorare, descoperirea față de risc etc), atunci se poate revizui ansamblul bugetelor anuale, și cel mai adesea, politica creditelor pentru clienți, ritmul de investiții etc. Bugetul trezoreriei are ca funcție previziunea încasărilor şi plăților. Se întocmește anual, cu defalcare pe luni, săptămâni sau chiar zile și actualizat în permanență. Pentru preziunea trezoreriei sunt necesare date statistice privind perioadele anterioare, în scopul de a aprecia ritmul transformării cheltuielilor și veniturilor în fluxuri financiare (plata furnizorilor și încasarea creanțelor, de exemplu). Elaborarea lui are 2 etape: 1. Previziunea încasărilor și plăților a. Determinarea și acoperirea soldurilor: ele rezultă din compararea încasărilor cu plățile b. Determinarea soldului de trezorerie final 2. Acoperirea prin credite a deficitelor sau plasarea excedentului în investiții, obligațiuni etc. a. excedentul (+) = res. proprii - necesar de res. b. deficit (-) = necesar de res. - res. proprii Elaborarea bugetului de trezorerie este ultima etapă a procesului de bugetare a întreprinderii, iar trezoreria va fi, în mod firesc, rezultatul direct al previziunilor din celelalte bugete: al vânzarilor, al aprovizionărilor, al cheltuielilor de personal, al investițiilor, al administrației etc. Previziune çi bugetare prin metoda procentelor din Vânzări (Cifră de Afaceri) Această tehnică de previziune și bugetare presupune următoarele aspecte:  Majoritatea elementelor bilanțiere sunt direct legate de vânzările entității (aspect în special adevărat la întreprinderile mici);  Nivelul actual al elementelor de Active este dimensionat OPTIM pentru vânzările curente. Metoda cuprinde mai multe secțiuni: producție, vânzări, costuri de distribuție, costuri de marketing, fluxuri de numerar etc. Aceste secțiuni pot fi defalcate mai analitic, dacă este necesar. Modul de lucru, în vederea implementării:  Se determină % profitului net și al dividendelor, din Vânzări (actuale);  Se determină care elemente ale Activului depind proporțional de nivelul Vânzărilor și se determină % elementelor de Activ și Pasiv din Vânzări;  Se determină nivelul finanțării necesare;  Se estimează previziunea Vânzărilor;  Se determină profitul net și dividendele, previzionate;  Se întocmește bilanțul contabil previzionat. 12 ETAPA 1: a. Analiza datelor din situațiile financiare anterioare și stabilirea elementelor bilanțiere și din CPP care variază în funcție de Vânzări (CA). b. Acestea vor fi, cel mai probabil, cele care vor varia și în viitor ETAPA 2: a. Estimarea (previzionarea) CA ce se va realiza în perioada următoare. b. Celelalte elemente vor fi stabilite în funcție de acest nivel. c. ATENȚIE: având în vedere că previziunea se va realiza ținând cont de estimarea CA, este necesar ca această estimare să fie realistă și obiectivă. ETAPA 3: Calculul elementelor bilanțiere și din CPP. Previziunea cifrei de afaceri se va putea realiza după următoarele criterii:  În funcție de unitatea de măsură:  o Cantitativ; o Valoric, luând în considerare prețurile de vânzare. În funcție de elementele componente:  o analitic, pe fiecare element în parte; o sintetic, luând în considerare nivelul global. În funcție de datele disponibile  o Pe baza tendințelor din trecut și prezent; o Normativ, dacă nu există date. În funcție de factorii de influență:  o Interni; o externi firmei. În funcție de stabilitatea în timp: o o pe bază de tendințe; pe bază de fluctuații. PREVIZIUNE DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI Ca oameni de afaceri, știm că pentru a avea o afacere de succes, oamenii trebuie să știe cine ești și ce oferi. Cu alte cuvinte, ai nevoie de un plan bun de marketing și de o implementare corectă a acestuia. Cât de mulți bani ar trebui să cheltuim în marketing? Un buget de marketing acoperă, de obicei, cheltuielile pentru promovare, publicitate și relații publice (PR). Fiecare buget de marketing variază în funcție de dimensiunea afacerii, de vânzările anuale și de cât de mare este concurența. Investițiile în marketing variază de la 1% din totalul încasărilor obținute din vânzări și 30%. Însă există companii care investesc peste 50% din banii obținuți în urma vânzărilor, dar acest lucru se întâmplă, de obicei, în primul an al afacerii, când e nevoie de o promovare “mai agresivă” ce ține de brand-awareness, care ne va ajuta la vânzări mai bune pe termen lung. Majoritatea companiilor mici și mijlocii nu folosesc conceptul de buget de marketing. În cel mai bun caz avem bugete de publicitate sau promovare. Dar cum rămâne cu celelalte investiții care țin de mixul de marketing:  Evenimente cu clienții sau colaboratorii, 29  PR & Networking,  Optimizarea proceselor pentru o mai bună servire a clienților,  Trainingurile pentru angajați,  Cercetarea nivelului de satisfacție al clienților,  Studiul pieței sau a oportunităților de marketing,  Măsurarea eficienței costurilor de marketing. Remarcați că din lista enumerată, unele aspecte țin de bugetul de la vânzări. Procesele țin de management și conducerea companiei. Concurența este determinată de departamentul de vânzări. Eficiența costurilor ține de departamentul financiar și de management. Previziunea vânzărilor este necesară pentru 2 categorii de produse:  Produsele actuale;  Produsele potențiale. Asociația Americană de Marketing consideră că 51% dintre previziunile de marketing sunt pe termen lung, 49% pe termen scurt. Există oare o legătură între previziunea bugetului de marketing pentru cele două tipuri de produse și previziunile pe