Synthèses Pédagogiques Bloc 2 PDF

ITB Programme du bloc 2 Accompagner et évaluer les compétences individuelles « » PRÉSENTATION GÉNÉRALE Le bloc 2 « Accompagner et évaluer les compétences individuelles » permet à l’apprenant d’appréhender le rôle du manager dans sa dimension individuelle, de développer son efficacité relationnelle a...

ITB Programme du bloc 2 Accompagner et évaluer les compétences individuelles « » PRÉSENTATION GÉNÉRALE Le bloc 2 « Accompagner et évaluer les compétences individuelles » permet à l’apprenant d’appréhender le rôle du manager dans sa dimension individuelle, de développer son efficacité relationnelle avec un collaborateur en toute situation, afin de savoir agir en conséquence, et d’intégrer son rôle de futur manager. MODULE 2 MODULE 1 COMPLÉTER LA CARTOGRAPHIE DES COMPÉTENCES DE L’ÉQUIPE J1 Les différents états du moi L’utilisation des valeurs dans son mode de fonctionnement L’identification de son propre style de management dominant L’identification par le regard de l’autre, la perception de nos caractéristiques personnelles J2 Le concept de compétences en situation professionnelle La compétence en situation de travail La préparation de la prise de décision d’un recrutement Les différents entretiens au service de la compétence La typologie des entretiens L’adaptation du style managérial au profil de son collaborateur pour développer des relations de qualité DIALOGUER AVEC UN COLLABORATEUR DANS LE CADRE DES ACTIVITÉS ÉVALUER LES COMPÉTENCES DES COLLABORATEURS EN SITUATION DE TRAVAIL DIALOGUER AVEC UN COLLABORATEUR DANS LE CADRE DES ACTIVITÉS J1 J2 J3 J4 Les limites du manager expert La démarche « expert » et la démarche « accompagnement » L’intégration d’un nouvel arrivant au sein de son équipe Le suivi d’un collaborateur en phase d’intégration Les facteurs modifiant l’environnement bancaire L’observation d’un comportement de collaborateur dans la réalisation de sa mission La qualification des compétences La validation de la compétence d’un individu Sa position en tant que manager dans l’organisation Le management intergénérationnel La fixation des objectifs SMART FACILITER LA MONTÉE EN COMPÉTENCES DE SON COLLABORATEUR Les impacts de la présence de plusieurs générations d’individus au sein d’une unité Les éléments générateurs d’étonnement en situation professionnelle Le partage de vécu des évaluations Les éléments d’observation pertinents face à une situation inconnue La construction d’un modèle positif d’évaluation Les éléments d’observation pertinents lors d’une prise de poste Investir sa fonction de manager en réalisant l’état des lieux de son équipe Les concepts liés à l’accompagnement et à l’évaluation d’un collaborateur L’impact de la transformation digitale sur les modèles managériaux Le comportement facilitant la performance au sein de l’équipe Les éléments générateurs d’un dialogue avec un collaborateur Les signes de reconnaissance en vue d’un échange de qualité La pratique des qualités du manager développeur des compétences Les entretiens de motivation et recadrage Le développement du potentiel d’un collaborateur en mettant en place un accompagnement Les leviers favorisant le développement du potentiel d’un collaborateur Les caractéristiques du tutorat La délégation Les nouveaux leviers du management pour développer les compétences Les pratiques concrètes pour conduire des entretiens d’évaluation La capacité à utiliser sa mémoire Les qualités et compétences de coach à développer en posture managériale Les caractéristiques d’un manager en situation de travail La compétence en situation de travail Le manager dans l’organisation B2 - M1 J1 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Décoder sa posture managériale Développer son efficacité relationnelle en décodant les différents modes de fonctionnement de ses collaborateurs Se situer dans ses fonctions managériales THEMATIQUES Les différents états du moi L’utilisation des valeurs dans son mode de fonctionnement L’identification de son propre style de management dominant L’identification par le regard de l’autre, la perception de nos caractéristiques personnelles L’adaptation du style managérial au profil de son collaborateur pour développer des relations de qualité Sa position en tant que manager dans l’organisation La fixation des objectifs SMART Autodiagnostic des styles de management Outil : les 3 badges de l’individu : le personnel, le professionnel, face au monde Méthode d’analyse transactionnelle : le test de l’egogramme pour découvrir les états du moi Méthode de la fenêtre de Johary pour connaitre ses qualités et celles perçues par des tiers La matrice des styles sociaux Autodiagnostic : grille de positionnement sur les différentes missions managériales Méthode pour formuler des objectifs SMART Les 3 dimensions du manager, se connaitre, connaitre l’autre, le manager face à ses missions, pour favoriser la relation de confiance Mieux se connaitre Les trois états du moi : analyse du fonctionnement de l’individu ou de la structure de la personnalité La connaissance de ses valeurs et leur impact