Personalmanagement - SoSe 2024 - Universität Hamburg - PDF

Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg Lehrstuhl für Strategisches Management Universität Hamburg, SoSe 2024 Kapitel 5.2 © Prof. Dr. Nicola Berg. Missbrauch wird verfolgt Die Unterlagen dürf...

Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg Lehrstuhl für Strategisches Management Universität Hamburg, SoSe 2024 Kapitel 5.2 © Prof. Dr. Nicola Berg. Missbrauch wird verfolgt Die Unterlagen dürfen in keiner Form weitergegeben, vervielfältigt oder für andere Zwecke genutzt werden Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 203 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5. Instrumente des Personalmanagement Inhalt 1 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung 2 Theorien des Personalmanagement 3 Akteure des Personalmanagement 4 Bedingungen des Personalmanagement 5 Instrumente des Personalmanagement 5.1 Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung 5.2 Personaleinsatz 5.3 Personalentlohnung 5.4 Personalführung 6 Personalcontrolling Akteure Instrumente Effizienz Bedingungen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 204 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2 Personaleinsatz Der Personaleinsatz umfasst die Gestaltung von Arbeitsinhalt, -platz und -zeit Gestaltungsparameter des Personaleinsatzes Arbeitsinhalt Arbeitsplatz Arbeitszeit individuumsorientierte Arbeitsort Länge der Arbeitszeit Aufgabengestaltung Lage der Arbeitszeit gruppenorientierte Aufgabengestaltung Arbeitspausen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 205 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Während der Taylorismus einen hohen Grad der Arbeitsteilung proklamiert… Leistungsdeterminanten der Taylorismus aufgabenorientierte radikale Personalauswahl Arbeitsteilung und -entwicklung Trennung von Leitungs- und leistungsorientierte Arbeitsleistung Ausführungs- Entgeltpolitik tätigkeiten Optimierung von Einheitlichkeit der Arbeitsvollzug und Auftragserteilung Arbeitswerkzeugen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 206 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts …betonen die Motivationstheorien die Bedeutung einer anregenden Aufgabengestaltung Merkmale und Auswirkungen effizienter Aufgabengestaltung psychologische Auswirkungen der Aufgabenmerkmale Erlebniszustände Arbeit Anforderungsvielfalt erlebte Bedeutsamkeit („task variety“) hohe intrinsische der Arbeitstätigkeit für Ganzheitlichkeit der Mitarbeiter, Motivation Aufgabe („meaning“) Unternehmung und Bedeutsamkeit der Gelsellschaft („purpose“) hohe Qualität der Aufgabe („impact“) Arbeitsleistung erlebte Verantwortung Autonomie für die Ergebnisse der („locus control“) hohe eigenen Arbeitstätigkeit Arbeitszufriedenheit Rückmeldung aus der Wissen über die aktuellen Resultate, vor niedrige Abwesenheit Aufgabenerfüllung allem die Qualität der und Fluktuation („feedback“) eigenen Arbeit Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Quelle: erweitert nach Hackman/Oldham 1975 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 207 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Durch neue Technologien nimmt der Anteil an Routineaufgaben kontinuierlich ab Entwicklung von Arbeitsinhalten im Zeitablauf 100% Handarbeit (Routine) 80% 60% Mentale Routine Handarbeit 40% (Nicht-Routine) Analyse 20% Kommunikation/ Interaktion 1970 1980 1990 2000 2024 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 208 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Es gibt mehrere Instrumente zur Erweiterung des Ent- scheidungs- und Handlungsspielraums der Mitarbeiter Merkmale der Job Rotation Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe 3 Aufgabe 4 Mitarbeiter 4 Reduzierung einseitiger körperlicher Belastungen Förderung der Leistungsintegration Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 209 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Es gibt mehrere Instrumente zur Erweiterung des Ent- scheidungs- und Handlungsspielraums der Mitarbeiter Merkmale der Aufgabenerweiterung und Aufgabenbereicherung Planung Steuerung Planung Steuerung Ausführung Ausführung Ausführung Kontrolle Kontrolle Aufgabenerweiterung Aufgabenbereicherung (job enlargement) (job enrichment) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 210 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Die idiosynkratische Stellenbildung ist die weitgehendste Form der Aufgabenflexibilisierung Idiosynkratische Stellenbildung als Folge des ressourcenbasierten Ansatzes It doesn‘t make Aufgabe sense to hire smart people and then tell them what to do; Teil- Teil- Teil- we hire smart Stelle Stelle aufgabe aufgabe aufgabe people so they can tell us what to do. Teil- Teil- Teil- Stelle Stelle aufgabe aufgabe aufgabe Aufgabe aufgabenorientierte idiosynkratische Stellenbildung Stellenbildung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 211 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Bei