Análisis Interno PDF

TEMA 4: Análisis interno Introducción Capítulo 1 Estrategiascompetitivas Objetivosy valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direccionesdesarrollo Capí...

TEMA 4: Análisis interno Introducción Capítulo 1 Estrategiascompetitivas Objetivosy valores Capítulo 5 Capítulo 2 Direccionesdesarrollo Capítulo 6 Evaluación e Análisis externo implantación Capítulo 3 Métodosdesarrollo Capítulo 9 Capítulo 7 Análisis Análisisinterno interno Capítulo 4 4 Capítulo Internacionalización Capítulo 8 ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA © Navas y Guerras (2012)  Índice del Tema 1. EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA 1. La identidad de la empresa 2. El perfil estratégico de la empresa 2. LA CADENA DE VALOR 1. Las actividades de la cadena de valor 2. Las interrelaciones de la cadena de valor 3. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 1. Identificación de los recursos y capacidades 2.Evaluación estratégica de los recursos y capacidades 4.2.3. La gestión de los recursos y capacidades 4.4. EL ANÁLISIS DAFO © Navas y Guerras (2012)  Objetivos del capítulo a. Identificar las fortalezas y debilidades de una empresa a través de su perfil estratégico y su cadena de valor b. Analizar los recursos y capacidades de una empresa para saber identificarlos, evaluarlos y gestionarlos adecuadamente c. Resumir el análisis estratégico (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades) mediante la matriz DAFO © Navas y Guerras (2012)  Análisis interno de la empresa OBJETIVO Identificar puntos fuertes y débiles  potencial para llevar a cabo la estrategia TÉCNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO 1. La identidad de la empresa 2. El perfil estratégico de la empresa 3. La cadena de valor 4. El análisis de recursos y capacidades 5. El análisis DAFO © Navas y Guerras (2012)  Identidad de la empresa EDAD / CICLO DE VIDA CAMPO DE ACTIVIDAD Emergente Combinaciones básicas producto-mercado Adolescente Funciones, grupos de clientes, tecnologías Desarrollada o equilibrada TIPO DE PROPIEDAD Madura o adulta Propiedad privada o pública Anémica o vieja Estructura propiedad: familiar, concentrada, dispersa TAMAÑO (RECURSOS) Pequeña Mediana ESTRUCTURA JURÍDICA Grande Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa, etc. Uni o plurisocietaria (grupo de empresas) ÁMBITO GEOGRÁFICO Ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional Localización de la empresa: monoplanta, multiplanta Dispersión espacial: concentrada o dispersa © Navas y Guerras (2012)  Perfil estratégico de la empresa OBJETIVO Diagnóstico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales  identificar puntos fuertes y débiles METODOLOGÍA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DEL PERFIL 1. Identificación variables clave del funcionamiento: áreas funcionales 2. Valoración de las variables en una escala de 1 a 5 (Likert) Identificación variables clave por áreas funcionales: Comercial Inversión-financiación Producción I+D (Investigación y Desarrollo) Recursos humanos Dirección y organización © Navas y Guerras (2012)  Variables clave por áreas funcionales - Cuota de mercado - Tecnología disponible - Características producto - Esfuerzo en Investigación ÁREA ÁREA y Desarrollo - Imagen de marca COMERCIAL - Fuerza de ventas TECNOLÓGICA - Asimilación de tecnología adquirida, etc. - Red de distribución - Publicidad, promoción, etc. - Estructura de costes - Sistemas de incentivos - Control de calidad - Clima social ÁREA DE ÁREA DE (conflictividad, - Caract. proceso PRODUCCIÓN producción RECURSOS absentismo) - Nivel de productividad - Nivel de formación HUMANOS - Situación bienes equipo, - Nivel de participación, etc. etc. - Estructura financiera - Estilo de dirección - Coste de capital - Estructura organizativa ÁREA ÁREA DE - Rentabilidad de las - Sistemas de planificación FINANCIERA inversiones DIRECCIÓN Y y control - Solvencia financiera ORGANIZACIÓN - Sistemas de información - Costes financieros, etc. y decisión - Cultura empresarial, etc. © Navas y Guerras (2012)  ÁREAS ÁREÁREA ÁREAS FUNCIONALES SSFFUUNCION AFUNCIONALES NCI Perfil estratégico FFA FACTORES ON A ALES CLAVE LES FACTORES CLAVE ACTCTORES ORESCCLLAAVVE MN N E P MP de la empresa * ÁREA COMERCIAL E Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Publicidad y promoción … * ÁREA DE PRODUCCIÓN Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo … * ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones Solvencia financiera … * ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible Esfuerzo en I+D INTERPRETACIÓN DEL Asimilación tecnología … PERFIL * RECURSOS HUMANOS Sistemas de incentivos Clima social