termen lung și termen scurt? Desigur. Pentru ca o companie să aibă succes atât pe termen lung cât și pe termen scurt ea trebuie să știe cum să își promoveze atât viitoarele produse (pe termen lung) cât și oferta actuală (pe termen scurt). Prin promovarea pe termen lung (a viitoarelor produse), compania își asigură vânzările pe termen lung (trimestrul viitor, anul viitor etc.), în timp ce promovarea pe termen scurt (a produselor actuale) asigură 30 vânzările (și încasările) pe termen scurt, necesare supraviețuirii companiei și care, la rândul lor, vor asigura finanțarea necesară pentru viitoarele produse. În marketing (cercetare de piață), este esențială raportarea la factorii ambientali de care depind vânzările:  factori economici,  tehnici,  politici,  demografici etc. Acești factori externi (pe care nu îi putem influența, sau îi putem influența prea puțin) vor avea efect direct asupra cercetării pe care o putem întreprinde, respectiv, direct, asupra volumului vânzărilor. Vom avea câteva concepte, bine diferențiate, pe care trebuie să le stăpânim:  Proiecție: sunt elaborate prin extinderea unei serii ce cifre în viitor, pe baza analizei și datelor istorice, luând în considerare nivelul vânzărilor și timpul  Predicție: sunt derivate din aplicarea unor modele prin care variațiile vânzărilor din trecut sunt legate de modificările unor variabile (directe/indirecte, controlabile/necontrolabile).  o Factorii necontrolabili sunt factori pe care firma nu îi poate influența: tendințe demografice, economice, forțe culturale, sociologice, psihologice etc. o Factorii controlabili: resurse interne, producție, personal, promovare, reputația produselor etc. Prognoză sau Previziune: reunirea proiecțiilor și predicțiilor exprimate prin procedee statistice, pe baza datelor istorice, cu experiența și cunoștințele specialiștilor în probleme de marketing, privind condițiile viitoare posibile ale pieței. o Propriu zis alegere între direcții alternative de acțiune Dacă managementul nu are suficientă expertiză de marketing atunci responsabilul de marketing va trebui să analizeze toate procesele din companie care ajung să creeze valoare pentru clienți și ar trebui să aibă măsuri dedicate în bugetul de marketing. Bugetul de marketing este, de regulă, legat de bugetele din celelalte departamente. Activități de marketing Directorul executiv sau directorul general și responsabilul de marketing sunt singurii care pot stabili activitățile de marketing, în funcție de necesitățile companiei. În final, obiectivul de marketing este să ai control asupra valorii pe care o oferi clienților, să menții sau să crești vânzărille, cu scopul final deâ maximizare a profitului. În acest sens, trebuie să luăm în considerare cui ne adresăm: consumatorului final sau distribuției:  Orientare spre consumator: o Ne vom uita la calitatea produsului, ambalare, varietatea sortimentelor, nivelul prețurilor, publicitate, promoție; o o Putem face asta, fiindcă avem un BRAND BINE DIFERENȚIAT! Exemple: TEMĂ DE REFLECȚIE NR. 3 31  Orientare spre distribuție: o Ne vom uita la calitatea produsului, ambalare, varietatea sortimentelor, nivelul prețurilor, publicitate, promoție. o o Putem face asta, fiindcă avem un BRAND BINE DIFERENȚIAT! Exemple: TEMĂ DE REFLECȚIE NR. 3 O companie puternică va putea să se adreseze ambelor categorii, atât consumatorului final cât și distribuției. Astfel, va putea să aibă campanii de marketing care promovează produsul direct consumatorului (spoturi TV, social media, Internet, publicitate offline în magazine etc.), dar va putea să negocieze și cu canalele de distribuție astfel încât să aibă produsul mai bine plasat în magazinele offline/online, să negocieze discount-uri speciale cu anumiți distribuitori etc. Este important de reținut că ambele orientări/abordări vor avea efect direct în previziunea cotei de piață, și, implicit, a vânzărilor potențiale/posibile/obținute. Etapele previziunii de marketing: 1. Determinarea scopurilor 2. Împărțirea produselor în categorii 3. Identificarea factorilor care afectează vânzările fiecărui produs și a importanței acestora 4. Alegerea datelor disponibile și analiza lor 5. Verificarea și interpretarea prognozelor rezultate 6. Elaborarea unor ipoteze consistente asupra factorilor care nu pot fi măsurați 7. Transformarea concluziilor în previziuni de vânzare 8. Utilizarea previziunilor pentru elaborarea strategiei de marketing 9. Urmărirea realizării previziunii 10. Analiza cheltuielilor 11. Reviziuirea periodică a predicției și eliminarea (în viitor) a factorilor care au dus la erori de previzionare Ce facem cu produsele nou lansate? Orientarea către consumator sau către distribuție sunt ușor de implementat pentru produsele deja existente pe piață. În cazul lansării unor produse noi, potențial market disruptive (care au potențialul de a schimba piața în ansamblul ei), trebuie să adoptăm o altă strategie. Una dintre cele mai importante aplicații comerciale ale previziunii poate fi găsită în ultimele faze ale procesului de dezvoltare a noilor produse, moment în care managerii au nevoie de estimări cât mai exacte privind în special rata de penetrare a pieței, volumul vânzarilor și cota de piață. Previziunea pentru produsele noi lansate pe piață reprezintă un suport foarte important pentru procesul decizional în managementul dezvoltării noilor produse. Costurile de cercetare în vederea conceperii unor noi produse sunt ridicate. dar costurile legate de lansarea unui nou produs la scară națională sau internațională, costuri care se pot transforma în pierderi dacă produsul nu are succes, sunt cu mult mai ridicate. Cum vom realiza acest proces?  