Sportmanagement HS 24 PDF

Sportmanagement -- hs 24 Inhaltsverzeichnis {#inhaltsverzeichnis.Inhaltsverzeichnisberschrift} ================== [1 UE 1 - Einführung + Nationale und internationale Sportlandschaft (Überblick) 4](#ue-1---einf%C3%BChrung-nationale-und-internationale-sportlandschaft-%C3%BCberblick) [1.1 Die drei S...

Sportmanagement -- hs 24 Inhaltsverzeichnis {#inhaltsverzeichnis.Inhaltsverzeichnisberschrift} ================== [1 UE 1 - Einführung + Nationale und internationale Sportlandschaft (Überblick) 4](#ue-1---einf%C3%BChrung-nationale-und-internationale-sportlandschaft-%C3%BCberblick) [1.1 Die drei Sektoren des Markts für Sport 4](#die-drei-sektoren-des-markts-f%C3%BCr-sport) [1.2 Staatlicher Sektor 4](#staatlicher-sektor) [Kantone & Gemeinde 4](#kantone-gemeinde) [Landeslotterien 4](#landeslotterien) [1.3 Profit-Sektor / Marktsektor 5](#profit-sektor-marktsektor) [MEDIEN 5](#medien) [SPONSOREN 6](#sponsoren) [SPORTDIENSTLEISTER 6](#sportdienstleister) [1.4 Das magische Dreieck im Sport 7](#das-magische-dreieck-im-sport) [1.5 Dritter Sektor/ Non-Profit 7](#dritter-sektor-non-profit) [SPORTHILFE 7](#sporthilfe) [ANTIDOPING SCHWEIZ 7](#antidoping-schweiz) [NATIONALE VERBÄNDE 8](#nationale-verb%C3%A4nde) [VEREINE 8](#vereine) [INTERNATIONALE AKTEURE 9](#internationale-akteure) [2 UE 3 -- Nachhaltigkeit und Legacy von Sportgrossveranstaltungen 10](#ue-3-nachhaltigkeit-und-legacy-von-sportgrossveranstaltungen) [2.1 Nachhaltigkeit 10](#nachhaltigkeit) [Drei Säulen Model der Nachhaltigkeit: 10](#drei-s%C3%A4ulen-model-der-nachhaltigkeit) [Sustainable Development Goals (SDGs): 10](#sustainable-development-goals-sdgs) [Kommunikation & Wahrnehmung: 10](#kommunikation-wahrnehmung) [2.2 Sportevents 10](#sportevents) [Typologie von Events: 11](#typologie-von-events) [2.3 Nachhaltige Durchführung von Sportevents 11](#nachhaltige-durchf%C3%BChrung-von-sportevents) [2.4 Legacy von Sportevents 12](#legacy-von-sportevents) [Beispiel von Tourismus: 12](#beispiel-von-tourismus) [Prozess: 12](#prozess) [2.5 Stakeholder von Mega-Events 13](#stakeholder-von-mega-events) [3 UE 4: Fall Studie UCI Mountainlike Word Cup 14](#ue-4-fall-studie-uci-mountainlike-word-cup) [3.1 Organigramm 14](#organigramm) [3.2 Kommunikationskonzept 14](#kommunikationskonzept) [3.3 Sponsorenkategorien 14](#sponsorenkategorien) [3.4 Hospitality -- Begriff 14](#hospitality-begriff) [3.5 Eventinfrastruktur 14](#eventinfrastruktur) [3.6 Sicherheitsrisiken 14](#sicherheitsrisiken) [4 UE 6: Sportanlagen -- OYM 15](#ue-6-sportanlagen-oym) [4.1 OYM 15](#oym) [4.2 VUCA-Welt in der Führung von Sportanlagen 15](#vuca-welt-in-der-f%C3%BChrung-von-sportanlagen) [4.3 Nationale Finanzströme zum Schweizer Leistungssport: 15](#nationale-finanzstr%C3%B6me-zum-schweizer-leistungssport) [5 UE 7: Organisation des Sports in der Schweiz -- CST 16](#ue-7-organisation-des-sports-in-der-schweiz-cst) [5.1 Akteure im CH-Sport 16](#akteure-im-ch-sport) [5.2 Staatlicher Sektor 16](#staatlicher-sektor-1) [5.3 Organisation und Aufgaben des Bundesamts für Sport -- BASPO 17](#organisation-und-aufgaben-des-bundesamts-f%C3%BCr-sport-baspo) [Auswirkungen Sportfördergesetz 17](#auswirkungen-sportf%C3%B6rdergesetz) [Leistungszentren des Bundes 17](#leistungszentren-des-bundes) [*Beispiele staatlicher Interventionen:* 17](#beispiele-staatlicher-interventionen) [5.4 Kantone und Gemeinden 17](#kantone-und-gemeinden) [5.5 Swiss Olympic: 18](#swiss-olympic) [5.6 Internationaler Vergleich 18](#internationaler-vergleich) [5.7 Beispiele: FTEM Schweiz... 18](#beispiele-ftem-schweiz) [5.8 Sportarten übergreifende Zentren: Anwendung am Beispiel Nationales Jugendsportzentrum Tenero 18](#sportarten-%C3%BCbergreifende-zentren-anwendung-am-beispiel-nationales-jugendsportzentrum-tenero) [6 UE 8: Non Profit Organisationen 19](#ue-8-non-profit-organisationen) [6.1 Einführung in das strategische Management von Non-Profit-Organisationen (NPOs) 19](#einf%C3%BChrung-in-das-strategische-management-von-non-profit-organisationen-npos) [Unterscheidung zwischen For-Profit-Organisationen und NPOs: 19](#unterscheidung-zwischen-for-profit-organisationen-und-npos) [Freiburger Management-Modell (FMM) für NPOs 19](#freiburger-management-modell-fmm-f%C3%BCr-npos) [Strategisches und operatives Management 21](#strategisches-und-operatives-management) [Strategische Herausforderungen in NPOs 21](#strategische-herausforderungen-in-npos) [Strategische Grundfragen für NPOs 22](#strategische-grundfragen-f%C3%BCr-npos) [Strategietypologien für NPOs 22](#strategietypologien-f%C3%BCr-npos) [Merkmale strategischer Grundorientierungen 22](#merkmale-strategischer-grundorientierungen) [Lebenszyklus-Strategien in NPOs 22](#lebenszyklus-strategien-in-npos) [6.2 Anwendung auf Sportverbände und -vereine 23](#anwendung-auf-sportverb%C3%A4nde-und--vereine) [Finanzierungsgrundlagen von NPOs im Sport 23](#finanzierungsgrundlagen-von-npos-im-sport) [Ableitung für Sportverbände und -vereine 23](#ableitung-f%C3%BCr-sportverb%C3%A4nde-und--vereine) [6.3 Praxisbeispiel Swiss Active 23](#praxisbeispiel-swiss-active) [6.4 Fallstudie Leichtathletik-Club Regensdorf (LCR) 24](#fallstudie-leichtathletik-club-regensdorf-lcr) [7 UE 9: Sponsoring Theorie 25](#ue-9-sponsoring-theorie) [7.1 Definition und