Identificación de las Nivel de formación Nivel de participación fortalezas y debilidades … * DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN de la empresa Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial … © Navas y Guerras (2012)  ÁRE ÁREASÁREA SSFFUUNCION FUNCIONALES AFUNCIONALES NCI Perfil estratégico ÁREAS FFA FACTORES ON A ALES CLAVE LES FACTORES CLAVE ACTCTORES ORESCCLLAAVVE MN N E P MP de la empresa E * ÁREA COMERCIAL Cuota de mercado Imagen de marca Fuerza de ventas Publicidad y promoción … * ÁREA DE PRODUCCIÓN Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo … * ÁREA FINANCIERA Estructura financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones Solvencia financiera … * ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Asimilación tecnología … * RECURSOS HUMANOS Sistemas de incentivos Clima social Nivel de formación EMPRESA Nivel de participación … COMPETENCIA * DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial … © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:118)  Perfil estratégico de la empresa  VENTAJAS Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno  POTENCIALES INCONVENIENTES Relativo: debe usarse por comparación con otro perfil Subjetivo en su valoración. Realismo y autocrítica importantes Estático en su formulación. Puede dinamizarse por comparación con perfiles pasados © Navas y Guerras (2012)  La cadena de valor CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Desagregación de la empresa en actividades básicas. Incremento de valor de los productos sobre su coste  margen CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR Cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventaja competitiva © Navas y Guerras (2012)  Niveles de análisis de la cadena de valor TRES POSIBLES NIVELES DE ANÁLISIS Interrelaciones Actividades entre actividades básicas CADENA DE CADENAS DE CADENAS DE VALOR DE VALOR DE LA VALOR DE PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES Interrelaciones con el sistema de valor © Navas y Guerras (2012)  Análisis de actividades ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA APROVISIONAMIENTO ACTIVIDADES PRIMARIAS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Porter (1987:55)  La cadena de valor del Grupo Vértice 360 © Navas y Guerras (2012) Fuente: Memorias Anuales 2007-10 y www.vertice360.com Las interrelaciones de la cadena de valor ESLABONES  fuentes de ventaja competitiva Horizontales: Interrelaciones entre actividades cadena de valor Verticales: Interrelaciones con el sistema de valor FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS Optimización: optimizar una actividad influye en la mejora de otra Coordinación: coordinar actividades hace que se desarrollen de forma más eficiente © Navas y Guerras (2012) Eslabones horizontales OPTIMIZACIÓN COORDINACIÓN Importancia del sistema de información © Navas y Guerras (2012)  Eslabones verticales CADENAS DE CADENA DE CADENAS DE VALOR DE VALOR DE LA VALOR DE PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES OPTIMIZACIÓN COORDINACIÓN Beneficio mutuo entre empresa y proveedores o clientes Importancia del sistema de información © Navas y Guerras (2012) El análisis de los recursos y capacidades PROPÓSITO Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas  Identificación, valoración y eficiente gestión de los RyC Nueva concepción de la empresa: combinación única de RyC heterogéneos ORIENTACIÓN INTERNA, más que externa, de la formulación de estrategias  la fuente del éxito se encuentra en la buena gestión de los RyC EVIDENCIA EMPÍRICA: resultados empresariales se explican más por las características internas de la empresa que por el entorno (similar para las empresas del mismo sector) © Navas y Guerras (2012)  Modelo de análisis de recursos y capacidades PROCESO ESTRATÉGICO FASES DEL ANÁLISIS Dotación de recursos y Identificación capacidades Generación, mantenimiento y apropiación de la Evaluación ventaja competitiva Estrategia: Gestión de la formulación e dotación: mejora y implantación explotación © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:125) Identificación de Recursos y Capacidades DOS NIVELES DE ANÁLISIS RECURSOS: Conjunto de factores y activos que controla la empresa CAPACIDADES: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta © Navas y Guerras (2012)  Relación entre recursos, capacidades y estrategia RECURSOS Rutinas organizativas FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA CAPACIDADES INDUSTRIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA COMPETITIVA CORPORATIVA VENTAJA CAMPO DE COMPETITIVA ACTIVIDAD © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:126)  Clasificación de los recursos FÍSICOS