Lansarea pe o “piață” pre-test o o Produsul e prototip încă Nu este pus la dispoziția oricărui utilizator, ci un cerc restrâns de utilizatori clastici, instituționali, industriali 32  Lansarea pe o piața restrânsă (piață test) Produsul e în faza finală din procesul de R&D, gata de lansare Se observă comportamentul consumatorului și se extinde piața pe baza rezultatelor obținute, în comparație cu datele previzionate o o Ce produs care a revoluționat o piață cunoașteți? - TEMĂ DE REFLECȚIE NR. 4 Clasificare previziuni de marketing 1. După obiectul previziunii: previziunea cererii çi previziunea vânzărilor (interdependență) Potențialul Maximul vânzărilor fiecărui produs sau linie de produs la care toate firmele pieței împreuna se așteaptă într-o perioadă specifică în cadrul planurilor de marketing respective. Previziunea O previziune a vânzării unui produs sau linie de produse la care toate de marketing firmele se așteaptă într-o perioadă de timp ca urmare a planului de marketing. Potențialul Maximum vânzărilor produsului sau liniei de produse la o firma într-o vânzărilor perioadă specifică de timp Previziunea O estimare a vânzărilor produselor sau liniei de produse pe care o firma le vânzărilor realizează într-o perioadă de timp specifică, ca urmare a planului de marketing Se poate previziona mărimea unei piețe potențiale pentru produse, cât de mult din această piața totală poate fi ocupat de produsele noastre și cât de mult ne dorim să vindem, conform planului de marketing. Previziunea vânzărilor este un instrument esențial al departamentului de Marketing fiindcă va fi folosită în programarea producției și a stocurilor de produse, materii prime, la desfacerea produselor, calcularea prețurilor, dezvoltarea sau restrângerea capacității de producție, măsuri organizatorice și de personal, activitățile de R&D etc. 2. După perioada acoperită (orizont de previziune) Previziune Perioadă Factori care determină orizontul Pe termen 1-6 luni Ciclurile de producție și Utilizări de Planificarea achizițiilor, organizarea foarte marketing, de la comanda materiilor producției, scurt prime la distribuirea produselor finite muncii, capitalul alocat și încasarea contravalorii acestora Pe termen 1,2 ani scurt Anul fiscal (rezultatele), fluctuații Programe de marketing, sezoniere cauzate de mediul planificarea de afaceri legislație Pe termen mediu 3-5 ani Lungimea resurselor umane etc. ciclului de producție, Planificarea strategiei de timpul necesar pentru a implementa marketing, evoluția noi metode de producție, angajarea personalului, evoluția și training angajați noi, noi produse producției în stadiul comercial programe R&D 33 și pieței, Pe termen 5-15 ani lung Durata de viață a echipamentelor, Obiectivele și evoluția lor ciclul de viața a produselor (inovator -> maturitate -> “depășit”. Pe termen 15-30 ani foarte lung Existența depozitelor naturale Obiective globale ale (minerale, petrol, gaze), terenuri, companiei, timpul schimbări surselor de materii prive, majore, dpdv tehnologic și economic evoluția politicii de achiziții necesar pentru planificarea 3. După organizarea companiei çi raportarea la piață  GEOGRAFIC:  Regiuni de vânzare;  Teritorii ale vânzării.  TIPUL DE PIAȚĂ:  De consum;  Instituțională;  Industrială. 4. După ipoteza condițiilor  Previziune optimistă: vânzări posibile dacă “totul merge bine”  Previziune probabilă: nivelul cel mai probabil estimat de vânzător  Previziune pesimistă: nivelul de vânzări realizat în circumstanțe negative (minimim forecast) 5. După nivelul de raportare la economie:  Previziune macroeconomică: includ mai mult decât mediul direct al firmei  La nivel mondial: planificare strategică pe termen lung, realizate de UN, diverse țări, grupuri de comerț, multinaționale  La nivel regional: pe zone de comerț (EU, Africa de Nord, America de Sud, ASIA etc.)  Previziunile economiei naționale, realizate de bănci, grupuri industriale, ministere, universități, INS etc.  Previziune microeconomică: vizează în mod direct mediul firmei:  Previziuni de vânzări totale  Previziuni de vânzări ale unui produs  Previziuni de vânzări pe teritorii etc 6. După tehnica de previziune  Metode cantitative: există date despre trecutul variabilei și pot fi cuantificate și se presupune că evoluția viitoare va avea aceeași configurație ca în trecut  Metode calitative: rezultatul gândirii intuitive, evaluări subiective a unor specialiști care furnizează informații de pornire pentru metode cantitative. 34 35 UNITATEA 4 TEHNICI DE PREVIZIUNE CALITATIVE Metode calitative de previziune sunt rezultatul gândirii intuitive, evaluări subiective a unor specialiști care furnizează informații de pornire pentru metode cantitative. Ele sunt impresionante datorită diversității lor, dar sunt instrumente care, de regulă ele suplimentează sau înlocuiesc metodele cantitative (în cazul în care acestea nu pot fi aplicate). Există și anumite departamente în care se pot implementa doar metodele calitative, de pildă, în Marketing. De regulă, metodele calitative de previziune se bazează pe opiniile unor experți în diferite domenii. Consultarea experților și specialiștilor în vânzări, producție, finanțe, administrație are câteva avantaje:  Oferă previziuni rapide;  Nu necesită statistici elaborate;  Varietate de puncte de vedere, evaluate, argumentate și interpretate adecvat;  Fără alte date (istorice), pot constitui un punct de plecare pentru previziune. Previziunile care pot fi obținute de la un expert sunt: a. Estimări punctuale, ce por privi:  valoarea unei variabile sau a unui coeficient, de pildă mărimea cotei de piață,  elasticitatea previzibilă a cererii,  costuri viitoare, etc.  