Métodos de Desarrollo Temas de Empresa PDF

TEMA 7: Los métodos de desarrollo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones desarrollo...

TEMA 7: Los métodos de desarrollo Introducción Capítulo 1 Estrategias competitivas Objetivos y valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direcciones desarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis externo implantación Capítulo 3 Métodos Métodosdesarrollo desarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Capítulo 7 Análisis interno Capítulo 4 Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del Tema 7.1. DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO 7.1.1. Justificación del desarrollo externo 7.1.2. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo 7.1.3. Tipos de desarrollo externo 7.2. FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS 7.2.1. Las fusiones 7.2.2. Las adquisiciones 7.2.3. La desconcentración empresarial 7.2.4. La gestión de las fusiones y adquisiciones 7.3. LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS 7.3.1. Concepto y características 7.3.2. Tipos de acuerdos 7.3.3. Dirección de los acuerdos de cooperación © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo a. Analizar comparativamente el desarrollo interno y externo como métodos de desarrollo de la empres b. Analizar las características de la fusión y adquisición de empresas c. Analizar las características y los distintos tipos de alianzas d. Analizar los problemas vinculados con la gestión del desarrollo externo © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo interno CONCEPTO CRECIMIENTO QUE LA EMPRESA REALIZA MEDIANTE INVERSIONES EN SU PROPIA ESTRUCTURA CARACTERÍSTICAS Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa Contratación de nuevos factores Creación de capacidad productiva nueva en el sistema Forma más normal de crecimiento  crecimiento natural © Navas y Guerras (2012)  El desarrollo interno en IKEA MODELO DE DESARROLLO INTERNO En España nuevo Inversiones propias para construir sus plan de propios centros inversiones 2011 para pasar de 13 a 27 establecimientos Establecimientos adecuados a sus hasta 2020 necesidades Elegir ubicaciones y tamaños oportunos © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo externo + CONCEPTO CRECIMIENTO MEDIANTE ADQUISICIÓN, PARTICIPACIÓN, ASOCIACIÓN O CONTROL DE EMPRESAS O ACTIVOS YA EXISTENTES CARACTERÍSTICAS No existe contratación de nuevos factores productivos No se crea capacidad productiva nueva en el sistema  sólo cambio de propiedad ya existente Forma típica de crecimiento de países avanzados  capitalismo financiero © Navas y Guerras (2012)  Justificación del desarrollo externo © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:214)  Valoración del desarrollo externo +  VENTAJAS Rapidez: disponibilidad inmediata nuevas inversiones Facilita procesos de diversificación no relacionada o internacionalización Mejor selección del momento adecuado para entrar en una industria o un país Facilita la entrada en industrias maduras  INCONVENIENTES No se puede optimizar la gestión del proceso (mejor con desarrollo interno) Habilidades y recursos para obtención de información y negociación Coste superior Problemas integración organizaciones diferentes Limitaciones por la preservación de la libre competencia © Navas y Guerras (2012)  La concentración en el sistema sector bancario español (I) © Navas y Guerras (2012) Fuente: El País, 12-5-2012  La concentración en el sistema sector bancario español (II) 2009 2010 2011 2012 Fuente: El País, 12-5-2012 © Navas y Guerras (2012)  Tipos de desarrollo externo + FUSIÓN DE EMPRESAS: integración de sociedades: Fusión pura Fusión por absorción Fusión con integración parcial de activos ADQUISICIÓN DE EMPRESAS: compraventa acciones: Compra-venta convencional Compra mediante apalancamiento financiero (LBO) Oferta pública de adquisición de acciones (OPA) COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS: acuerdos entre empresas DESCONCENTRACIÓN DE EMPRESAS: Escisión Segregación © Navas y Guerras (2012)  Las fusiones + FUSIÓN A PURA C B FUSIÓN POR A ABSORCIÓN A’ B © Navas y Guerras (2012)  La fusión por absorción de Antena 3 y La Sexta INTEGRACIÓN DE LAS CADENAS ANTENA 3 Y LA SEXTA EN DICIEMBRE DE 2011 Fusión por absorción de Antena 3 con una ampliación de capital de La sexta Resultados de la fusión Nuevo reparto de cargos La nueva cadena controlaba 8 canales. Un 25% de cuota de pantalla y un 42% del mercado publicitario de la televisión