TANGIBLES FINANCIEROS RECURSOS TECNOLÓGICOS NO HUMANOS INTANGIBLES ORGANIZATIVOS HUMANOS © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:127)  TIPOS DE RECURSOS Tienen existencia física RECURSOS Fáciles de identificar y valorar 🢡 balance de situación TANGIBLES Relativamente disponibles para todos los competidores No tienen existencia física RECURSOS Activos basados en la información y el conocimiento INTANGIBLES Difícilmente disponibles para todos los competidores CONSECUENCIAS Mayor relación entre recursos intangibles y creación de valor © Navas y Guerras (2012)  Las capacidades organizativas Adecuada combinación y coordinación recursos individuales disponibles CONCEPTO Habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejor que los competidores DISTINCIÓN RECURSOS Y CAPACIDADES RECURSOS CAPACIDADES Stock (cosas, elementos) Flujo (formas de hacer) Carácter individual Carácter colectivo © Navas y Guerras (2012)  Las capacidades organizativas ¿Cómo pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas? Estructura jerárquica: recursos individuales  capacidades sencillas  capacidades complejas Forma de conseguir la integración de recursos para generar capacidades Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de la organización, directivos integradores, etc. Rutinas organizativas: modelos regulares y predecibles de actividades formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos Importancia rutinas organizativas: La empresa como gran red de rutinas organizativas © Navas y Guerras (2012)  Las rutinas organizativas IDEAS IMPORTANTES La habilidad de la alta dirección es clave para el desarrollo de rutinas: coordinación, cooperación y motivación de las personas Las rutinas son para la empresa como las habilidades para las personas: aplicación semiautomática, alto componente de conocimiento implícito Las rutinas son la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos de la empresa Las rutinas se perfeccionan mediante la experiencia y se atrofian cuando no se usan © Navas y Guerras (2012) Las rutinas organizativas en la realización de un examen en la universidad TAREAS A REALIZAR Diseño del examen Organización: reserva de aulas, convocatoria Realización: distribución de aulas, vigilancia, entrega de exámenes Evaluación: corrección, publicación calificaciones Revisión: reclamaciones Acta final © Navas y Guerras (2012)  Evaluación estratégica de los recursos y capacidades RyC que permiten RECURSO O obtener ventajas CAPACIDAD FORTALEZAS competitivas sostenibles ESTRATÉGICOS y rentas apropiables por la empresa HETEROGENEIDAD: Capacidad para ES generar ventajas competitivas NECESARIO EVALUAR INMOVILIDAD: Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades Escasez Generación ventaja Apropiabilidad competitiva Relevancia Apropiación CRITERIOS DE de rentas EVALUACIÓN Mantenimiento ventaja competitiva Durabilidad Complementariedad Transferibilidad Sustituibilidad Imitabilidad © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:131)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades GENERACIÓN VENTAJA COMPETITIVA ESCASEZ: Que no esté a disposición de todos los competidores RELEVANCIA: Utilidad para competir en una determinada industria  Relación con los factores clave de éxito de la industria © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades MANTENIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA DURABILIDAD: No pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo Tangibles: tienden a depreciarse con el tiempo Intangibles: pueden comportarse de muy distinta manera pero en general aumenta su durabilidad por Susceptibles de uso simultáneo en distintas funciones Aplicabilidad ilimitada en uso TRANSFERIBILIDAD: Existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas Tangibles: fáciles de transferir Intangibles: limitada transferibilidad por Su propia naturaleza intangible  asimetrías informativas Su carácter de activo específico  su valor disminuye en otra empresa © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades MANTENIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA IMITABILIDAD: Capacidad de los competidores para replicar los RyC que posea la empresa Las factores o recursos simples son más fáciles de imitar Capacidades complejas son menos imitables Ambigüedad causal El tiempo juega a favor de la empresa: acumulación lenta de RyC © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades MANTENIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA SUSTITUIBILIDAD: Posibilidad que los competidores busquen RyC alternativos Sustitución de capacidades: formas alternativas de abordar y resolver un problema COMPLEMENTARIEDAD: El valor de los RyC