Previziunile adesea exprimate condițional, trebuie însoțite de premize, ipoteze explicite privind situația conjuncturală din punct de vedere demografic, economic, politic, competitiv și programul de marketing al firmei. b. Indicații privind elemente care sunt interdependente  Estimarea de către experți a relațiilor între nivelul vânzărilor, de exemplu, și o serie de factori cauzali permite analistului să elaboreze previziuni.  De exemplu, experții pot preciza mai multe niveluri ale relațiilor dintre vânzari și numarul de puncte de vânzare cu ajutorul cărora analiștii elaborează previziunile de vânzare. c. Evaluări ale incertitudinii care afectează estimarea parametrilor sau a unor evenimente viitoare.  Evaluările facute de experți trebuie însoțite de unele măsurători ale incertitudinii, cu ajutorul unui interval de încredere care să arate gradul de siguranță pe care-l au experții în cifrele estimate de către ei. În ceea ce privește o clasificare (cu siguranță nu completă, întrucât tehnicile sunt variate și mutiple, inclusiv combinații ale celor ce urmează a fi prezentate): 36 Tehnica Delphi  Tehnică bazată pe interviu;  Poate fi realizată pe termen scurt, mediu sau lung;  Una dintre cele mai utilizate metode calitative de previziune;  Presupune stabilirea unui consens dintre opiniile exprimate de un grup de experți, care fac estimări privind evoluția viitoare a unor variabile sau fenomene. Etapa 1: 1. Fiecare expert primește un chestionar 2. Răspunsurile sunt independente, se elimină astfel distorsiunile cauzate de întâlnirile faceto-face unde există riscul influențării răspunsurilor, din cauza: 3. Presiuni de natură sociologică (unele persoane “domină” o discuție, descurajează alte opinii etc.) 4. Răspunsuri anonime. Etapa 2: 1. Se centralizează răspunsurile din prima etapă 2. Se calculează “mediane” ale răspunsurilor 3. Acelorași experți le este administrat un chestionar care conține medianele calculate după prima etapă. 4. Se repetă etapa 1 și etapa 2 până când răspunsurile nu mai influențează semnificativ medianele calculate. Deoarece tehnica nu duce la un rezultat unitar, întrucât opiniile exprimate pot fi (diametral?) opuse, obiectivul tehnicii este să reducă dispersia/diferența semnificativă dintre opinii pertinente care se bazează pe incertitudini reale. Câteva precizări:  Este importantă selecția grupului de experți;  Este importantă elaborarea corespunzătoare (succesivă) a chestionarului;  Se recomandă pre-testarea chestionarului; 37  Poate genera concluzii false datorită caracterului ipotetic (cu toții știm cum este să completezi un chestionar, nu acordăm mare atenție sau importanță);  Se poate face o competiție prin aplicarea chestionarului (participarea de experți cu poziții diametral opuse). Metoda Brainstorming  Metodă bazată pe interviu;  Oferă previziuni pe termen scurt, mediu și lung;  Utilizată în scară largă în diverse domenii;  Presupune stimularea gândirii colective a unor experți din domenii diferite, solicitați propună soluții să la o problemă comună. Aplicarea metodei Brainstorming:  Se recomandă o atmosferă degajată;  Participanții trebuie să fie eliberați de stări de emotivitate, inhibiție, frica de a greși, de a se pune într-o postură nefavorabilă față de ceilalți;  Se începe cu o prezentare clară a problemei iar apoi liderul discuției va orienta discuția în direcțiile necesare;  Este important ca moderatorul discuției să aibă control asupra discuției și asupra participanților, pentru a evita monopolizarea discuției și deturnarea discuției înto direcție inutilă. Precizări:  Încurajarea discuțiilor libere;  Concentrarea pe aspectele esențiale ale problemei;  Nu trebuie respinsă nicio idee (pertinentă), încurajarea combinării de soluții, modificarea și asocierea ideilor; 38  ideile se pot completa, chiar și o idee aparent falsă poate duce la o rezolvare inovativă a problemei;  Selecționarea atentă a participanților;  Avantantaje: Ideile specialiștilor se pot completa, datorită climatului de colaborare, înțelegere și apreciere reciprocă;  Dezavantaje: participanți “puternici” în discuție. Metoda juriului format din executiv Această metodă presupune combinarea și interpretarea prognozelor efectuate de șefii executivi din diferite compartimente: finanțe, marketing, producție, achiziții, vânzări etc. Precizări:  Este esențial ca managementul:  o să cunoască factorii care influențează activitatea companiei; o Să se adapteze rapid la schimbările (factorii noi) care (pot să) apar(ă): Discuțiile pornesc de la date statistice și previziuni preliminare;  Pe baza acestor discuții se vor putea realiza previziuni despre viitoarele vânzări;  Tehnică de previziune TOP-DOWN, deoarece pornim de la nivelul managementului, care va stabili apoi obiective pentru execuție (personal din vânzări, de exemplu)  Previziunea este realizată apoi pe linii de producție, vânzări etc., pe personal din regiuni, pe responsabili de produs etc. Concentrarea opiniilor personalului din vânzări Prin această tehnică ne bazăm pe membrii organizației care sunt cei mai apropiați de piață și de consumator. Personalul din vânzări va fi cel care are cele mai bune cunoștințe despre produs, clienți dar și despre concurență. Precizări:  Tehnica oferă o privire de ansamblu a vânzărilor pe