en España © Navas y Guerras (2012)  Las fusiones + A a C B FUSIÓN CON INTEGRACIÓN PARCIAL DE ACTIVOS A a B’ B © Navas y Guerras (2012)  Las adquisiciones + CONCEPTO: Compra por parte de una empresa de un paquete de acciones de otra empresa sin que ésta pierda su personalidad jurídica Tipos de control: Control absoluto (> 80%) Control mayoritario (> 50%) Control minoritario (< 50%) © Navas y Guerras (2012)  Las adquisiciones: métodos + Métodos para realizar adquisiciones de empresas: Contrato de compraventa convencional Compra mediante apalancamiento financiero (Leverage Buy-out) Oferta pública de adquisición de acciones (OPA) © Navas y Guerras (2012) Compra mediante apalancamiento financiero LBO: Financiar la compra de una empresa mediante deuda ENTIDAD FINANCIERA RECURSOS DEUDA FINANCIEROS EMPRESA INVERSOR OBJETIVO COMPRA Flujos de caja de la empresa comprada DEVOLUCIÓN Ahorro de impuestos por aumento de gastos financieros DE LA DEUDA Posibilidad de vender parte de los activos La deuda se garantiza con los activos de la empresa © Navas y Guerras (2012) Compra mediante apalancamiento financiero ENTIDAD FINANCIERA RECURSOS DEUDA FINANCIEROS EMPRESA INVERSOR OBJETIVO COMPRA Grupo inversor externo (LBO) Beneficios constantes y estables Equipo directivo comprada (MBO) Bajo nivel endeudamiento Productos maduros y bien establecidos Buena cuota de mercado Grupo directivo consolidado © Navas y Guerras (2012)  Oferta Pública de Adquisición (OPA) Oferta de compra de todo o parte del capital de la empresa ACCIONISTAS OFERTA DE COMPRA EMPRESA INVERSOR OBJETIVO Pago de sobreprecio por las acciones  coste CONDICIONES adicional HABITUALES Porcentaje del capital social de compra prefijado Tiempo prefijado para aceptar la oferta © Navas y Guerras (2012)  Oferta Pública de Adquisición (OPA) OPA Aceptación de las condiciones por los PACTADA directivos (No hostil) Posibilidad de vulneración de los intereses de los accionistas No aceptación de las condiciones por los directivos  posible defensa de los directivos: OPA NO Promesa de dividendos extraordinarios u PACTADA otras formas de rentabilidad (Hostil) Búsqueda de otra empresa inversora amistosa (“caballero blanco”) © Navas y Guerras (2012) Formas de desconcentración de empresas B ESCISIÓN A C SEGREGACIÓN A A a Redistribución de actividades a Razones Legislación defensa competencia Reestructuración cartera negocios © Navas y Guerras (2012)  La gestión del crecimiento externo Relativo fracaso de muchas operaciones de F/A  No se crea valor Selección de la Búsqueda de información empresa Fijación del precio objetivo Forma de financiación Diseño organizativo Integración Procesos administrativos organizativa y cultural Política de recursos humanos GESTIÓN DEL Cultura organizativa CRECIMIENTO EXTERNO Integración Reestructuración de la empresa resultante productiva Compatibilidad de procesos Defensa de la Legislación nacional competencia Legislación europea © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:223)  Selección Integ. Org. Selección de la empresa objetivo Integ. Prod. Def. Compet. Fijar las características de la empresa objetivo y buscarla Importancia de relacionar la búsqueda con los objetivos de la F/A PROBLEMAS Obtención de la información Fijación del precio de la empresa o empresas implicadas Forma de financiar la operación © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Selección de la empresa objetivo Integ. Prod. Def. Compet. OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN Objetivo: determinar el valor, los riesgos y otras posibles variables que afecten al futuro de la empresa objetivo Proceso más fácil si: Acuerdo amistoso que si no lo es Nacional que si es internacional Importancia Bancos de Inversión en esta etapa Importancia discreción  las filtraciones suelen implicar incremento del valor de la empresa objetivo en el mercado © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Selección de la empresa objetivo Integ. Prod. Def. Compet. FIJACIÓN DEL PRECIO Valoración económica  pago de un sobreprecio por la empresa objetivo por La prima de control Los intangibles (fondo de comercio) La subida del valor de mercado No siempre el sobreprecio pagado responde a la realidad: ¿creación de valor? FINANCIACIÓN DE LA OPERACIÓN Posibilidades: Efectivo, canje de acciones, emisión de obligaciones,… Importante: evaluar riesgo por inversión y endeudamiento © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Integración organizativa y cultural