der Gruppenarbeit werden Arbeitsaufgaben auf mehrere Mitarbeiter übertragen Merkmale der Gruppenarbeit Gestaltungselemente Folgen Arbeitsgruppen können Aufgaben- Arbeitsaufgaben werden je nach konkreter Aus- zuweisung nicht auf einzelne, gestaltung selbständig sondern auf mehrere entscheiden z.B. über Mitarbeiter übertragen Art und den Zeitpunkt der Aufgabenerfüllung Führungs- keine explizite Unter- interne Aufgaben- konzept scheidung zwischen verteilung Führungs- und Ausführungstätigkeiten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 212 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Die Formen der Gruppenarbeit lassen sich nach ihrer primären Zielsetzung und Lebensdauer differenzieren Klassifikation von Formen der Gruppenarbeit betriebliche Zielschwerpunkte Innovation/ Problemlösung Motivation/allgemeines kurzfristig/ Arbeitshandeln Qualifikation/ temporär Problemlösungs- Integration workshop Werkstattzirkel Projektgruppen Vorschlagsgruppen Lebens- Qualitätszirkel i.e.S. dauer Lernstatt OE-Konzepte teilautonome Arbeitsgruppen langfristig/ permanent primär produkt- und primär personen- prozessorientiert primäre orientiert Orientierung Quelle: Breisig 1990 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 213 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Es lassen sich unterschiedliche historische Wellen der Einführung von Gruppenarbeit unterscheiden Historischer Rückblick zur Gruppenarbeit erste Ansätze in Skandinavien (z.B. Volvo, Norsk Hydro) Multikulturelle Teams als Initiatoren: Mitarbeiter und Renaissance (zunächst) in Folge der Globalisierung Gewerkschaften Japan (z.B. Toyota, Honda) Initiatoren: Unterneh- Ziele: Humanisierung der Initiatoren: mungsleitung (aktiv) und Arbeit Unternehmungsleitung demographische Ent- Ergebnisse: kurzfristige Ziele: Steigerung der wicklung (reaktiv) Effizienzsteigerungen Produktivität Ziele: Steigerung der Ergebnisse: langfristige Kreativität Effizienzsteigerung (in Ergebnisse: ? neuen Werken) 1970 1980 1990 2000 2010 2024 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 214 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Gruppenarbeit ist mit verschiedenen Vor- und Nachteilen verbunden Bewertung der Gruppenarbeit + - Größendegressionsvorteile durch höherer Zeitbedarf für die Addition der Kräfte Entscheidungsfindung Abbau von einseitigen körperlichen Konformitätsdruck und geistigen Belastungen Gefahr der Herausbildung von Abbau von Monotonie Gruppennormen, die von den Zielen bessere Fundierung von der Unternehmungsleitung Entscheidungsprozessen abweichen Stressreduktion bei den Mitarbeitern erschwerte Bewertung der individuellen Leistung eines Verbesserung der Kommunikations- Mitarbeiters möglichkeiten Gefahr der Verantwortungsdiffusion Risikoschub-Phänomen Die Auswirkungen der Gruppenarbeit hängen von den konkreten Einsatzbedingungen ab Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 215 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.1 Gestaltung des Arbeitsinhalts Die Auswirkungen der Gruppenarbeit hängen von den konkreten Einsatzbedingungen ab Einflussfaktoren auf die Effizienz der Gruppenarbeit Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 216 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.2 Gestaltung des Arbeitsplatzes Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen die Virtualisierung des Arbeitsortes Formen der Virtualisierung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 217 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 218 5.2.2 Gestaltung des Arbeitsplatzes Während der Corona-Pandemie ist die Bedeutung von Homeoffice stark angestiegen – wie nachhaltig? Verbreitung Anteil der Beschäftigten im Homeoffice April 2022 Gesamtwirtschaft Dienstleistungen Verarb. Gewerbe Großhandel Einzelhandel Bauhaupt- Quelle: Alipour/Langer/O‘Kane 2021; ifo Institut 2022 gewerbe Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 218 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.2 Gestaltung des Arbeitsplatzes Die Virtualisierung des Arbeitsortes hat sowohl positive als auch negative Auswirkungen Bewertung der Virtualisierung + - bessere Vereinbarkeit von Beruf und Angst vor sozialer Isolation Familie (Work-Life-Balance) Führungs- und Kontrollprobleme bessere Berücksichtigung indi- vidueller Mitarbeiterbedürfnisse organisatorischer und technischer Aufwand Einsparung von Wegezeiten und - kosten Datenschutz- und arbeitsrechtliche Probleme (z.B. bei Unfällen) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 219 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.2 Gestaltung des Arbeitsplatzes Eine wachsende Herausforderung ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes für ältere Mitarbeiter Beispiele für innovative Gestaltungsmöglichkeiten Einsatz von Exoskeletten Einsatz von Tandem-Arbeitsplätze für für körperlich elektronischen Hilfsmitteln ältere und jüngere anstrengende Arbeiten (z.B. E-Bikes) Mitarbeiter Unterstützung durch Maßnahmen der Arbeitszeitgestaltung, Weiterbildung, Personalführung, etc. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 220 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Die Gestaltung der Arbeitszeit wird durch das Arbeitszeitgesetz geregelt Wichtige Inhalte des ArbZG Maximale werktägliche Arbeitszeit: 8 Std. Kann auf bis zu 10 Std. verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Kalendermonaten oder 24 Wochen im Durchschnitt 8 Std. werktäglich nicht überschritten werden Empirische Studien: Gesamtleistung steigt bis zu einer täglichen Arbeitszeit von 10-11 Std. degressiv an und nimmt dann ab Abweichungen und Ausnahmen sind u.a. bei Arbeitsbereitschaften sowie aus Gründen des Gemeinwohls zulässig Generelles Beschäftigungsverbot für Sonn- und gesetzliche Feiertage (jedoch zahlreiche Ausnahmen) Sonderregelungen für Schwangere, Schwerbehinderte und Jugendliche Arbeitgeber müssen ein System einführen, mit dem die von den Arbeitnehmern geleistete Arbeitszeit erfasst werden kann (BAG, Az.: 1ABR 22/21 v. 13.09.2022). Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 221 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Die tarifliche Arbeitszeit ist in Deutschland kürzer als in den meisten anderen Industrieländern Durchschnittliche Wochenarbeitszeiten im europäischen Vergleich im Jahr 2020 (in Stunden) Land Wochen- Brutto-Jahres- Urlaubstage Gesetzliche Netto-Jahres- arbeitszeit arbeitszeit Feiertage arbeitszeit Ungarn 40 2.080 20 9 1.848 Polen 40 2.080 20 9 1.848 Griechenland 40 2.080 20 12 1.824 Irland 39 2.028 20 9 1.802 Schweden 39,8 2.070 27,4 11 1.764 Österreich 38,75 2.015 25 12 1.728 Spanien 38,4 1.997 22 14 1.720 Italien 38 1.976 25 9 1.718 Dänemark 37 1.924 30 9 1.683 Frankreich 35,6 1.852 25 9 1.610 Deutschland 35,6 1.951 30 9 1.574 EU 37,8 1.966 25,6 10,1 1.703 Die im Vergleich zu vielen Ländern deutlich kürzere Arbeitszeit wird durch eine höhere Arbeitsproduktivität und -rentabilität teilweise kompensiert Die tatsächliche Arbeitszeit liegt häufig deutlich über der tariflich vereinbarten Die tatsächliche Arbeitszeit nimmt mit der Qualifikation der Mitarbeiter zu Quelle: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2021 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 222 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Neben der Länge der Arbeitszeit ist die Gewährung von Pausen ein wichtiges Element der Arbeitszeitgestaltung Arbeitpausen nach ArbZG und lohnende Pausen Arbeitspausen (§ 4 ArbZG): Die Arbeit ist durch im Voraus feststehende Ruhepausen von mindestens 30 Minuten bei einer Arbeitszeit zwischen sechs und neun Stunden und 45 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als neun Stunden insgesamt zu unterbrechen. Die Ruhepausen können in Zeitabschnitten von jeweils mindestens 15 Minuten aufgeteilt werden. Degressives Verlauf der Erholungskurve: Mehrere kurze Pausen haben eine höhere Erholungswirkung haben als eine lange Pause. Phänomen der lohnenden Pausen: Arbeitspausen haben vielfach eine Steigerung der Gesamtleistung zur Folge Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 223 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Arbeitspausen werden von Unternehmungen zunehmend zum social networking genutzt Beispiele: „Lunch Roulette“ und „Culture Club“ Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 224 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Die Arbeitszeitgestaltung kann unterschiedliche Flexi- bilisierungsspielräume umfassen Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung Freiwilligkeit, Versicherung und Verzinsung? Arbeits- leben Altersteilzeit Zeit-Wert-Konto Sabbatical Flexibilisierungs- Jahr Work-Life-Balance oder prekäres Entgrenzung zeitraum Arbeitsverhältnis? der Arbeit? KAPOVAZ Monat Teilzeit- arbeit Ver- Woche trauens- Schicht- Job-Sharing arbeits- arbeit zeit Tag gleitende Arbeitszeit Unter- Entscheidungsspielraum Mit- nehmung arbeiter Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 225 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 5.2.3 Gestaltung der Arbeitszeit Die flexible Arbeitszeitgestaltung ist in Deutschland weit- gehend auf ausführende Tätigkeiten beschränkt Anteil der Teilzeitbeschäftigten (Frauen und Männer) im internationalen Vergleich (2021) Rechtsanspruch auf Teilzeitarbeit (TzBfG) 25 vs. Niederlande Furcht vor Karriereeinbußen/ 20 Spanien niedriges Sozialprestige Frankreich Dänemark 15 Männer Schweden „Vor allem an Frauen Österreich gerichtete (…) 10 Griechenland Deutschland Teilzeitmodelle (…) Polen Portugal EU-27 Italien werden oft zum Tschechien 5 sogenannten Rumänien ‚Mummy-Track‘ – Bulgarien einem toten 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Karrieregleis für Mütter“ Frauen Quelle: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2021 (Holst 2014) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 226 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management