termen scurt;  Este o tehnică de previziune BOTTOM-UP, deoarece pornește de la nivelul execuției (personalul din vânzări, de exemplu) la cel decizional (management);  Previziunile personalului sunt apoi grupate pe locație, oraș, regiune, național, continent, global pentru previziuni agregate. Metoda analogiilor Metoda oferă previziuni pe termen scurt și Presupune compararea situației din prezent (existente) cu configurații istorice, având la bază analogii de creștere sau analogii istorice. Se pot utiliza date atât din interiorul companiei cât și date oferte de experți în domeniu și/sau date de la alte companii care au întâmpinat situații similare. Metoda se bazează pe:  Analogii de creștere: anumite variabile au configurații asemănătoare ca evoluție:  o Ciclul de viață a unui produs: lansare, creștere, maturitate, declin, înlocuire; o Tehnologiile de fabricație: influențate tot mai mult de IT și robotizare. Analogii istorice: evoluția altei variabile care influențează fenomenul studiat. 39 Metoda evenimentelor precursoare Metoda pleacă de la prezumția că orice inovație într-o tehnologie sau societate, datorită economiei globalizate în care companiile își desfășoară activitatea, va ajunge mai repede sau mai târziu să aibă un efect (negativ sau pozitiv) asupra companiei studiate. Metoda poate oferi previziuni pe termen scurt, mediu și lung. Exemplu: Inovațiile apar într-o piață și durează o perioadă până la o eventuală globalizare  Așadar putem preconiza efectul inovației din Statele Unite ale Americii înainte să ajungă pe piața din EU;  Managementul trebuie să se pregătească din timp pentru acești factori (potențial) perturbatori (sau nu) TEMĂ DE REFLECȚIE nr. 5 – cunoaçteți un astfel de fenomen? Arbori de posibilități Arborii de posibilități sunt o metodă calitativă, bazată pe calcule matematice, care oferă printro reprezentare grafică, diferite posibilități de decizii pe care o entitate le poate alege, alături de efectul acestora. În prezentarea grafica, fiecărui element al sistemului îi corespunde un punct numit vârf al grafului, iar fiecarei relații dintre vârfuri o ramura ce materializează. un arc al grafului. Folosirea în previziune a metodei arborilor de posibilități, impune: ◾ parcurgerea următoarelor etape principale: ◾ definirea necesităților viitoare; ◾ stabilirea obiectivelor de viitor; ◾ elaborarea alternativelor de realizare a acestor obiective; ◾ evaluarea fiecărei alternative; ◾ selectarea celei mai bune alternative. Exemplu (va fi discutat pe larg în cadrul acestei unități, la partea de aplicații): 40 Anchete statistice Ancheta statistică (sondajul de opinie) reprezintă o metodă de cercetare care se bazează pe răspunsurile unui eșantion reprezentativ de indivizi, colectate, de regulă, prin intermediul chestionarelor. Spre deosebire de Delphi sau Brainstorming se dorește estimarea unei opinii/intenții a unui grup de consumatori, nu specialiști. Alegerea grupului este esențial să fie ALEATOARE, pentru a nu vicia rezultatele statistice. După nivelul la care sunt aplicate, anchetele statistice pot fi:  Regional/național: evoluția economică și a economiei (realizate de Institutul Național de Statistică, Eurostat, multinaționale);  Pe produs/marcă: realizate de companii de cercetare de piață (AskGFK de exemplu) Un exemplu de întrebare din cadrul unei anchete statistice poate fi: 41 42 43 UNITATEA 5 TEHNICI DE PREVIZIUNE CANTITATIVE Tehnicile cantitative sunt bazate pe ipoteza conform căreia factorii și “forţele” ce au generat fenomenul studiat în trecut vor determina şi pe fenomenul din viitor… şi ca urmare istoria se va repeta. De aceea presupunem că studierea fenomenului istoric reprezintă o referință corectă în ceea ce privește evoluția fenomenului în viitor. Tehnicile cantitive sunt:  Numeroase;  Nu sunt foarte riguroase din punct de vedere statistic sau matematic;  Ușor de utilizat;  Flexibile;  Oferă un grad de precizie acceptabil în raport cu costul lor: Cele mai importante tehnici cantitative de previziune pornesc de la: SITUAȚIILE FINANCIARE ALE UNEI ENTITĂȚI SERII DE TIMP METODA CAUZĂ-EFECT Însă cele mai importante metode cantitative de previziune sunt: Analiza seriilor dinamice Metoda mediilor Metoda regresiei Metode “naive” de previziune Metode cauzale de previziune 44 Analiza seriilor dinamice O serie dinamică reprezintă un set de observații asupra unei variabile, cum ar fi de pildă, vânzările, iar observațiile sunt așezate în serie în funcție de timp, de perioada când au fost înregistrate. Previziunea bazată pe analiza seriilor dinamice se bazează pe presupunerea că tipurile se schimbări observate în evoluția volumul vânzărilor, în perioada trecută, pot fi folosite pentru a previziona evoluția viitoare a vânzărilor. O serie dinamică are drept componente patru tipuri de variații: 1. Trendul: este caracteristica pe termen lung a configurației seriei dinamice; acesta poate arata o creștere, o stagnare sau o scădere a nivelului fenomenului studiat. 2. Variația ciclică: reflectă variația pe perioade mai mari de timp, diferite de la un ciclu la altul și care se repetă la intervale fixe. Vânzările cresc sau scad datorita stării economice generale, nivelului cererii pentru produsele vândute de companie, activităților desfășurate de concurență sau altor factori. Aceste fluctuații au o durată, în general, mai mare de un an, sunt destul de greu de izolat în cadrul seriei dinamice. 