sur les interactions avec les interlocuteurs Prise de conscience de son style managérial CONNAISSANCES pour développer l’efficacité managériale Mieux connaitre l’autre Connaitre les différents profils de collaborateurs pour adapter son mode managérial et relationnel Identification des feedbacks de perception des autres sur soi Identification des actions managériales pour s’adapter au profil de ses collaborateurs La construction de la relation de confiance entre deux personnes Le manager face à ses missions Le cadre de référence des missions managériales La place du manager face à sa hiérarchie, ses pairs ou ses collaborateurs La fixation d’objectifs SMART POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) Prendre du recul sur les trois dimensions du manager : le manager face à lui-même, le manager face à ses collaborateurs, le manager en situation Prendre du recul sur la place du manager face à ses missions dans l’organisation bancaire B2 - M1 J2 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Recruter un collaborateur Anticiper et préparer l’intégration d’un nouvel arrivant au sein de l’équipe THEMATIQUES Le concept de compétences en situation professionnelle La compétence en situation de travail Outil de réflexion : nuage de mots Outil d’analyse : QQOQCCP Autodiagnostic des compétences liées à un poste de travail Méthode de réalisation d’un diagnostic de compétences Méthode de présélection d’une candidature Méthode pour construire une fiche de poste Méthode d’analyse de candidature en vue d’en sélectionner une La préparation de la prise de décision d’un recrutement Les différents entretiens au service de la compétence La typologie des entretiens La qualification des compétences La validation de la compétence d’un individu Le management intergénérationnel Les impacts de la présence de plusieurs générations d’individus au sein d’une unité Cartographier les compétences de l’équipe Critères pour sélectionner une individualité et composer une équipe CONNAISSANCES Ajuster les besoins et ressources en compétences de sa future équipe Diagnostiquer les compétences de l’équipe nécessaire pour réussir les missions confiées Définir « être compétent » Adéquation du potentiel professionnel d’un individu avec les compétences attendues dans un poste de travail La sélection d’un candidat conforme aux attentes d’un poste : adéquation poste / profil Les différents entretiens au service de la compétence Le choix du type d’entretien selon l’objectif fixé par le manager Évaluation de la compétence d’un candidat lors d’un entretien de recrutement La recherche de preuve d’une compétence acquise par un collaborateur Exploration de la notion de management intergénérationnel POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) Prendre du recul sur l’approche compétence du manager Prendre du recul sur le rôle du manager, chef d’orchestre articulant compétences et missions au sein de son unité B2 - M2 J1 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Accueillir un nouveau collaborateur dans l’unité Faciliter la montée en compétences de son collaborateur THEMATIQUES Les limites du manager expert La démarche « expert » et la démarche « accompagnement » L’intégration d’un nouvel arrivant au sein de son équipe Le suivi d’un collaborateur en phase d’intégration Les facteurs modifiant l’environnement bancaire L’observation d’un comportement de collaborateur dans la réalisation de sa mission La pratique des qualités du manager développeur des compétences Le développement du potentiel d’un collaborateur en mettant en place un accompagnement Les caractéristiques du tutorat Les nouveaux leviers du management pour développer les compétences Outils de réflexion : nuage de mots, portrait-robot du manager, tableau : qui fait quoi lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur ?, grille de déclinaison des compétences en tâches concrètes Outil d’analyse : QQQOCCP Méthode pour animer un atelier de travail (workshop) Méthode pour analyser l’écart entre les compétences requises et réelles du nouveau collaborateur Définition de « s’entraider » en milieu professionnel Les impacts du management expert sur l’autonomie d’un collaborateur La démarche « expert » ou la démarche « accompagnement » du manager en fonction des objectifs choisis Les repères temporels de l’autonomie d’un collaborateur dans un poste de travail Les bonnes pratiques pour accompagner un nouveau collaborateur et le rendre acteur de son intégration CONNAISSANCES Le bilan d’intégration Les évolutions de l’environnement bancaire impactant le développement des compétences des collaborateurs Le développement des compétences des collaborateurs, enjeu stratégique pour les organisations bancaires Les qualités du manager développeur de compétences Le manager entretient la motivation des collaborateurs à l’occasion d’un entretien individuel Les nouveaux leviers du management pour développer les compétences du collaborateur : tutorat, mentoring, reverse-mentoring POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) Prendre du recul sur le manager