aumenta cuando se emplean de forma conjunta versus independientemente Complementariedad dificulta su transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades APROPIACIÓN DE RENTAS APROPIABILIDAD: derechos propiedad sobre RyC estratégicos TANGIBLES ALGUNOS ALGUNOS INTANGIBLES INTANGIBLES Edificios Vehículos Marcas y logotipos Reputación Maquinaria Patentes Cultura organizativa … Propiedad industrial Confianza de socios … Fidelidad clientes Derechos Derechos propiedad Derechos propiedad propiedad bien moderadamente poco definidos definidos definidos © Navas y Guerras (2012)  Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades APROPIACIÓN DE RENTAS: APROPIABILIDAD Capital humano: difícil su mantenimiento. Problemas: La capacitación es propiedad de los empleados Los empleados son transferibles entre empresas Los empleados pueden negociar un reparto de rentas Asunto clave: encontrar fórmulas contractuales adecuadas para: Garantizar la aportación y el rendimiento de un recurso Asegurar una adecuada apropiación de las rentas generadas Factores que influyen en la apropiabilidad y en los contratos: Grado de especificidad de los activos Poder de negociación de la empresa © Navas y Guerras (2012)  Los recursos y capacidades en un equipo deportivo RECURSOS Tangibles físicos: estadio, propiedades … Tangibles financieros: disponibilidades financieras … Intangibles no humanos: prestigio, marca, logotipo … Intangibles humanos: jugadores, entrenador, directivos … CAPACIDADES Disposición de jugadores en el campo Táctica del fuera de juego (en fútbol) Bloqueos (en baloncesto) … © Navas y Guerras (2012)  Evaluación de los recursos y capacidades de un equipo deportivo ESCASEZ: los buenos jugadores son escasos (goleadores) RELEVANCIA: jugadores o tácticas que consigan ganar partidos DURABILIDAD: entrenamientos individuales y colectivos TRANSFERIBILIDAD: Los jugadores son transferibles Las capacidades colectivas son intransferibles IMITABILIDAD: posibilidad de que otros equipos reproduzcan las habilidades de los jugadores o las capacidades colectivas es reducida © Navas y Guerras (2012)  Evaluación de los recursos y capacidades de un equipo deportivo SUSTITUIBILIDAD: compra de árbitros, presión de aficionados … COMPLEMENTARIEDAD: de los jugadores entre sí en el equipo APROPIABILIDAD: El jugador es el dueño de sus habilidades Los jugadores prestan sus servicios al equipo El equipo remunera a sus jugadores y el equipo depende del poder de negociación del jugador © Navas y Guerras (2012)  La gestión de los recursos y capacidades Análisis de RyC: identificación de puntos fuertes y débiles Gestión de RyC: base para la formulación de estrategias corporativas y competitivas con un horizonte a largo plazo Mejorar la Adquisición dotación de externa recursos Desarrollo y mejora internos Gestión de los recursos y Estrategia capacidades competitiva Explotación Explotar los interna Estrategia recursos corporativa actuales Explotación Comercialización externa de recursos © Navas y Guerras (2012) Fuente: Navas y Guerras (2012:139)  Adquisición externa de RyC ADQUISICIÓN EXTERNA Buscar en otras empresas los RyC necesarios a través de: Compra directa en los mercados Adquisiciones de empresas o unidades de negocio Alianzas estratégicas: acceso a los RyC del socio  VENTAJAS Acorta el proceso de acumulación de RyC Reduce los riesgos y costes  RIESGOS Adquisiciones de empresas: problema de la integración de los RyC Alianzas: posibilidad de comportamientos oportunistas de los socios Compra directa o alianzas: no se consiguen los recursos más valiosos  RyC ya están a disposición de otras empresas © Navas y Guerras (2012)  Desarrollo interno de RyC DESARROLLO INTERNO Conseguir los RyC con medios propios mediante: Inversiones en I+D+i Campañas de publicidad Procesos de mejora continua Acciones de responsabilidad social Inversión en capital humano  VENTAJAS Fuente de RyC estratégicos valiosos  RIESGOS Mayor tiempo necesario para conseguir RyC Elevado volumen inversión Problemas de apropiabilidad (RRHH) Elevado grado de especificidad de los RyC © Navas y Guerras (2012)  Explotación de la dotación de RyC Uso de los recursos: la estrategia debe explotar los RyC Formas de explotar internamente los RyC Estrategia competitiva: utilización en las actividades actuales de la empresa  generación de ventaja competitiva sostenible Estrategia corporativa: utilización en actividades alternativas Procesos de diversificación Procesos de internacionalización Explot. externa  rentabilidad adicional  Comercialización RyC No específicos: se pueden aplicar a otras empresas No constituyen la base de la VC de la empresa (imitación) Para los que existe un mercado © Navas y