3. Variația sezonieră: este reprezentată de fluctuații regulate, cu o durată de un an și mai mică de un an, ca de pildă, variațiile cererii de produse înainte, și de Crăciun, vânzările de băuturi răcoritoare iarna și vara, etc. 45 4. Variațiile aleatoare: sunt numite uneori și variații reziduale, ele fiind efectul unor întâmplări neprevăzute, cum ar fi schimbări bruște ale vremii, evenimente politice și sociale, etc. Este partea din seria dinamică care nu poate fi explicată așa cum se poate explica tendința, variația ciclică și cea sezonieră. Un număr însemnat de metode de analiză a seriilor dinamice se bazează pe utilizarea unor modele statistico-matematice ce pornesc de la caracteristicile identificate și luate în considerare privind evoluția fenomenului previzionat. Aceste metode, de o complexitate diferită, unele fac doar o proiecție simplă a trendului, altele merg până la modele sofisticate de proiectare computerizată în care trendul, variația ciclică, și sezonalitatea sunt analizate și proiectate. 46 Metoda mediilor  O metodă relativ simplă de izolare a tendinței sezoniere într-o serie dinamică este metoda mediilor Metoda mediilor eșalonate și mobile:  Metoda mediilor eçalonate constă în calculul mediilor eșalonate, ca medii aritmetice simple din câte doi, trei sau mai mulți termeni (în cadrul cărora nu se repetă nici un termen) şi aprecierea tendinței evolutive cu ajutorul seriei formate din aceste medii.  Considerând y1 , y2 ,..., yn nivelurile absolute dintr-o serie dată, mediile eșalonate, calculate din câte doi termeni, sunt:  Metoda mediilor mobile constă în determinarea tendinței evolutive după procedeul prezentat la metoda anterioară, cu deosebirea că, în calculul mediilor, unul, doi sau mai mulți termeni se repetă. Mediile mobile, calculate din câte doi termeni, sunt 47 Tehnica de creçtere medie variabilă  Permite descoperirea unui trend în datele anterioare  Matematică de bază  Medie 3 luni sau Medie 5 luni  Calcul manual sau Excel  Inserăm un line chart care să reflecte variațiile  Media 3-Luni va avea variații mai pronunțate decât Media 5-Luni  Trenduri vizibile, se permite planificarea pentru următoarele perioade. 48 Metoda regresiei  Pentru a utiliza metoda regresiei sunt necesare informații pentru cel puțin trei perioade de timp consecutive din trecut. Analizăm relația dintre două variabile Cunoștințe statistice de bază Excel sau softuri statistice (SPSS) Oferă o prognoză a creșterilor/descreșterilor, în funcție de alte variabile Click dreapta pe punctele de chart și adăugam linia de trend (Trendline) Din meniu, adăugăm ecuația și valoarea R-Square Editați chart-ul după preferințe 49 Folosind funcția FORECAST, putem previziona venitul potențial Venit = 81.16*100+7636.3 = 15752 y = 81.16x + 7636.3 R² = 0.9373 50 Metode naive de previziune  Aceste metode se caracterizează prin legătura pe care o stabilesc între ultima perioadă când se cunosc vânzările, care devine previziunea pentru vânzările din imediat următoarea perioadă. Cea mai simplă metoda de previziune din aceasta categorie este descrisă astfel: vânzările din perioada următoare vor fi aceleași cu vânzările din perioada prezentă.  Acest model de previziune este suficient de precis dacă tendința este de menținere la același nivel, și când variațiile aliatoare și ciclice pot fi considerate neglijabile.  O alta metoda naivă de previziune poate fi descrisa astfel: vânzările următoarei perioade vor fi egale cu vânzările ultimei perioade ajustate cu schimbările vânzărilor față de perioada anterioară.  Exemplu: creșterea liniară simplă 51 Metode cauzale de previziune / Regresia liniară multiplă  O metodă cauzală de previziune presupune dezvoltarea și utilizarea unui model de previziune în care schimbările volumului vânzărilor să fie un rezultat al schimbării survenite în variației unei sau mai multor variabile în aceeași perioadă de timp.  Metodele cauzale solicită identificarea variabilelor - cauza, măsurarea sau estimarea schimbărilor acestora și stabilirea unei relații funcționale între acestea și volumul vânzărilor.  Majoritatea modelelor utilizate sunt de natura regresională, totuși se mai utilizează complementar și modelul barometric de previziune, cercetarea intențiilor cumpărătorilor sau modelele econometrice. 52 53 Modelul barometric de previziune  Dacă schimbările produse la nivelul variabilelor de influență preced schimbările variabilei influențate, companiile pot face previziuni foarte bune utilizând modelul barometric de previziune.  Multe companii nu se afla totuși în aceasta poziție avantajoasă, în consecința, metoda poate fi folosita, mai degrabă, pentru previzionarea schimbărilor condițiilor mediului de afaceri decât pentru estimări directe ale vânzărilor pentru anumite companii, considerate individual.  Nivelul vânzărilor multor companii este parțial dependent de condițiile economice generale, în acest caz, anumite previziuni asupra nivelului economic general sunt necesar a fi efectuate înaintea oricăror previziuni ale volumului vânzărilor.  Există numeroase instituții care periodic (lunar sau trimestrial) dau publicității date care privesc caracterizarea stării generale a economiei, printre aceste date remarcându-se anumiti indicatori de baza, constituiți în serii dinamice: productivitatea medie în industrie și alte ramuri, volumul exportului și structura pe ramuri, producția realizată pe ramuri ale economiei, exprimată în unități fizice sau valorice, etc. o Indicatorii emit semnale privind direcția evoluției fenomenelor (economia este în creștere sau în declin). Dar unii indicatori sunt în contradicție cu alții. o Semnale false. Cercetarea intențiilor cumpărătorilor  O metodă de a estima volumul vânzărilor este cea de a solicita consumatorilor să-și previzioneze ei înșiși achizițiile viitoare. De altfel, consumatorii știu cel mai bine ce vor cumpăra pe viitor, mai bine decât oricine altcineva.  