facilitant la montée en compétences de ses collaborateurs B2 - M2 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Organiser sa prise de fonction et réaliser un état des lieux J2 Dialoguer au quotidien avec un collaborateur Faciliter la montée en compétences de son collaborateur THEMATIQUES Les éléments générateurs d’étonnement en situation professionnelle Les éléments d’observation pertinents face à une situation inconnue Outil de réflexion sur la notion de l’étonnement : la méditation dite du « raisin sec » Outil d’analyse : la matrice SWOT Méthode des 7 étapes de la délégation Méthode du triangle vertueux des 3P Les éléments d’observation pertinents lors d’une prise de poste Investir sa fonction de manager en réalisant l’état des lieux de son équipe Les éléments générateurs d’un dialogue avec un collaborateur Les signes de reconnaissance en vue d’un échange de qualité Les ateliers motivation et recadrage Les leviers favorisant le développement du potentiel d’un collaborateur La délégation Les qualités et compétences de coach à développer en posture managériale L’arrivée d’un nouveau dans un groupe La découverte des profils des collaborateurs lors d’une prise de fonction de manager par l’étonnement Le rapport d’étonnement lors d’une prise de poste Les actions à mener du manager lors d’une prise de poste Le dialogue managérial avec les collaborateurs CONNAISSANCES Les six attitudes du manager lors d’un entretien avec un collaborateur La qualité du dialogue avec un collaborateur en utilisant des signes de reconnaissance Le dialogue au quotidien avec un collaborateur par l’entretien d’accompagnement : motivation ou recadrage Les leviers du manager favorisant le développement du potentiel d’un collaborateur : La délégation Les bienfaits de l’utilisation de la posture managériale de coach POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) Prendre du recul en tant que manager prenant ses fonctions et initiant les différents types de dialogue avec ses collaborateurs B2 - M2 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Identifier les problématiques liées à l’évaluation J3 Repérer les modalités pour réussir ses entretiens d’évaluation Appliquer de bonnes pratiques lors de la conduite des entretiens d’évaluation THEMATIQUES Outil de réflexion : World café Le partage de vécu des évaluations POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) La construction d’un modèle positif d’évaluation Les pratiques concrètes pour conduire des entretiens d’évaluation CONNAISSANCES Retour d’expérience sur l’évaluation La posture de l’évalué et de l’évaluateur lors d’une évaluation Les étapes clés d’une évaluation : avant, pendant et après L’organisation des évaluations La communication lors d’une évaluation La valorisation des pratiques favorisant la réussite d’un entretien d’évaluation Les fondations de l’évaluation réussie Prendre du recul concernant l’évaluation d’un collaborateur B2 - M2 J4 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Favoriser l’ancrage mémoriel Faciliter la montée en compétences de son collaborateur Mettre en œuvre des échanges préservant la confiance du collaborateur Développer son rôle de manager THEMATIQUES Méthode de mémorisation du bloc 2 Outil d’ancrage mémoriel : carrousel Méthode mnémotechnique pour structurer et mémoriser les apprentissages du bloc 2 Outil de réflexion : nuage de mots Outil d’analyse : QQQOCCP Outil de réflexion : nuage de mots Méthode pour établir sa feuille de route personnalisée La capacité à utiliser sa mémoire Les concepts liés à l’accompagnement et à l’évaluation d’un collaborateur L’impact de la transformation digitale sur les modèles managériaux Le comportement facilitant la performance au sein de l’équipe Les caractéristiques d’un manager en situation de travail La compétence en situation de travail Le manager dans l’organisation Ancrage mémoriel sur les thématiques : dialogue, entretien, manager, écoute, compétence, objectif, évaluation Mobilisation des concepts liés au manager développant les compétences de ses collaborateurs : POSTURE (SAVOIR-ÊTRE) CONNAISSANCES mieux se connaitre et connaitre l’autre la cartographie des compétences faciliter la montée en compétences de ses collaborateurs le dialogue avec ses collaborateurs dans le cadre de ses activités évaluer les compétences de ses collaborateurs en situation de travail L’évolution des modèles de management avec les transformations digitales du monde bancaire Les bienfaits d’un comportement managérial proactif sur la performance de l’équipe Les dialogues constructifs au sein d’une équipe et le développement de l’esprit critique Les bonnes pratiques en matière de management de la compétence individuelle Le diagnostic des aptitudes managériales Le plan d’action du manager mobilisant ses compétences au service du dialogue avec son équipe Prendre du recul sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être du manager dialoguant avec ses collaborateurs et préservant leur confiance Prendre du recul sur les leviers managériaux développant les compétences des collaborateurs