Abgrenzung 25](#definition-und-abgrenzung) [SPONSORING 25](#_Toc183018774) [Abgrenzung: 25](#abgrenzung) [7.2 Bedeutung und Ziele 25](#bedeutung-und-ziele) [Bedeutung: 25](#bedeutung) [Ziele im Sportsponsoring: 25](#ziele-im-sportsponsoring) [7.3 Planung und Auswahl der Sponsoring-Partnerschaft 25](#planung-und-auswahl-der-sponsoring-partnerschaft) [Kongruenzprinzip 25](#_Toc183018780) [Entwicklung: 26](#entwicklung) [7.4 Einfluss der Digitalisierung auf Sportsponsoring 26](#einfluss-der-digitalisierung-auf-sportsponsoring) [7.5 Controlling-Möglichkeiten im Sportsponsoring 26](#controlling-m%C3%B6glichkeiten-im-sportsponsoring) [1. Kognitive Wirkung: Stabilisierung und Steigerung des Bekanntheitsgrades 26](#kognitive-wirkung-stabilisierung-und-steigerung-des-bekanntheitsgrades) [2. Emotionale Wirkung: Imageaufbau, -stabilisierung und -veränderung 26](#emotionale-wirkung-imageaufbau--stabilisierung-und--ver%C3%A4nderung) [3. Konative Wirkung: Unmittelbare Beeinflussung der Kaufentscheidung 27](#konative-wirkung-unmittelbare-beeinflussung-der-kaufentscheidung) [7.6 Risiken im Sportsponsoring 27](#risiken-im-sportsponsoring) [7.7 Beurteilung von Sponsoring-Engagements 27](#beurteilung-von-sponsoring-engagements) [8 UE 9: Sponsoring Praxis GLA 27](#ue-9-sponsoring-praxis-gla) [GLA United GmbH 27](#_Toc183018790) [8.1 Sportsponsoring -- Grundlagen 28](#sportsponsoring-grundlagen) [Herausforderungen im Sportsponsoring 28](#herausforderungen-im-sportsponsoring) [8.2 Digitalisierung im Sportsponsoring 28](#digitalisierung-im-sportsponsoring) [Vorteile der Digitalisierung im Sportsponsoring 29](#vorteile-der-digitalisierung-im-sportsponsoring) [Herausforderungen der Digitalisierung 30](#herausforderungen-der-digitalisierung) [8.3 Best Cases im Sportsponsoring 30](#best-cases-im-sportsponsoring) [The Stevenage Challenge by Burger King: 30](#the-stevenage-challenge-by-burger-king) [Champions Hockey League (CHL) Case: 30](#champions-hockey-league-chl-case) [8.4 Learnings und Fazit 30](#learnings-und-fazit) [Fazit -- Schlüssel zum erfolgreichen Sportsponsoring: 31](#fazit-schl%C3%BCssel-zum-erfolgreichen-sportsponsoring) UE 1 - Einführung + Nationale und internationale Sportlandschaft (Überblick) ============================================================================ Die drei Sektoren des Markts für Sport -------------------------------------- Staatlicher Sektor ------------------ ### Kantone & Gemeinde [Rolle der **Kantone**:] - - - - - - - [Rolle der **Gemeinden**:] - - - - - ### Landeslotterien Lotterie- und Sportfonds der Kantone: - - - - Mittelfüsse Schweizer Lotteriegesellschaften:  Profit-Sektor / Marktsektor --------------------------- Zu den wichtigsten Organisationen gehören: 1. **Medien** 2. **Sponsoren** 3. **Sportdienstleister** ### MEDIEN Sportereignisse als Publikumsmagnet - - - - - [Medien -- SRG SSR] - - - 1. Schweizer SportlerInnen 2. Sportveranstaltungen in CH 3. Internationale Top-Events *SRG SSR an der Ski WM St. Moritz 2017* - - - - - - [Mediatisierung:] «Sport und Sportarten orientieren sich an der Logik der Massenmedien, um öffentliche Aufmerksamkeit (damit Gewinn) zu maximieren.» *Neue Wettkampfformen: Tour de Ski* *Neue Sportarten: Wok WM (2003-2015)* *Anpassung von Regeln (Satzlänge) und Material (Ballgrösse): Tischtennis* ### SPONSOREN **Definition Sponsoring:** Unter Sponsoring versteht man die Förderung von Einzelpersonen, einer Gruppe von Menschen, Organisationen oder Veranstaltungen, durch eine Einzelperson, eine Organisation oder ein Unternehmen, in Form von Geld-, Sach und Dienstleistungen mit der Erwartung, eine die eigenen Marketingziele unterstützenden Gegenleistung zu erhalten. - - - **Sponsoring formen:** - - - - - - - - ### SPORTDIENSTLEISTER Sportkonsum in der Schweiz: - - - Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Farbigkeit enthält. Automatisch generierte Beschreibung*2020* Das magische Dreieck im Sport -------------------------------------------------- Im Mittelpunkt dieses Dreiecks steht der Zuschauer, dessen Aufmerksamkeit die Grundlage für alle drei Akteure bildet. **1. Medien** - - **2. Wirtschaft** - - **3. Sport** - - Dritter Sektor/ Non-Profit -------------------------- Zu den wichtigsten Organisationen gehören: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ### ### SPORTHILFE - - - ### ANTIDOPING SCHWEIZ - - - - - ### NATIONALE VERBÄNDE Förderung durch [Budget Swiss Olympic:] ca. 73 Mio. - Sport-Toto-Gesellschaft, 41 Mio. - Bund, 27 Mio. - Dienstleistungen und Sponsoring-Einnahmen, 5 Mio. [Swiss Olympic stuft Verbände ein um Fördergelder (fair) zu verteilen, dafür wenden Sie folgende Kriterien an:] - Leistung an Olympischen Spielen, Europa und Weltmeisterschaften - Potenzial für den kommenden Olympiazyklus - Nachwuchserfolge im internationalen Vergleich - Leistungssport-Förderkonzept der entsprechenden Sportart - Bedeutung der Sportart (ökonomischer Relevanz, Resonanz in Medien, Grossanlässe in der Schweiz etc.) [Struktur:] Ein Bild, das Text, Screenshot, Frau, Grafikdesign enthält. Automatisch generierte Beschreibung ### VEREINE [Mitglieder:] [Mitgliederzahlen Kinder:] - - - - - - - - - [Ausgaben:] Anteilsmässige Einnahmen einer durchschnittlichen Ein Bild, das Text, Diagramm, Screenshot, Reihe enthält. Automatisch