Din acest motiv, numeroase companii și instituții specializate efectuează periodic cercetări asupra intențiilor de cumpărare a consumatorilor. Sunt efectuate studii atât în rândul consumatorilor de produse industriale cât și în rândul consumatorilor de bunuri de larg consum. Subiecții nu sunt întrebați daca vor cumpăra sau nu vor cumpăra produsul X ci mai degrabă dacă este posibil sa-l cumpere în perioada indicată.  Pentru a evalua probabilitatea achiziționării produsului se pot folosi scale cu 5 sau 7 trepte, de la foarte probabil la foarte puțin probabil. Rezultatele acestor studii au caracter public cel mai adesea, astfel ele pot fi utilizate de numeroase companii pentru efectuarea propriilor lor previziuni. Modele econometrice de previziune ◾ Experimente și teste asupra unui fenomen real și crearea unui model experimental, în laborator, care sa reproducă identic pe cel natural. ◾ Se compara rezultatele obținute în primul și în al doilea caz și se elaborează un model matematic ce poate fi utilizat cu succes pentru previzionare ulterioară a oricărui fenomen similar cu cel care a stat la baza elaborării modelului. ◾ De pilda, un constructor de ambarcațiuni dorește sa prevadă rezistența la apa, pe timp de furtună, a celui mai nou model al sau de ambarcațiune. La început construiește un model tip scală pentru diferite intensități ale furtunii, își procură instrumentele necesare efectuării ambarcațiunii. 54 unor măsurători și testează corpul ◾ Această abordare presupune deci folosirea unui model fizic similar cu furtuna. ◾ A doua modalitate pe care o are la dispoziție contractorul este de a simula o furtună printr-o serie de ecuații matematice și de a calcula rezistența la apa pe care o are ambarcațiunea. de aceasta data s-a folosit un model matematic analog furtunii. Dacă cele doua metode sunt compatibile, vor produce rezultate comparabile și deci previziuni foarte precise cu privire la rezistenta ambarcațiunii. De exemplu, un model econometric simplu pentru previzionarea vânzărilor unei companii poate consta în următoarele șase ecuații:  vânzări = f (produs național brut, preț, cheltuieli de marketing)  preț = f (cheltuieli de marketing, costuri de producție, prețurile produselor concurente)  cheltuieli de marketing = f (publicitate, vânzări directe, cheltuieli de distribuție)  cheltuieli de publicitate = f (vânzări, prețuri, rentabilitate și nivelul publicității concurentei)  costuri de producție = f (nivelul producției, nivelul costurilor cu resursele alocate producției)  rentabilitate = f (vânzări, costuri de producție, cheltuieli de marketing, costuri administrative) În cele ce urmează, în ultimele părți ale prezentei unități, vom parcurge câteva exerciții bazate pe tehnici de previziune calitativă 55 56 57 58 59 UNITATEA 6 METODA BALANCED SCORECARD CA METODĂ DE ANALIZĂ Metoda Balanced Scorecard reprezintă o nouă abordare în managementul strategic (pe termen lung) al unei companii. Apare în anii 90 și este dezvoltată de Robert Kaplan (Harvard Business School) și David Norton. Recunoscând neajunsurile metodelor anterioare de evaluare și previzionare a nevoilor și strategiei firmei pe termen lung, metoda BSC propune soluții clare a indicatorilor pe care companiile trebuie să îi urmărească (de diferite categorii) pentru a obține și performanțe financiare. Kaplan și Norton descriu inovația BSC prin:  Utilizarea indicatorilor financiari tradiționali  Dar, se acordă importanță și capacități entității de a rezista într-o piața concurențială pe termen lung  Relația cu clienții este de asemenea un pilon important  În actualul context al dezvoltării din TIC este necesar ca firma să investească în relația cu clienții, furnizorii, angajații, procesele interne, în tehnologie și inovație. Metoda propune patru perspective: Pentru fiecare perspectivă, trebuie să ne punem o întrebare principală: 60 Mai departe, pentru a răspunde acestei întrebări, trebuie să ne gândit la câțiva indicatori care ar arăta dacă avem sau nu succes în această perspectivă: 61 Metoda Balanced Scorecard propune o “balanță” a perspectivelor:  Echilibru între perspectivele financiare, clienți, procese interne și de dezvoltare  Echilibru între indicatorii financiari și non-financiari  Echilibru între obiectivele pe termen scurt și termen lung  Echilibru între obiective reale (obiective) și subiective  Echilibru între nevoile stakeholderilor (părți interesate)  Echilibru între indicatorii strategici și de diagnostic Cum aplicăm Metoda BSC? 1. Identificarea obiectivelor strategice pentru fiecare perspectivă a. Un obiectiv este un scop de strategie pe TL. Obiectivul arată cum acest scop va fi implementat. 2. Asocierea unor măsuri (direcții de acțiune) pentru fiecare obiectiv strategic. a. O măsură este un indicator care arată progresul în atingerea obiectivului. Măsurile trebuie să fie cuantificabile. 3. Setarea unui target (țintă) pentru fiecare măsură. 62 a. Termen de realizare. 4. Asocierea obiectivelor strategice prin relații de cauză-efect. 5. Setarea de inițiative strategice. 