Integ. Prod. Def. Compet. Importancia crucial del factor humano para el éxito de F/A Impacto F/A sobre recursos humanos a todos los niveles ASPECTOS ORGANIZATIVOS RELEVANTES Nueva estructura jerárquica Impacto sobre motivación y productividad de los empleados Hábitos, costumbres y valores (cultura organizativa) Coordinación entre sistemas administrativos Sistemas de control organizativo © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Integración organizativa y cultural Integ. Prod. Def. Compet. RAZONES DEL FRACASO DE LA INTEGRACIÓN Persistencia de la identidad, los símbolos, la sede y la cultura empresarial Diferencias en el diseño organizativo: número de niveles jerárquicos, tamaño departamentos, rutinas organizativas Factores de carácter psicológico: suposiciones éticas, estilos de dirección, participación trabajadores Sistemas de incentivos: remuneración, promoción, prestaciones sociales Éxodo de personas valiosas: duplicidad de puestos © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Integración organizativa y cultural Integ. Prod. Def. Compet. PROCESO DE AJUSTE ORGANIZATIVO Elementos estructurales: diseño de departamentos y puestos de trabajo Procesos y sistemas administrativos: sistemas de información, planificación y control Política de recursos humanos: selección, formación, promoción, incentivos Cultura organizativa: valores, creencias, hábitos, símbolos © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Integración productiva Integ. Prod. Def. Compet. Integración recursos técnicos y económicos empresas: Especialmente en fusiones y adquisiciones PROBLEMAS Duplicación de activos: instalaciones productivas, equipos, recursos humanos, sistemas informáticos, etc. Reestructuración empresa resultante: puestos de trabajo, rediseño líneas de negocio, relocalización actividades, integración sistemas operativos e informáticos, etc. Grado de compatibilidad: instalaciones, tecnologías, informática, etc. © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Integración productiva Integ. Prod. Def. Compet. OBJETIVOS Reducción de costes operativos: economías de escala Consecución de sinergias Fortalecimiento de la posición competitiva Creación de valor IMPORTANTE: planificar el proceso de integración y transmitirlo transparentemente a los grupos implicados © Navas y Guerras (2012)  Selección La integración en el Integ. Org. crecimiento externo Integ. Prod. Def. Compet. OBSERVACIONES FINALES Importancia del tiempo El tiempo suele correr en contra de la consolidación de la F/A  importante resolver los problemas con rapidez CONCLUSIÓN Dificultad para planificar un proceso de F/A  se necesita habilidad, flexibilidad y capacidad de análisis ante situaciones difícilmente previsibles © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Defensa de la competencia Integ. Prod. Def. Compet. ARGUMENTOS Argumento normativas: los procesos de crecimiento externo son limitados por las Administraciones Públicas si implican una alteración de los principios de la libre competencia de los mercados Argumento empresas: se requiere eficiencia empresarial y tamaño óptimo para competir en mercados globales Necesidad de equilibrio entre ambas posiciones: autoridades deben potenciar también la eficiencia y empresas sólidas © Navas y Guerras (2012)  Selección Integ. Org. Defensa de la competencia Integ. Prod. Def. Compet. REGULACIONES España: Tribunal de Defensa de la Competencia: Órgano consultivo de la Administración Central Emite informe no vinculante Unión Europea: normativa legal de obligado cumplimiento Especialmente en operaciones con empresas de dos o más países © Navas y Guerras (2012)  La cooperación entre empresas CONCEPTO Acuerdo entre empresas independientes, que uniendo o compartiendo sus recursos y capacidades, sin llegar a fusionarse, colaboran entre sí con el objeto de incrementar sus ventajas competitivas CARACTERÍSTICAS BÁSICAS No existe relación de subordinación entre empresas Coordinación de acciones futuras Pérdida de autonomía organizativa Difuminación de los límites de la organización Interdependencia Consecución de un objetivo común © Navas y Guerras (2012)  Ventajas de la cooperación Permite alcanzar simultáneamente FLEXIBILIDAD Y EFICIENCIA La cooperación intenta: Conseguir las ventajas de la fusiones y adquisiciones, sin incurrir en sus problemas Conseguir la ayuda de otra empresa, en vez de actuar sólo Ventajas respecto de las fusiones y adquisiciones: Mantiene independientes los equipos de gestión Más fácil resolver