generierte Beschreibung [Anteilsmässige Ausgaben einer durchschnittlichen Vereinsrechnung]  **[Herausforderungen:]** - - - - ### INTERNATIONALE AKTEURE UE 3 -- **Nachhaltigkeit und Legacy von Sportgrossveranstaltungen** =================================================================== Nachhaltigkeit -------------- Nachhaltigkeit umfasst die langfristige Balance ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele. Das Drei-Säulen-Modell (Ökonomie, Ökologie, Soziales) und das Konzept der „Triple Bottom Line" (Profit, Planet, People) sind gängige Prinzipien. In der Eventbranche ist Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema, das oft durch die Verwendung von Standards wie ISO 20121 (Event Sustainability Management Systems) oder EMAS zur Operationalisierung umgesetzt wird. ### Drei Säulen Model der Nachhaltigkeit:  *Nachhaltigkeit als Ziel des Prozesses einer nachhaltigen Entwicklung.* ### Sustainable Development Goals (SDGs): Bei den Sustainable Development Goals (SDGs)handelt es sich um die globalen Ziele Nachhaltiger Entwicklung, die im September 2015 auf der Generalversammlung der Vereinten Nationen (UN) von 193 Mitgliedsstaaten beschlossen wurden und im Jänner 2016 in Kraft getreten sind. ### Kommunikation & Wahrnehmung: Nachhaltigkeit / Nachhaltige Entwicklung.. Sportevents ----------- Sportgrossveranstaltungen sind in Typen klassifizierbar, z. B. nach Art, Zielgruppe oder Grösse. Mega-Events wie die Olympischen Spiele haben weitreichende soziale, wirtschaftliche und ökologische Auswirkungen. Diese Events ziehen eine Vielzahl von Stakeholdern an, einschliesslich Veranstaltern, lokalen Gemeinschaften und Besuchern. Mega-Events werden zunehmend kritisch betrachtet, da sie oft hohe Kosten und infrastrukturelle Anforderungen mit sich bringen. ### Typologie von Events: Events lassen sich insbesondere unterscheiden durch: - Grösse; - Art; - Zielgruppe Nachhaltige Durchführung von Sportevents ---------------------------------------- Nachhaltigkeitsmanagement bei Sportevents bezieht sich auf die Reduzierung negativer ökologischer und sozialer Auswirkungen. Standards wie ISO 20121 und EMAS helfen bei der Einhaltung umweltfreundlicher Praktiken, z. B. durch Einsatz *von recycelbaren Materialien* oder *Reduzierung des Energieverbrauchs*. Die nachhaltige Durchführung zielt auf kurz- und langfristige Wirkungen, die positiv auf die Region und deren Entwicklung einzahlen. [^1^](#fn1){#fnref1.footnote-ref} man muss messen und kontrollieren, dass das Event auch wirklich nachhaltig ist (Check). **Indikatoren**:  „Nachhaltigkeitsberichte sind nicht nur ein Kommunikationsinstrument, sondern sie fördern die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen der Sportveranstaltung und tragen so zu einem Verbesserungsprozess bei." *Sébastien Reymond, Generalsekretär Arbeitsgemeinschaft Schweizerischer Sportämter* - Auswirkungen können unmittelbar vor/während/kurz nach dem Event feststellbar sein - Auswirkungen können sich aber genauso auf eine langfristige Perspektive beziehen - Der Begriff „Auswirkung" ist dabei erst einmal neutral formuliert, dies heisst es kann positiv und negativ sein. Legacy von Sportevents ---------------------- Legacy beschreibt die langfristigen Effekte, die ein Event hinterlässt. Dies umfasst wirtschaftliche, soziale und infrastrukturelle Verbesserungen sowie neue Netzwerke und kulturelle Entwicklungen. Eine Legacy kann positiv oder negativ sein und muss nicht immer beabsichtigt sein. Die „Legacy Cube"-Theorie (Preuss, 2007) beschreibt die möglichen Arten von Hinterlassenschaften als geplant vs. Ungeplant Die Schaffung einer positiven Legacy kann durch gezielte strategische Planung gefördert werden, beispielsweise in Form nachhaltiger Infrastruktur oder dauerhafter sozialer Programme. ### Beispiel von Tourismus: Im Pro & Contra der Bewertung eines Mega-Events sind immer diverse Perspektiven zu berücksichtigen *Beispiel von Barcelona:* *Die **Sommer-Olympiade in Barcelona** fand **1992** statt, die Olympischen Spiele hatten einen grossen Einfluss auf den **Tourismus-Boom in Barcelona**. Vor den Spielen war die Stadt weniger bekannt als touristisches Ziel. Die Spiele wurden genutzt, um die Stadt umfassend zu modernisieren und als internationale Marke zu etablieren:* - - - Die Spiele gelten als Paradebeispiel für eine erfolgreiche langfristige „Legacy" eines Sportevents. „Legacy" beschreibt die langfristigen Auswirkungen oder Veränderungen, die ein Event hinterlässt, wie wirtschaftliche Vorteile, neue Infrastruktur oder soziale und ökologische Effekte. Es gibt aber keine einheitliche Definition. „Legacy" als ein mehrdimensionales Konstrukt, welches aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss. Long term Impacts/ Effects Benefits ### Prozess:  Stakeholder von Mega-Events --------------------------- Stakeholder sind alle Personen oder Gruppen, die von einer Entscheidung, einem Projekt oder einem Event betroffen sind oder daran interessiert sind. Einfach gesagt: **Stakeholder sind die Leute, die etwas mit einem Vorhaben zu tun haben -- sei es, weil sie helfen, beeinflussen oder davon profitieren (oder auch Nachteile haben könnten).