6. Analizarea strategiei din cele patru perspective (financiar, client, procese interne çi dezvoltare-inovare). În stabilirea indicatorilor, vom observa că există două tipuri de măsuri care pot fi luate:  Măsuri de diagnostic  o Monitorizarea afacerii o Arată dacă apar evenimente nedorite o Necesare, dar nu suficiente pentru sucess pe termen lung Măsuri strategice: o o Duc la succes pe termen lung, competitivitate Evaluarea strategiei prin comparație cu competiția, feedback de la clienți, evoluția piețelor, noi tehnologii, noi furnizori etc. 63 Vom discuta despre exemple de măsuri pentru fiecare perspectivă: Perspectiva financiară, faza de creștere: În faza de creștere a afacerii interesul companiei este să se adreseze cât mai multor clienți, să își creeze o imagine. Exemple de măsuri:  Rata de creștere a vânzărilor  Vanzările în piețe noi  Vânzările la clienți noi  Vânzările de produse noi  Investiții în dezvoltarea produselor  Investiții în TIC  Investiții în training-ul angajaților  Investiții în canalele de distribuție Perspectiva financiară, faza de maturitate: În faza de maturitate, interesul companiei este să înceapă să fie profitabilă (rentabilitate sporită). Exemple de măsuri (direcții de acțiune):  Rentabilitatea capitalului angajat  Valoarea adăugată  Profitul brut  Cash flow-ul  Măsuri de reducere a costurilor  Costuri vs competiție (sau sector)  Profitabilitatea pe clienți sau produse Perspectiva financiară, faza de recoltare: În faza de recoltare, interesul companiei este să “culeagă roadele” acțiunilor precedente. Exemple de măsuri:  Rata de recuperare a creanțelor  Profitabilitatea liniilor de producție  Retenția clienților Perspectiva clientului: Perspectiva clienților este strâns legată de celelalte perspective ale metodei BSC, întrucât dacă satisfacem nevoile clienților, vom obține și performanțe financiare. Următoarea schemă arată câteva măsuri din perspectiva clienților, și efectul lor asupra afacerii: 64 Cel mai important aspect în perspectiva clienților este să satisfacem nevoile clienților, prin oferirea de produse și servicii care să fie valoroase pentru clienți. Valoarea pentru client vine din următoarele caracteristici:  Atributele produselor/serviciilor (caracterul de unicitate, funcționalitate, preț și calitate)  Imaginea produselor (brandul)  Relația cu brandul (încredere, răspuns rapid) Suntem interesați să avem proceduri interne bine puse la punct, din perspectiva internă, pentru a putea oferi servicii și produse care să ducă la satisfacerea nevoilor clienților, pentru a îmbunătăți profitabilitatea pe client (perspectiva financiară), pentru a ne consolida/mări cota de piață (cotă de piața mai mare înseamnă vânzări mai mari și creșterea profitabilității). Așadar, putem vedea cum perspectivele sunt interdependente, și, modul în care o măsură de la o perspectiva va duce la îmbunătățirea altor măsuri și indicatori. Perspectiva proceselor interne: Procesele interne ale unei companii au un efect major asupra modului în care compania răspunde la provocările zilnice și, implicit, la modul în care compania poate să răspundă la nevoile clienților și la satisfacera acestor nevoi. În general, o companie care oferă produse/servicii, se va ghida după următoarea schemă: 65 În primul rând vom încerca să identificăm o nevoie a clienților și vom identifica piața la care dorim să ne adresăm. De pildă, clienții au nevoie să ia masa în oraș; vom identifica și piața căreia de adresăm, de exemplu, restaurante cu specific italienesc. Odată ce am identificat nevoia și piața, vom trece la ciclul operațional, prin crearea produselor/serviciilor, în cazul nostru un mediu pentru restaurantul cu specific italienesc. În etapa de livrare, propriu zis, vom servi clienții fie în restaurant fie cu serviciul de take-away sau delivery. La partea de servicii post vânzări, vom cuantifica feedback-ul de la clienți, dacă sunt mulțumiți de serviciile de restaurant oferite, dacă este nevoie de îmbunătățiri etc. Trebuie să menționăm că în ciclul operațional cuvântul cheie este EFICIENȚĂ deoarece ne dorim să oferim exact produsele/serviciile de care clienții au nevoie: doing things right – facem lucrurile cum trebuie. Însă, întreg procesul, de la identificarea nevoilor, până la satisfacerea acestor nevoie, trebuie să fie caracterizat de EFICACITATE: doing the right things - să facem lucrurile care trebuie. Dacă nu suntem eficate, putem ajunge la concluzia că facem lucrurile cum trebuie, practic, respectăm procedurile, însă, nu satisfacem nevoile clienților, pentru că procedura este greșită sau gândită greșit. Perspectiva de inovare și dezvoltare: 66 În perspectiva de inovare și dezvoltare este important să ne îndreptăm atenția asupra proceselor interne și asupra factorului uman din companie: personalul angajat. În primul rând, trebuie să ne asigurăm că avem un set de proceduri de lucru clare, adaptate și corecte (inclusiv corect gândite). În al doilea rând, trebuie să ne asigurăm că personalul cunoaște și respectă aceste proceduri și procese interne, aspect pe care îl putem controla prin training / pregătirea angajaților. Dacă avem implementate și scheme clare de remunerație în funcție de performanțe (sau alte criterii), ne vom asigura și satisfacția angajaților la locul de muncă, ceea ce va duce la o rotație redusa a angajaților. Toate aceste aspecte vor crea toate premizele pentru a putea satisface nevoile clienților, prin angajați pregătiți și fericiți la locul de muncă, prin sisteme informatice bine puse la punct, prin procese interne clare și respectate. Așadar, metoda Balanced Scorecard este mai mult decât o colecție de indicatori a factorilor de succes, întrucât integrează indicatori și măsuri de performanță cu strategia și încorporează relații de cauză-efect. 67 68 69