Prix et marchés internationaux (PDF)

Determination du prix pour les marchés internationaux Patrice Dartevelle Objectifs d’apprentissage Générer une meilleure compréhension du rôle stratégique de la tarification dans un contexte international Définir les éléments clés pour fixer le « juste » prix pour les services internatio...

Determination du prix pour les marchés internationaux Patrice Dartevelle Objectifs d’apprentissage Générer une meilleure compréhension du rôle stratégique de la tarification dans un contexte international Définir les éléments clés pour fixer le « juste » prix pour les services internationaux Qu’est-ce que le prix? Quel que soit l’état de l’économie, les entreprises devraient vendre de la valeur, pas du prix Lequel choisiriez-vous? Dentiste Prix du Distance Attente pour un Attente au Réputation Anesthesie soin rendez-vous cabinet (1-5) A $50 15 km 3 semaines 1.5 h 4 Sans B $75 15 km 1 semaine 0.5 h 4 Novocain C $125 3 km 1 semaine 1h 5 Novocain D $200 3 km 1 semaine Pas 5 Nitrous Oxide d’attente & Novocain 4 définitions de la valeur par les clients La valeur est un La valeur est tout ce que prix bas je veux dans un service (Le prix n’est pas la priorité. Valeur = quelque chose de souhaitable) La valeur est tout ce que La valeur est la qualité j’obtiens pour tout ce que J’obtiens pour le prix je donne que je paie (Pas seulement les avantages reçus mais aussi le temps, l’argent et les efforts consentis) =>Mohn, (Source: DéfiPricing : Intégrer ladecision research for valeur perçue making,1995) dans notre stratégie de prix Qu’est-ce que le prix? Les gestionnaires avisés considèrent la tarification comme un outil stratégique clé pour créer et capturer de la valeur client Un petit pourcentage d’amélioration du prix peut générer un pourcentage d’augmentation importante de la rentabilité Le prix joue un rôle clé dans la création de valeur pour les clients et l’établissement de relations avec les clients Prix Vs Valeur La valeur pour le consommateur peut être difficile à évaluer Avant de lancer un nouveau produit ou une nouvelle fonctionnalité, il peut être très difficile d’évaluer la valeur que les consommateurs verront dans un produit Cette valeur existe toujours Si l’entreprise ne le capture pas... quelqu’un d’autre le fera Cependant, la perception de l’entreprise et de sa marque en tirera un bénéfice La valeur pour le consommateur peut être difficile à évaluer Qu’est-ce qui rend la tarification des services différente et difficile? Difficulté d’évaluer les couts liés à l’élaboration et la provision du service (financier et humain) Variabilité des entrants et sortants: comment définir une ‘unité de service’ pouvant servir de base à l’établissement du prix Difficulté pour les consommateurs d’évaluer le service reçu (intrinsèquement et par rapport à la concurrence) Importance du facteur temps: le même service peut avoir plus ou moins de valeur selon le moment et selon la rapidité de provision La provision par un canal physique ou électronique peut faire varier la perception de valeur Fixer le BON prix Kotler & Armstrong, 2012 Prix mondiaux d’un Big Mac en (Jan.2019, USD) Average price in U.S. dollars Note: Worldwide; January 2019 Further information regarding this statistic can be found on page 8. Source(s): IMF; McDonald's; Thomson Reuters; The Economist; ID 274326 Prix @McDonald Pour chaque pays, il existe un processus de tarification rigoureux: Sélection des objectifs de prix Détermination de la demande Estimation des coûts Analyse des coûts, des prix et de l’offre des concurrents Sélection d’une méthode de tarification Sélection du prix final L’objectif global en matière de prix est d’accroître la part de marché  Prix @McDonald : Perception de la qualité Dans chaque pays, ils examinent la demande pour leurs produits comme un baromètre pour fixer le prix optimal Un employé de bureau de Chigago pourrait acheter un Big Mac et des frites en 14 minutes de travail; un travailleur à Lagos prendra environ 11 heures et 23 minutes Prix @McDonald : Cycle de vie du produit Fixer le BON prix Coût Stratégie prix Valeur pour le Concurrence consommateur  Fixer le BON prix – Objectif stratégique Survie Lorsque des facteurs économiques l’exigent, les prix fixés par une entreprise peuvent devoir être modifiés pour s’assurer que les marchandises quittent l’entreprise pour générer des flux de trésorerie Bénéfice Les prix ici sont fixés pour assurer la maximisation des profits ou pour obtenir un retour sur investissement suffisant Part de marché Sur les marchés concurrentiels, de nombreux objectifs de tarification sont axés sur le maintien ou l’augmentation de la part de marché Flux de trésorerie Dans les marchés où les produits ont des cycles de vie courts et où il est nécessaire de générer rapidement des liquidités, il est important d’atteindre un objectif de prix pour y parvenir Statu quo Ici, l’objectif est de gérer le prix afin que l’entreprise maintienne sa position sur le marché. Le prix fixé ne doit pas nécessairement rester le même, il peut baisser ou être augmenté pour correspondre aux actions des concurrents Tarification basée sur les coûts Pour réaliser un profit, une entreprise doit fixer un prix suffisamment élevé pour couvrir la totalité des coûts de production et de commercialisation du service et ajouter une marge suffisante pour générer le profit souhaité et le volume de ventes prévu Analyse des coûts dans les services : Fixe (p. ex. loyer, paie hebdomadaire, amortissement de l’équipement) Semi Variable (par exemple, salaire de votre force de vente: fixe + commission) Variables (p. ex. commissions de vente, frais de carte de crédit) Calcul du point mort Exemple d’un atelier de poterie: Coûts fixes: loyer, amortissement du four, assurance: F.-15,000 par an Chaque poterie représente un coût variable moyen de F.-5 (terre, électricité pour la cuisson, email) Chaque poterie se vend F.-20 Le seuil de rentabilité se calcule ainsi: 15,000 / (20 – 5) = 1,000 Il faut donc vendre 1,000 poteries a F.-20 la pièce pour couvrir les coûts fixes et commencer à faire des bénéfices Le point mort est l’équivalent en valeur (chiffre d’affaire): 1,000 * 20 = F.-20,000 Tarification basée sur la valeur Aucun client ne paiera pour un service plus qu’il ne pense qu’il en vaut la peine Valeur nette : somme de tous les avantages perçus (valeur brute) moins la somme de tous les coûts perçus du service Le concept d’élasticité = (∆D/D) (∆P/P) L’élasticité-prix de la demande est le ratio entre La variation de la demande ET La variation du prix Example: si on augmente le prix d’un produit de 10%... …et que les ventes diminuent de 5%: l’élasticité est de -0.5 …et que les ventes diminuent de 20%: l’élasticité est de -2 Tarification basée sur la concurrence Les entreprises ayant des services relativement indifférenciés doivent surveiller ce que leurs concurrents facturent et fixer leur prix en conséquence Intensificateurs de la concurrence par les prix: Un nombre croissant de concurrents Multiplication des offres de substitution Diffusion plus large de l’offre concurrente et/ou de substitution Accroître la capacité excédentaire de l’industrie Tarification basée sur la concurrence Le prix est un élément important du positionnement du produit vis-à-vis de la concurrence Il peut être un élément essentiel de la proposition Il doit tout au moins être cohérent par rapport a des produits concurrents comparable Deux approches tactiques opposées peuvent être adoptées: Stratégie de Stratégie Pénétration d’écrémage Tarification basée sur la concurrence – Stratégie de pénétration La marque cherche à pénétrer largement son marché en pratiquant des prix plus bas que ses concurrents Pour être maintenue sur le moyen ou long terme, cette stratégie doit s’accompagner d’une recherche d’efficacité Le prix bas s’accompagne d’une performance adéquate grâce a une maîtrise des coûts de production La marge unitaire (souvent faible) est assurée par le contrôle des coûts et les économies d’échelle La marge globale est assurée par les volumes importants