Guerras (2012)  Análisis DAFO D Debilidades S Strengths A Amenazas W Weaknesses F Fortalezas O Opportunities O Oportunidades T Threats ANÁLISIS DAFO Síntesis análisis interno y externo MATRIZ DAFO ACCIONES Resumen análisis estratégico interno y C Corregir externo A Afrontar  VENTAJA M Mantener Visión global situación empresa y su entorno A Aprovechar  INCONVENIENTE Falta de integración entre ambos análisis © Navas y Guerras (2012)  Matriz DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES Capacidad directiva Mala reputación Personal formado Dificultad de acceso a los canales de Tecnología propia patentada distribución Buenas relaciones con clientes y proveedores Escaso esfuerzo publicitario Disponibilidad de recursos financieros Cuota de mercado reducida Adecuada estructura de financiación Costes de producción elevados Alta motivación del personal Rentabilidad inferior a la media del sector Buena cartera de productos OPORTUNIDADES AMENAZAS Alto ritmo de crecimiento del mercado Existencia de múltiples productos sustitutivos Abundantes posibilidades de segmentación Facilidad de entrada de nuevos competidores de la industria Cambios rápidos en las necesidades y gustos Facilidad de acceso a los mercados exteriores de los consumidores Ubicación dentro de un distrito industrial con Mala coyuntura económica amplios servicios comunes Carestía del precio del dinero Sector de proveedores con una alta Infraestructuras de carácter general deficientes capacidad de innovación Enorme burocracia para el desarrollo de nuevos negocios © Navas y Guerras (2012)  Matriz DAFO del Grupo Vértice 360 OPORTUNIDADES AMENAZAS  Aumento del consumo de horas de TV  Disminución recursos financieros  Desarrollo de un entorno de distribución multicanal dedicados a la actividad audiovisual e fragmentado (TDT) y nuevos formatos tecnológicos incertidumbre en la evolución del crédito (distribución y exhibición)  Incertidumbre política y regulatoria en el  Concentración empresarial en el segmento de las grandes sector productoras integradas  Límite a la libre actuación de las empresas del sector  Elevado ritmo de crecimiento de la industria en la  Disminución del poder adquisitivo de la sociedad demanda de contenido audiovisual de TV y  Gustos y tendencias de la sociedad multimedia cambiantes e impredecibles  Alta obsolescencia tecnológica FORTALEZAS DEBILIDADES  Dificultad para crear y explotar sinergias  Ampliacartera denegocios relacionados: preproducción,  Elevado riesgo derivado de la integración vertical producción, postproducción, consultoría, etc.  Elevados costes de coordinación y organización  Liderazgo y experiencia en el sector audiovisual español interna del Grupo  Apuesta por la internacionalización  Compleja integración cultural,  Evita entrar en competencia con sus propios clientes organizativa y productiva entre las  Fuerte capacidad comercial, tecnológica y de innovación empresas del Grupo  Participación en proyectos de investigación  Elevado nivel de endeudamiento europeos  Dificultad para la refinanciación de las deudas  Reconocimiento de marca (nacional e internacional) © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen I EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA Características básicas de la empresa Elaboración del perfil estratégico de la empresa Análisis comparado de los puntos fuertes y débiles en relación con la competencia Limitaciones del perfil estratégico como instrumento de análisis: relativo, subjetivo, estático LA CADENA DE VALOR Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva Criterio de desagregación de actividades: actividades primarias y de apoyo Ventaja competitiva en actividades individuales Interrelaciones entre actividades: eslabones horizontales Interrelaciones con el sistema de valor: eslabones verticales Criterios para la valoración de los eslabones: optimización y coordinación © Navas y Guerras (2012)  Cuadro Resumen II EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Identificación: conceptos y tipos de recursos y capacidades La medición de los intangibles: el capital intelectual Criterios para la obtención de la ventaja competitiva: escasez y relevancia Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva: apropiabilidad Mejora de la dotación actual de recursos y capacidades: adquisición externa frente a desarrollo interno Explotación estratégica de la dotación actual de recursos y capacidades: estrategias competitivas, estrategias corporativas y comercialización de recursos EL ANÁLISIS DAFO Resumen de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del análisis estratégico: la matriz DAFO Utilidad que se debe extraer de una matriz DAFO © Navas y Guerras (2012)