** ***Beispiele: Bei einem Sportevent*** - - - - Jeder Stakeholder hat unterschiedliche Interessen, die bei der Planung berücksichtigt werden müssen, damit alles reibungslos läuft und alle zufrieden sind. **+** Es reicht nicht mehr aus, allein die Wünsche von Besuchern und Teilnehmern zu befriedigen. Insbesondere der lokalen Bevölkerung kommt eine immer grössere Bedeutung zu. Leider wird in den letzten Jahren das Mega-Event immer kritischer gesehen: +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Developments phases** | **Characteristics of each phase** | +===================================+===================================+ | 1924 to 1932 | Modest tourism-based and urban | | | impacts | | | | | | Moderate number of disciplines | | | and athletes and Moderate media | | | coverage | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | 1936 to 1960 | Increase in the number of | | | disciplines, athletes, and | | | spectators | | | | | | New sport equipment and | | | infrastructure unrelated to local | | | needs | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | 1964 to 1980 | Increase in the number of | | | athletes and dignitaries | | | | | | Increase in media coverage | | | | | | Winter Olympic Games are starting | | | to be perceived as a catalyst for | | | regional urban development and | | | tourism | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | 1984 to 1998 | Winter games are increasingly | | | located near larger economic and | | | demographic urban territories but | | | still near mountains | | | | | | Increase in the number of sports | | | infrastructure and amenities | | | | | | The Games are recognized as a | | | tourism-based development | | | catalyst with international | | | visibility | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | 2022 to present-day | Winter Games are organized in | | | national and international | | | cities, sometimes far from the | | | mountain identity | | | | | | Significant increase in the | | | number of athletes, dignitaries, | | | and disciplines, and therefore, | | | in sports equipment and | | | infrastructure | | | | | | Increase in security costs | | | | | | Public funding from the host | | | city, but also more and more from | | | regional and national authorities | | | | | | Winter games are increasingly | | | used as an urban regeneration | | | catalyst | | | | | | The Olympic heritage and the | | | management of the post-game phae | | | are centra issues in debate and | | | challenges | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Um die Olympischen Spiele nachhaltiger zu gestalten, werden drei zentrale Ansätze vorgeschlagen: - - - UE 4: Fall Studie UCI Mountainlike Word Cup =========================================== Organigramm ----------- **Aufbau des Organisationskomitees (OK):** Das OK umfasst Kernteam, erweitertes Team und Fachressorts (z. B. Streckensicherung, Hospitality, Marketing). Die Kern-OK-Mitglieder sind in die strategische Planung involviert und leisten den Grossteil der Vorbereitungsarbeit. **Wichtige Eigenschaften:** Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und Teamarbeit sind essenziell, da reibungslose Abläufe und schnelle Entscheidungen nötig sind. Kommunikationskonzept --------------------- **Ziele und Medien:** Die Kommunikation dient primär der Vermarktung der Veranstaltung und der Positionierung der Lenzerheide als Mountainbike-Destination. Genutzte Kanäle sind Social Media (*z. B.* \#fullgasmtb), Plakate, Event-Apps und Printmaterial. **Zielgruppenorientierte Inhalte:** Marketingmassnahmen richten sich an Sportfans, Zuschauer und Sponsoren. Internationale Medienpartner, wie die UCI, übernehmen Teile der TV-Produktion für globale Reichweite. Sponsorenkategorien ------------------- **Kategorien:** Die Sponsoren werden in verschiedene Kategorien unterteilt, von Presenting- und Main-Sponsoren bis zu offiziellen Partnern und Lieferanten. **Leistungen und Gegenleistungen:** Sponsoren erhalten *z.B.* Bandenpräsenz und VIP-Zugang. Im Gegenzug leisten sie finanzielle Unterstützung oder stellen Sachleistungen wie Fahrzeuge oder Infrastrukturausstattung bereit. Hospitality -- Begriff ---------------------- **Hospitality-Angebot:** - VIP- und Hospitality-Plattformen bieten exklusive Erlebnisse und Verpflegung. Zielgruppen sind Sponsoren, Partner und interessierte Zuschauer. - Generell muss die Hospitality gut umgesetzt sein, wie Musik nach dem Rennen, gutes Essen und viel trinken. Der Zuschauer soll ein schönen Erlebnis haben nicht nur vom Sport selber aber auch vom ganzen Event. **Zweck:** Die Hospitality steigert den Eventwert und erhöht die Attraktivität für Premium-Gäste und Sponsoren. Eventinfrastruktur ------------------ **Aufbau und Logistik:** Die Infrastruktur für Strecken, Zuschauerbereiche, Media Office und Gastronomie wird je nach Eventbedarf aufgebaut. Zu berücksichtigen sind die spezifischen Anforderungen für Downhill- und Cross-Country-Strecken. Ausserdem muss man den Ort selber auch berücksichtigen, wie Strassen und Parkplätze, wo es flache plätze hat und wie man al dies mit der Sicherheit kann kombinieren (z.B. Evakuation einfach) **Planung und Sicherheit:** Ein detaillierter Zeit- und Ablaufplan ermöglicht einen effizienten Aufbau der Infrastruktur und klare Verantwortlichkeiten. Sicherheitsrisiken ------------------ **Risiken und Prävention:** Sicherheitsrisiken