générée par la forte demande issue du positionnement prix Tarification basée sur la concurrence – Stratégie d’écrémage L’entreprise positionne sa marque ou son produit a un prix supérieur à la concurrence Cette stratégie fonctionne quand le prix élevé est justifié par la supériorité du produit La supériorité peut être réelle ou perçue (valeur d’usage ou d’image) PWYW Pay What You Want est une stratégie de prix où les acheteurs paient le montant qu’ils souhaitent pour une marchandise donnée, parfois en incluant zéro. Dans certains cas, un prix minimum (plancher) peut être fixé et/ou un prix suggéré peut être indiqué à titre indicatif pour l’acheteur Facteurs relatifs au produit Stade du cycle de vie dans lequel le produit se trouve sur les marchés étrangers Adaptations qui ont été nécessaires pour mettre le produit sur le marché (préférences consommateurs, législation, standards…) Niveau de service associé au produit (plus haut ou plus bas que sur le marché national) Coûts additionnels pour rendre le produit disponible sur le marché cible Transport Intermédiaires (importateur, distributeur…) Taxes … Facteurs environnementaux Taux d’inflation et taux de change Impact direct sur le prix sur le marché cible et/ou sur la rentabilité de l’entreprise Quotas, taxes a l’importation…  Facteurs liés au marché cible Niveau et répartition des revenus disponibles Intensité de la concurrence, existence de substituts locaux Perception du produit, de la marque, du pays/région d’origine sur le marché cible  Facteurs propres a l’entreprise Les entreprises peuvent adopter différentes approches pour définir leur prix sur les marchés internationaux Les entreprises Japonaises ont généralement tendance adopter une politique de pénétration afin de développer leur part de marché avant de graduellement augmenter leurs prix (focalisation de long terme) Politique d’écrémage: certaines marques automobiles positionnent leurs produits plus haut en termes de prix sur certains marchés étrangers que sur le marché domestique (en partie grâce à l’image que leur confère leur pays d’origine) La stratégie d’une marque diffère souvent d’un pays à l’autre Euros Audi A6 BMW Série 5 Mercedes Classe E Chine 54,000 60,900 61,400 EU 48,600 51,800 51,000 USA 37,100 41,100 40,700  La Chine est souvent le marché le plus profitable pour les constructeurs allemands La Chine n’est pas le premier pays de destination des exportations automobile d’Allemagne C’est pourtant le plus profitable Les prix pratiques en Chine par les marques Premium sont élevés Une partie des volumes sont produits localement sur une base de coûts de main d’œuvre plus faible que dans la plupart des autres pays de production  Approche internationale vs Approche globale Faible risque de marché gris Risque de marché gris important Automobiles sur des marchés à Standards et préférences consommateurs législations différentes et lointains similaires Revenus disponible et élasticité prix très Produits pouvant être transportés à faible différents entre les marchés cibles coût, produits dématérialises Concurrence plutôt locale Concurrence internationalisée qu’internationale et d’intensité différente Législation et standards internationaux ou du Pricing power significativement diffèrent moins régionaux entre les marches Defendabilité des différences de prix Éviter le marché gris Les consommateurs ont maintenant accès assez facilement à l’information sur les prix Même dans un contexte B2B (moins d’informations accessibles au public), les clients peuvent parler, il peut y avoir une consolidation et des incohérences de prix deviendront apparentes et créeront de l’embarras Services: certains ne peuvent être consommés que sur place (hospitalité): la cohérence des prix au-delà des frontières est moins importante, mais trop d’écarts peuvent nuire à la perception des consommateurs Certains peuvent être consommés à distance (traitement des données... travail à distance...) : dans ces cas, la tarification régionale ou mondiale devient l’option par défaut