problemas defensa de la competencia Supone un compromiso menos irreversible © Navas y Guerras (2012)  Inconvenientes de la cooperación Puede erosionar posiciones competitivas  “caballo de Troya” Falta de delegación de poder Pérdida de autonomía en la toma de decisiones Costes en tiempo y dinero e incremento de la complejidad organizativa Pueden existir intereses divergentes entre los socios Posible falta de confianza y compromiso entre los socios Valoración final de la cooperación entre empresas Posible fragilidad de los acuerdos de cooperación Dificultad para llevarlos a cabo con éxito Importancia de la gestión de las alianzas © Navas y Guerras (2012) Tipos de ACTIVIDADES IMPLICADAS acuerdos CENTRADAS COMPLEJAS NÚMERO DE SOCIOS DOS SOCIOS MÚLTIPLES RELACIÓN COMPETITIVA SOCIOS HORIZONTAL HORIZONTAL VERTICAL COMPETITIVA COMPLEMENT. NATURALEZA DEL ACUERDO ACUERDOS REDES CONTRATOS INTERORGAN. ACCIONES © Navas y Guerras (2012) Tipos de acuerdos según su naturaleza Contratos de larga duración Franquicias ACUERDOS Licencias CONTRACTUALES Subcontratación Consorcios Empresa conjunta (joint-venture) ACUERDOS Intercambio o permuta de acciones ACCIONARIALES La participación minoritaria Diversidad de redes con multiplicidad REDES de acuerdos de cooperación entre INTERORGANIZATIVAS empresas © Navas y Guerras (2012) Tipos de acuerdos: Acuerdos contractuales Diversas modalidades de contratos entre empresas No implican ninguna forma de propiedad Es difícil separar entre contratos de mercado y acuerdos de cooperación Rango de acuerdos muy amplio y variado: Contratos de larga duración Franquicias Licencias Subcontratación Consorcios © Navas y Guerras (2012)  La alianza de General Motors y Peugeot-Citroen General Motors (GM) y Peugeot-Citroen alianza en Marzo de 2012 Objetivo: Ser líderes mundiales GM adquiere el 7% del grupo francés OBJETIVOS DE LA ALIANZA: o Generación de sinergias cifradas en 1500 millones de euros para el período 2012-2017 o Reajuste de instalaciones productivas con importantes ahorros de costes ACTIVIDADES OBJETO DE LA ALIANZA: o Instalaciones productivas compartidas de vehículos, componentes y módulos en todo el mundo o Constitución de una sociedad conjunta de compras © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Contratos de larga duración Desarrollo actividades específicas de forma conjunta (adquisición materias primas para reducir costes, prestación conjunta de servicios informáticos) Forma más simple de cooperación Suelen ser acuerdos bilaterales (dos socios) Acuerdos centrados en una actividad específica Predominan relaciones de complementariedad entre empresas Las empresas suelen tener un peso similar en el acuerdo © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Franquicia Cesión del derecho de comercialización de ciertos productos o servicios a cambio de una compensación económica FRANQUICIADOR FRANQUICIADO Cesión derechos comercialización: Propietario negocio  inversiones financ. marca, presentación,... Pago derechos entrada negocio + cantidades Aporta “know-how, experiencia, periódicas en función de ventas asistencia técnica y comercial Exclusividad zona geográfica De distribución: derechos venta productos manufacturados TIPOS DE De servicios: idea de servicio y forma de prestarlo FANQUICIAS Industrial: derechos de fabricación y comercialización © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Licencia Cesión utilización de los derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación (patentes, diseños, derechos autor, “know-how” e información técnica) Puede incluir acuerdos más amplios: suministro de materiales, Asistencia técnica, cooperación tecnológica, etc  Se centra en actividades de producción e I+D Puede ser una operación de mercado o una cooperación © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Subcontratación Una empresa encarga a otra la realización de determinadas actividades productivas, de acuerdo con las especificaciones de la principal Empresa principal mantiene responsabilidad económica Consideraciones de coste Consideraciones de capacidad a corto plazo RAZONES Escasez o carencia de los recursos necesarios Condiciones impuestas por los gobiernos a multinacionales Centrarse en las actividades clave de la empresa Desintegración vertical: exteriorización, outsourcing Subcontratación en cascada EVOLUCIÓN de la Subcontratación avanzada subcontratación Co-contratación © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Consorcios Alianza entre varias empresas  