wie Zuschaueransturm, Notfälle und Streckensicherheit werden durch enges Management mit Polizei, Security und Rettungsdiensten minimiert. Als präventive Handlungen sollte man (am warmen Tagen z.B.) die Zuschauer zum Tricken motivieren, schafften offerieren oder warme plätze (z.B. bei Winter Events). **Vorsichtsmassnahmen:** Zutrittskontrollen, Nachtpatrouillen und Notfall-Management für Zuschauer und Sportler sind Standard. Wie schon oben erwähnt sollte man gut die Strassen und flucht Möglichkeiten planen, für Zuschauer und für Rettungshelfer. Die Fallstudie gibt Einblicke aus erster Hand und ist so gestaltet, dass sie alle organisatorischen und sicherheitsrelevanten Aspekte beleuchtet, die für die erfolgreiche Planung und Umsetzung eines Sportgrossevents entscheidend sind. UE 6: Sportanlagen -- OYM ========================= OYM --- Das OYM-Center ist ein innovatives privates Hochleistungszentrum in der Schweiz, das Sport, Wissenschaft und Technologie miteinander verbindet. Ziel ist es, Athletinnen und Athleten optimale Bedingungen zu bieten, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Das Zentrum kombiniert hochmoderne Infrastruktur mit neuesten Erkenntnissen aus Trainingswissenschaften, Medizin und Datenanalyse. Die Philosophie basiert auf Individualisierung, Präzision und wissenschaftlicher Evidenz, um sowohl die körperliche als auch mentale Leistungsfähigkeit zu fördern. OYM kooperiert eng mit Universitäten und anderen Sporteinrichtungen und setzt auf interdisziplinäre Ansätze, die Gesundheit und Leistung nachhaltig optimieren. VUCA-Welt in der Führung von Sportanlagen ----------------------------------------- Die VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) prägt auch die Führung von Sportanlagen. Volatilität erfordert schnelle Anpassungsfähigkeit an wechselnde Bedingungen, wie neue Technologien oder Marktanforderungen. Unsicherheit verlangt flexible Entscheidungsprozesse, um auf unvorhersehbare Ereignisse wie pandemiebedingte Einschränkungen zu reagieren. Komplexität entsteht durch die Vielzahl an Stakeholdern und die Integration unterschiedlicher Disziplinen in Sportanlagen. Ambiguität (Mehrdeutigkeit) fordert von Führungskräften klare Kommunikationsstrategien, um Orientierung und Sicherheit zu schaffen. In einer VUCA-Welt ist der Fokus auf Resilienz, Innovationsfähigkeit und agile Strukturen essenziell.  Nationale Finanzströme zum Schweizer Leistungssport: ---------------------------------------------------- Der Schweizer Leistungssport wird durch ein diversifiziertes Finanzierungssystem unterstützt. Hauptquellen sind Bundesgelder, insbesondere durch das Bundesamt für Sport (BASPO), kantonale und kommunale Mittel sowie private Sponsoren und Partnerschaften. Swiss Olympic verwaltet zentrale Fördergelder und verteilt diese auf Sportverbände und Athlet. Ein signifikanter Anteil fliesst in die Jugend- und Nachwuchsförderung, Spitzensportinfrastruktur wie Magglingen oder Tenero sowie spezifische Programme wie Jugend+Sport (J+S). Die Finanzierung ist darauf ausgelegt, Talente zu entwickeln, sportliche Spitzenleistungen zu fördern und die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. UE 7: Organisation des Sports in der Schweiz -- CST =================================================== Akteure im CH-Sport -------------------  Staatlicher Sektor ------------------ Der staatliche Sektor spielt eine zentrale Rolle im Schweizer Sportsystem. Zu den Hauptakteuren gehören - - - Sie unterstützen den Sport auf einer subsidiären Basis, was bedeutet, dass die öffentliche Hand nur eingreift, wenn private Initiativen nicht ausreichen. Der staatliche Sektor ist steuerfinanziert und verfolgt gemeinnützige Ziele, etwa die Förderung der Gesundheitsvorsorge, der Jugend und des Breitensports. Ein Bild, das Text, Screenshot, Diagramm, parallel enthält. Automatisch generierte Beschreibung Organisation und Aufgaben des Bundesamts für Sport -- BASPO ----------------------------------------------------------- Das BASPO ist das zentrale Organ des Bundes für Sportförderung und unterteilt sich in folgende Ressorts: - - - - **Kernaufgaben des BASPO**: - - - - ### Auswirkungen Sportfördergesetz Die Sport- und Bewegungsförderung in der Schweiz wird auf verschiedenen Ebenen unterstützt. Das Programm **Jugend+Sport (J+S)** richtet sich an 5- bis 20-Jährige. Der **Schulsport** bleibt obligatorisch, mit mindestens drei Sportstunden pro Woche in der obligatorischen Schule. Die **Kantone** fördern täglich Sportangebote im schulischen Rahmen. Der Bund legt die Mindestanforderungen für den Sportunterricht fest. Im Bereich **Leistungssport** erfolgt die Unterstützung des Nachwuchses und Spitzensports weiterhin subsidiär. Die **Dopingbekämpfung** wird verstärkt, mit verschärften Strafen und einem besseren Datenaustausch zwischen Anti-Doping-Stellen. **Finanzhilfen** an Sportorganisationen werden stärker an deren Bemühungen für fairen Sport gebunden. Das Eidgenössische Parlament hat vom Bundesrat im Frühling 2014 verlangt, eine konzeptionelle und finanzielle Gesamtschau zur Weiterentwicklung der Sportförderung des Bundes vorzulegen. Diese Gesamtschau Sportförderung wurde fristgerecht erstellt. Sie enthält ein **Breitensportkonzept**, ein **Leistungssportkonzept** und ein **Immobilienkonzept**. Die wichtigsten Punkte: - - - ### Leistungszentren des Bundes **Standort Magglingen**: EHSM; F&E, Dienstleistungen; Sportpolitik und Amtsgeschäfte; Spitzensport Verbandszentren **Standort Tenero (CST)**: Jugendsport; Nachwuchsförderung; Spitzensport Verbandszentren (wo klimatisch sinnvoll und notwendig) **Standort Andermatt/Realp**: BASPO Ausbildungskurse; Spitzensport (wo klimatisch sinnvoll und notwendig) ### *Beispiele staatlicher Interventionen:* - - *Finanzielle Unterstützung (Subventionen...)* - *Gesetze und Verordnungen* - *Regulator (Sportwetten, Antidoping, Ethik...)* - *Aus-und Weiterbildung (Trainerbildung, EHSM)* - *Nationale Sportanlagen* - *COVID -Beiträge* - *Folie 23* Kantone und Gemeinden --------------------- Die Kantone und Gemeinden spielen eine wichtige Rolle bei der Förderung des Sports vor Ort. - - Swiss Olympic: -------------- - - - - Internationaler Vergleich ------------------------- Das Schweizer Sportsystem wird mit anderen Ländern verglichen: - - - - Beispiele: FTEM Schweiz... ------------------------------------------------ FTEM Schweiz ist ein Modell, das die Sportförderung systematisch strukturiert: - - - - Sportarten übergreifende Zentren: Anwendung am Beispiel Nationales Jugendsportzentrum Tenero -------------------------------------------------------------------------------------------- Das CST ist eines der führenden Zentren für Jugendsportförderung und ein wesentlicher Teil der Sportinfrastruktur in der Schweiz: - - - - UE 8: Non Profit Organisationen =============================== Einführung in das strategische Management von Non-Profit-Organisationen (NPOs) ------------------------------------------------------------------------------ ### Unterscheidung zwischen For-Profit-Organisationen und NPOs: *For-Profit: Fokus auf Gewinn, Einnahmen von Kunden, umfangreiches Budget, bezahlte Mitarbeitende.* **NPOs:** [Gemeinnützige Mission, Einnahmen durch Mitglieder und Zuschüsse, schlankes Budget, Mix ausbezahlten und freiwilligen Mitarbeitenden]. Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, gelb enthält. Automatisch generierte Beschreibung ### Freiburger Management-Modell (FMM) für NPOs  Das FMM betrachtet Non-Profit-Organisationen (NPOs) als soziale, produktive und zielgerichtete Systeme, die stark von ihrem Umfeld und ihren Ressourcen abhängen. Es unterscheidet verschiedene Managementfunktionen: - - - - Besonderheiten von NPOs: - - Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift enthält. Automatisch generierte Beschreibung Das System-Management umfasst übergreifende Aufgaben wie normative und strategische Willensbildung, Führungsstil, Management-Philosophie, Planung, Controlling und Organisationsentwicklung.  Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung Dem Marketing-Management obliegt die Aufgabe, die Leistungen und die Kommunikation auf die Zweckerfüllung bzw. die Nutzenstiftung für die Mitglieder/Klienten und die Beeinflussung Dritter auszurichten. → Gestaltung der Austauschbeziehungen mit Adressaten, Leistungsempfängern und Ressourcengebern.  Das Ressourcen-Management konzentriertsich auf den Aufbau, die Entwicklung und die Sicherung finanzieller, materieller und personeller Ressourcen. → Sind tw. „ausserhalb" der (engen Systemgrenze der) NPO zu beschaffen und in der NPO einzusetzen, zu verwalten und weiterzuentwickeln. Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung ### Strategisches und operatives Management **Kostenführerschaft:** Konzentration auf niedrige Betriebskosten, um Dienstleistungen möglichst günstig anzubieten. Beispiel: Breitensportvereine mit ehrenamtlicher Struktur. **Differenzierung:** Angebot einzigartiger Dienstleistungen, die einen hohen wahrgenommenen Wert haben, z. B. spezielle Trainingsprogramme oder exklusive Sportveranstaltungen. **Nischenstrategie:** Fokussierung auf eine spezifische Zielgruppe oder einen bestimmten Markt. Beispiel: Förderung von Leistungssport in einer bestimmten Disziplin. **Hybride Strategien:** Kombination verschiedener Ansätze, z. B. differenzierte Programme bei gleichzeitig niedrigen Kosten. ### Strategische Herausforderungen in NPOs **Ressourcenmanagement:** Finanzielle und personelle Ressourcen sind oft begrenzt. Die Akquise von Fördermitteln, Spenden und Sponsoring ist essenziell. **Stakeholder-Integration:** Die Arbeit mit ehrenamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitern erfordert besondere Führungsqualitäten. **Zielkonflikte:** Die Balance zwischen wirtschaftlicher Stabilität und gemeinnützigen Zielen ist eine konstante Herausforderung.  ### Strategische Grundfragen für NPOs Grundlegende Fragen im strategischen Management von NPOs betreffen: - - - - ### Strategietypologien für NPOs Hauptstrategien für NPOs: - - - - ### Merkmale strategischer Grundorientierungen Charakteristika strategischer Typen: - - - Ein Bild, das Text, Screenshot, Karte Menü, Schrift enthält. Automatisch generierte Beschreibung ### Lebenszyklus-Strategien in NPOs Strategien in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus, z.B.: - -  Anwendung auf Sportverbände und -vereine ---------------------------------------- ### Finanzierungsgrundlagen von NPOs im Sport **Einnahmequellen:** - - - - - **Besonderheiten im Sportbereich:** - - - ### Ableitung für Sportverbände und -vereine 1. 