relación a largo plazo entre ellas y el consorcio OBJETIVO Desarrollar un proyecto único e indivisible que, por su dimensión, rebasa las posibilidades individuales de las empresas CARACTERÍSTICAS Pluralidad de socios Actividades a gran escala  horizontales y verticales Delegación de actividades comunes al consorcio No se crea una empresa conjunta ni se aporta capital © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos contractuales: Consorcios FORMAS LEGALES AGRUPACIONES DE INTERÉS ECONÓMICO (AIE) Asociaciones de empresas para realizar actividades conjuntas Tienen personalidad jurídica UNIONES TEMPORALES DE EMPRESAS (UTE) Unión de empresas para realizar proyecto de carácter temporal Carecen de personalidad jurídica © Navas y Guerras (2012) Tipos de acuerdos: Acuerdos accionariales El proyecto de colaboración implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes TIPOS Empresa conjunta: los socios invierten en empresa nueva Alianza mediante intercambio o permuta de acciones Participaciones minoritarias: Un empresa participa minoritariamente en el capital social de otra empresa © Navas y Guerras (2012) Acuerdos accionariales: Empresa conjunta Dos o más empresas independientes crean una tercera empresa para desarrollar una actividad A B EMPRESAS PADRE EMPRESA HIJA E-C Es una de las formas más habituales de cooperación © Navas y Guerras (2012)  Acuerdos accionariales: Participaciones minoritarias INTERCAMBIO DE ACCIONES Suele ser entre dos empresas que quieren colaborar a largo plazo Es una forma de sellar la alianza y garantizar la alineación de intereses Intercambio de consejeros (consejos de administración entrelazados) A diferencia de la empresa conjunta no se crea una nueva entidad PARTICIPACIÓN MINORITARIA Sólo una empresa adquiere una participación en el capital de otra Con carácter minoritario pero intención de continuidad Interés de ser socio activo para apoyar el proyecto de empresa © Navas y Guerras (2012) Tipos de acuerdos: Redes interorganizativas CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa Pluralidad de acuerdos de cooperación Multiplicidad de participantes: empresas, personas, instituciones Complejidad de relaciones Verticales: relación proveedor-cliente TIPOS DE Horizontales: agrupan empresas REDES competidoras entre sí © Navas y Guerras (2012) Tipos de acuerdos: Redes interorganizativas JUSTIFICACIÓN DE LAS REDES Alcanzar una mayor eficiencia  cada organización se especializa en las actividades en las que tiene una competencia distintiva Complementariedad  cada socio accede a competencias de los demás Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta Luchar contra competidores dominantes Evita o dificulta la constitución de otras alianzas © Navas y Guerras (2012)  Las grandes alianzas aéreas del mundo American Airlines, British Airways, AeroMexico, Air France, Alitalia, Qantas, Cathay Pacific Airways, CSA, Delta y Korean Air Iberia, LAN, Finnair y Aer Lingus Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, bmi, LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS, Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International, United, US Airways y VARIG © Navas y Guerras (2012)  Las redes interorganizativas en la industria del transporte aéreo Establecida en 1997 por: Lufthansa, SAS, Air Canada, Thai y United. En 2007 contaba con 17 miembros En 2007 operaba con más de 16.000 vuelos diarios a 855 destinos en 155 países, con una flota de 2.800 aviones En 2006 volaron 413 millones pasajeros (27% cuota mundial) En 2007 incluía: British Airways, Iberia, American Airlines, Japan Airlines, Qantas o Lan Chile. En 2007 tenía más de 9.000 despegues diarios a 150 países, alrededor de 315 millones de pasajeros y unos 2.500 aviones Establecida en 2000 por: Aeroméxico, Delta, Air France, Korean Air, Alitalia, CSA, Continental Airlines, KLM, Northwest, Aeroflot, China Souther Airlines o Air Europa En 2004 acaparaba el 23% del mercado mundial medido en RPK), con 14.615 vuelos diarios hacia 728 destinos de 149 países, transportando 373 millones de pasajeros www.staralliance.com www.oneworld.com www.skyteam.com © Navas y Guerras (2012)  Las redes interorganizativas en la industria del transporte aéreo RASGOS SIMILARES Facilitar el viaje y acelerar las conexiones (introducción nuevas tecnologías, instalaciones comunes, mantenimiento aviones, handling, etc.) Algunos socios pueden tener relaciones bilaterales estratégicas Las redes suelen tener acuerdos con líneas regionales, permitiendo