2. 3. **→** Strategische Planung heisst, dass ein Verband/Verein nicht in erster Linie Stabilität suchen darf, sondern offen sein muss für die Entdeckung von Neuem. **→** Längerfristiger erfolgreich sein, können Verbände/Vereine nur dann, wenn sie eine begeisternde Vision entwickeln, von denen Menschen/Mitglieder sich angezogen fühlen. **→** Die Werte eines Verbandes/Vereins müssen identitätsstiftendsein und in der Strategie abgebildet werden. Organisationen sind soziale Systeme und deshalb in erhöhtem Masse darauf angewiesen, sich ihres Sinns bewusst zu sein. Es muss Verbänden/Vereinen gelingen ihr Selbstverständnis zu klären. **→** Wandel ist i.d.R. nicht das Problem --die Beteiligung ist es! Betroffene zu Beteiligten machen! **→** Eine Vielfalt von Perspektiven ist sehr wertvoll. „Top-down" und „bottom-up" sind keine Alternativen, sondern müssen sich gegenseitig befruchten. Praxisbeispiel Swiss Active --------------------------- Swiss Active ist ein Branchenverband, der die Fitnessbranche in der Schweiz repräsentiert und fördert. Ziel des Verbandes ist es, durch Qualitätssicherung und politische Lobbyarbeit die Position der Branche zu stärken. Der Verband unterstützt seine Mitglieder durch: - - - - **Aufgaben und Ziele:** - - - **Managementkompetenzen:** - - - - **Erfolgsfaktoren:** - - Fallstudie Leichtathletik-Club Regensdorf (LCR) ----------------------------------------------- **Aufgaben und Ziele:** - - **Finanzierung:** - - - **Herausforderungen:** - - UE 9: Sponsoring Theorie ======================== Definition und Abgrenzung ------------------------- []{#_Toc183018774.anchor}**SPONSORING**: versteht man die Förderung von Einzelpersonen, einer Gruppe von Menschen, Organisationen oder Veranstaltungen, durch eine Einzelperson, eine Organisation oder ein Unternehmen, in Form von Geld-, Sach- und Dienstleistungen mit der Erwartung, eine die eigenen Marketingziele unterstützenden Gegenleistung zu erhalten. ### Abgrenzung: - - - Bedeutung und Ziele ------------------- ### Bedeutung: Sponsoring generiert jährlich über 64 Milliarden USD weltweit (2023). Es ist oft die wichtigste Einnahmequelle für Grossveranstaltungen. Positive Effekte: hohe Akzeptanz, Reichweite, emotionaler Imagetransfer. Gründe: ### Ziele im Sportsponsoring: 1. 2. 3.  Planung und Auswahl der Sponsoring-Partnerschaft ------------------------------------------------ []{#_Toc183018780.anchor}**Kongruenzprinzip**: Übereinstimmung zwischen Sponsor und Gesponsertem in sieben Dimensionen: - - - - - - - - **!** Wichtig ist, dass Sponsor und Partner strategisch harmonieren, um maximale Wirkung zu erzielen. ### Entwicklung: Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Diagramm enthält. Automatisch generierte Beschreibung Einfluss der Digitalisierung auf Sportsponsoring ------------------------------------------------ **Erweiterte Möglichkeiten** durch digitale Kanäle: - - - **Risiken**: Negative virale Effekte bei Fehlverhalten von Athleten oder Sponsoren. Controlling-Möglichkeiten im Sportsponsoring -------------------------------------------- Sportsponsoring muss messbar sein, um Wirksamkeit zu evaluieren. Es gibt 3 Dimensionen der Wirkungsmessung: 1. - - - 2. - - - 3. - - - ### 1. Kognitive Wirkung: Stabilisierung und Steigerung des Bekanntheitsgrades **Ziel:** Hier geht es darum, zu messen, ob das Sponsoring die Bekanntheit der Marke bei den Zielgruppen gesteigert oder stabilisiert hat. **Messmethoden:** - - - **Konkretes Beispiel:** Ein Sportartikelhersteller sponsert ein bekanntes Fussballteam. Die Bekanntheit der Marke wird vor und nach dem Sponsoring gemessen, und es zeigt sich, dass die Markenbekanntheit in der relevanten Zielgruppe um 20 % gestiegen ist. ### 2. Emotionale Wirkung: Imageaufbau, -stabilisierung und -veränderung **Ziel**: Überprüfen, ob das Sponsoring das Markenimage positiv beeinflusst und die gewünschte emotionale Bindung geschaffen hat. **Messmethoden:** - - - **Konkretes Beispiel:** Eine Bank sponsert ein Jugendsportprogramm. Nach Beginn des Sponsorings zeigt eine Umfrage, dass die Wahrnehmung der Bank als „unterstützend" und „familienorientiert" bei Eltern und Jugendlichen um 30 % gestiegen ist, was das Markenimage in die gewünschte Richtung verändert. ### 3. Konative Wirkung: Unmittelbare Beeinflussung der Kaufentscheidung **Ziel:** Das Sponsoring soll die Kaufabsicht und das Verhalten der Zielgruppe zugunsten der Marke beeinflussen. **Messmethoden**: - - - **Konkretes Beispiel**: Ein Autohersteller sponsert ein Stadion und bietet während der Spiele besondere Promo-Codes an. Die Auswertung zeigt, dass die Nutzung der Promo-Codes zu einer Steigerung der Kaufabschlüsse um 15 % geführt hat, was auf eine positive konative Wirkung hinweist. Risiken im Sportsponsoring -------------------------- **Unkalkulierbare Faktoren**: Verhalten von Athleten (Doping, Skandale), Verletzungen oder Leistungsabfall. **Schwierigkeit der Wirkungsmessung**: Insbesondere bei Image oder Kaufverhalten. **Stakeholder-Reaktionen**: Negative Effekte auf andere Zielgruppen oder Partner. \+ **Visibilität** Beurteilung von Sponsoring-Engagements -------------------------------------- Bei der Analyse eines Sponsoring-Engagements sollte geprüft werden: 1. 2. 3. UE 9: Sponsoring Praxis GLA =========================== []{#_Toc183018790.anchor}**GLA United GmbH** ist ein spezialisiertes Unternehmen im Bereich Sportmarketing und Sponsoring. Es agiert als strategischer Partner für Organisationen, Unternehmen und Veranstaltungen, die ihr Engagement im Sport optimieren und innovativ gestalten möchten. **Dienstleistungen und Kernkompetenzen:** 1. 2. 3. 4. **Mandate im Bereich Sport:** GLA United betreut namhafte Kunden und Projekte aus dem Sportbereich. Zu den Tätigkeitsfeldern gehören: - - - **Vision und Philosophie:** GLA United verfolgt das Ziel, Sponsoring als effektives Kommunikationsinstrument zu positionieren, das über die reine Logo-Präsenz hinausgeht. Durch kreative Ansätze und den Einsatz neuer Technologien will das Unternehmen nachhaltige Partnerschaften schaffen, die einen Mehrwert für Sponsoren, Sportorganisationen und Fans bieten. Sportsponsoring -- Grundlagen ----------------------------- **Definition**: Sponsoring ist eine Kooperation, bei der Unternehmen Personen, Organisationen oder Veranstaltungen finanziell, materiell oder durch Dienstleistungen unterstützen. Ziel ist die Förderung des Images, der Bekanntheit und der Verkaufszahlen. **Prinzip**: Gegenseitiger Nutzen („Tue Gutes und verlange Nützliches"). **Relevanz**: Sponsoring ist ein wesentlicher Bestandteil der Sportfinanzierung, der Markenwerbung und der Zielgruppenansprache. ### Herausforderungen im Sportsponsoring **Volatile Rahmenbedingungen**: Abhängigkeit von sportlichem Erfolg, Skandalen oder Änderungen in der Zielgruppe. **Komplexe Stakeholder-Landschaft**: Integration der Interessen von Fans, Sponsoren, Verbänden und Medien. **Messbarkeit**: Effektivität von Sponsoringmaßnahmen ist schwer zu quantifizieren, besonders bei Image- oder Markenwert. Digitalisierung im Sportsponsoring ---------------------------------- Die Digitalisierung hat das Sportsponsoring revolutioniert und eröffnet neue Möglichkeiten, Fans direkter und interaktiver zu erreichen, Sponsoringmassnahmen besser zu messen und innovative Plattformen zu entwickeln. Sie hat den klassischen Sponsoring-Ansatz von blosser Sichtbarkeit hin zu interaktiven und datengetriebenen Kampagnen erweitert. **Einfluss der Digitalisierung auf das Sportsponsoring** 1. **Neue Kommunikationskanäle**: 2. **Gamification**: - - 3. **Datenanalyse und Personalisierung**: 4. **Virtuelle Erlebnisse**: 5. **Fan-Engagement-Plattformen**:  ### [Vorteile] der Digitalisierung im Sportsponsoring **Erhöhte Reichweite und Zielgruppenerweiterung**: Digitale Plattformen ermöglichen Sponsoren, weltweit Fans zu erreichen und neue Zielgruppen anzusprechen, z. B. Millennials und die Generation Z, die weniger TV-affin sind. **Messbarkeit und Erfolgskontrolle**: - - **Kosteneffizienz**: Digitale Sponsoringmaßnahmen sind oft kostengünstiger als klassische Kanäle, ermöglichen jedoch eine präzisere Zielgruppenansprache. **Stärkere Interaktivität**: Fans können direkt in Kampagnen eingebunden werden, wodurch ihre emotionale Bindung zur Marke wächst. ### [Herausforderungen] der Digitalisierung **Überangebot an Content**: Die Vielzahl digitaler Inhalte kann zu einer Übersättigung der Zielgruppen führen. Sponsoren müssen daher herausstechen, *z. B. durch kreative und relevante Inhalte.* **Technologische Risiken**: Datenlecks, Systemausfälle oder negative virale Reaktionen können das Sponsoring gefährden. **Komplexität der Messung**: Die Wirkung digitaler Maßnahmen auf langfristige Markenwahrnehmung oder Kaufentscheidungen ist schwieriger zu erfassen. Die Digitalisierung transformiert das Sportsponsoring und bietet innovative Wege, um Zielgruppen zu erreichen und Markenbotschaften zu platzieren. Erfolgreiche Sponsoren integrieren digitale Tools und Plattformen nahtlos in ihre Strategien, um Fans aktiv einzubinden und ihre Wirkung zu maximieren. Best Cases im Sportsponsoring ----------------------------- ### The Stevenage Challenge by Burger King: - Burger King sponserte den kleinen Fußballverein Stevenage FC, um ihn in FIFA-Videospielen sichtbar zu machen. - Fans wurden durch Gamification aufgefordert, mit dem Verein im Spiel besondere Erfolge zu erzielen. - Ergebnis: Hohe Medienpräsenz und eine erfolgreiche Marketingkampagne trotz geringem Budget. ### Champions Hockey League (CHL) Case: - Einführung von digitalen Fan-Engagement-Tools wie der CHL Predictor-App. - Fans konnten Ergebnisse vorhersagen und Punkte sammeln, was die Bindung an die Liga stärkte. - Mehrwert: Erweiterung der Zielgruppe, gesteigerte Sichtbarkeit und Einnahmen durch innovative Plattformen. Learnings und Fazit ------------------- 1. **Kreativität ist der Schlüssel zum Erfolg** 2. **Digitalisierung als Motor für Innovation** 3. **Zielgruppenfokus und Personalisierung** 4. **Langfristigkeit und Nachhaltigkeit** 5. **Messbarkeit und Erfolgskontrolle** 6. **Risiken erkennen und minimieren** ### Fazit -- Schlüssel zum erfolgreichen Sportsponsoring: - - - - ::: {.section.footnotes} ------------------------------------------------------------------------ 1. ::: {#fn1} Stakeholder: sind die Leute, die etwas mit einem Vorhaben zu tun haben -- sei es, weil sie helfen, beeinflussen oder davon profitieren (oder auch Nachteile haben könnten).[↩](#fnref1){.footnote-back} ::: :::