ampliar la extensión de la red Cada red suele permitir al pasajero facturar su equipaje hasta el destino final y sacar todas las tarjetas de embarque Los pasajeros disfrutan de más opciones de vuelos y destinos Además, la red puede tener una unidad central que la gestiona www.staralliance.com www.oneworld.com www.skyteam.com © Navas y Guerras (2012)  El proceso de dirección de una alianza PROCESO DE GESTIÓN RESULTADOS FORMACIÓN DEL DEL DEL ACUERDO ACUERDO ACUERDO Elección de la ACTITUDES cooperación como Confianza opción estratégica Compromiso Flexibilidad ÉXITO Elección del socio Objetivos SISTEMAS acuerdo o de los socios Objetivos y metas Satisfacción Recursos y apoyo socios Diseño y Política de personal negociación del Diseño organizativo acuerdo: Diseminación Contenido información Aspectos Resolución formales conflictos Organización Sistema de control Planificación © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:232)  El proceso de formación del acuerdo LA COOPERACIÓN COMO OPCIÓN ESTRATÉGICA Motivos, ventajas, inconvenientes Comparación con otras formas de desarrollo Condicionantes de la decisión ELECCIÓN DEL SOCIO O LOS SOCIOS Búsqueda de socios potenciales Análisis y evaluación de sus fortalezas-debilidades Criterios elección del socio: ajuste estratégico y ajuste organizativo CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES DEL ACUERDO Contenido acuerdo: definición objetivos, aportaciones de cada socio, reparto beneficios Aspectos formales y legales: forma acuerdo, mecanismos protección información... Organización: reparto actividades, asignación responsabilidades, mecanismos coordinación y resolución conflictos Planificación: plazo acuerdo, planes operativos, asignación recursos financieros/humanos © Navas y Guerras (2012)  La gestión del acuerdo ACTITUDES MANTENIDAS POR LOS SOCIOS Confianza: honradez e integridad demás socios Compromiso: implicación real de cada socio en el éxito del acuerdo Flexibilidad: no existen relaciones de autoridad  capacidad de diálogo, comprensión, negociación Comunicación. Intercambio formal e informal de información útil y oportuna entre socios en el marco de la alianza. MECANISMOS PARA HACER FUNCIONAR EL ACUERDO Objetivos y metas claramente definidos Asignación de recursos y apoyo alta dirección Política de personal positiva  oportunidad Estructura organizativa adecuada Mecanismos para resolver los conflictos Sistema de vigilancia y control  técnico-económico y de las actitudes © Navas y Guerras (2012)  Los resultados de la cooperación OBSERVACIONES Es difícil medir el éxito de un acuerdo de cooperación Posible incompatibilidad entre objetivos globales del acuerdo e individuales de los socios VISIÓN CONJUNTA DEL ACUERDO VISIÓN DE CADA SOCIO CRITERIOS: SATISFACCIÓN CADA SOCIO: Objetivos acuerdo Razones objetivas y (¿cualitativos?) subjetivas Estabilidad del acuerdo Depende de 3 factores: Logro objetivos estratégicos FORMAS ACABAR ACUERDO: propios y globales Colaboración indefinida Los beneficios de participar superan a los costes Colaboración hasta final acuerdo Percepción reparto justo entre Ruptura del acuerdo socios de beneficios y costes © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen I DESARROLLO INTERNO Y DESARROLLO EXTERNO Conceptos de desarrollo interno y externo: análisis comparativo de ventajas e inconvenientes Justificación del desarrollo externo: eficiencia económica, poder de mercado y otros motivos Tipos de desarrollo externo: fusiones, adquisiciones y alianzas FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS Concepto y tipos de fusión: pura, por absorción y con integración parcial de activos Concepto y tipos de adquisición: totales, mayoritarias y minoritarias Formas financieras: compra apalancamiento financiero o Leverage Buy-out (LBO) y oferta pública de adquisición de acciones (OPA) Formas de desconcentración de empresas: escisión y segregación La gestión del desarrollo externo: selección de la empresa objetivo, integración organizativa y cultural, integración productiva y problemas de defensa de la competencia © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen II LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS Concepto , características ventajas e inconvenientes de la cooperación Tipos de alianzas: acuerdos contractuales, acuerdos accionariales y redes interorganizativas La dirección de los acuerdos de cooperación: el proceso de formación, la gestión y la medición de resultados del acuerdo © Navas y Guerras (2012)