Revision Intra GC - Aide de Révision pour l'Examen Gestion du Changement

lOMoARcPSD|36924616 Révision intra GC - Aide de révison pour l'exam Gestion du changement (Université du Québec à Montréal) Scanne pour ouvrir sur Studocu Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée Téléchargé par...

lOMoARcPSD|36924616 Révision intra GC - Aide de révison pour l'exam Gestion du changement (Université du Québec à Montréal) Scanne pour ouvrir sur Studocu Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Cour 1 Quand il y a des définitions dans les notes de cours (elles peuvent être à l’exam dans choix multiple) Processus : ensemble d’activité relier entre elle pour atteindre un objectif (dans la gestion du changement l’objectif = passez de la situation actuelle a la situation désiré) Le changement organisationnel: Toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou par les gens qui sont en relation avec le système Destinataires du changement : personnes qui, en raison des tâches qu’elles accomplissent ou des fonctions qu’elles occupent au sein de l’organisation, sont principalement touchées par l’implantation du changement. Les 7 conditions favorables au changement 1. Problèmes et pratiques à modifier sont clairement définis et expliqués 2. Vision globale des résultats attendus oriente les efforts du personnel 3. Mécanismes de changement sélectionnés ont déjà fait leurs preuves dans un milieu comparable 4. Responsables sont engagés activement et suscitent l’engagement du personnel à l’égard du changement 5. Outils concrets de communication sont retenus pour partager la problématique, les nouvelles stratégies et les résultats attendus 6. Mécanismes de gestion et de suivi sont maintenus jusqu’à la fin de l’intégration du changement 7. Gains escomptés pour l’organisation et les personnes touchées sont supérieurs aux coûts engendrés par le changement Importance de constituer et conserver une masse critique tout au long du changement pour maintenir sa crédibilité et sa légitimité Écueils – risque s’avoir en associé quelques un (savoir en discuter) (connaitre seulement quelques un - PAS tout) Écueils Risque associées Lancer une opération à partir d’informations peu On manquera vite d’arguments pour convaincre les précises ou d’impressions non vérifiées. destinataires et on y perdra en crédibilité et en légitimité. Lancer une opération de changement avant d’avoir On dépensera beaucoup d’énergie à surmonter les résistances créé une certaine réceptivité chez les plutôt qu’à corriger les problèmes. destinataires. Espérer voir des résultats concluants à court En général on sera déçu parce qu’à court terme, le changement terme. entraîne souvent du désordre et ce n’est qu’après un certain temps que les effets réels apparaissent. Compter sur le temps pour que les difficultés Avec le temps, les forces d’inertie pourraient bien l’emporter. s’aplanissent d’elles-mêmes. Cour 2.1 Analyse préliminaire (formelle-informelle) = choix multiple Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Une analyse préliminaire est une évaluation qui vise à collecter des informations et à en tirer des conclusions préliminaires avant de procéder à une analyse plus approfondie. Cela peut être fait pour une variété de raisons, telles que pour déterminer la faisabilité d'un projet, pour évaluer les risques potentiels, ou pour établir des hypothèses de base pour une analyse plus approfondie. Implication formelle : Organisée et structurée, précises et fiables, mais elles peuvent nécessiter plus de temps et de ressources pour être produites. Se fait dans le cadre des règles officielles ou explicites de l’organisation A l’avantage d’officialiser la contribution des gens et les sensibiliser au changement Implication informelle (de couloir): Se fait en dehors des mécanismes officiels (ex.: hasard des rencontres dans les couloirs) A l’avantage de mettre à contribution les idées des gens en limitant le risque de s’exposer en public Elle peut être basée sur des opinions, des expériences passées ou des observations qualitatives, sans nécessiter une quantification précise ou un modèle explicite. mais elles peuvent également être sujettes à des biais ou des erreurs de jugement. Situation a changé A. Description de la situation actuelle On explique les dysfonctionnements de la situation actuelle qui doivent etre améliorée; Décrire la situation actuelle et telle qu’elle risque d’évoluer si aucun changement n’est effectué. B. Documenter les faits et les données qui appuient la description de la situation actuelle Donne de la légitimité à la volonté de changement; Permet de mettre en relief les effets négatifs de la situation et d’en partager la compréhension. C. Perception des parties prenantes Permet de déterminer si les parties touchées par la situation sont conscientes de son caractère problématique (et si elles peuvent collaborer au changement). Plus les destinataires partagent la lecture de la situation actuelle, plus il est facile de les intéresser au changement. Demander l’approbation, le soutien et la contribution de votre supérieur. Situation désirée Correspond à la situation souhaitée par l’organisation au terme de l’effort du changement, Cibler le résultat recherché, et non les moyens à utiliser pour l’atteindre. Pertinence d’agir (l’équation) Indicateurs pour déterminer la pertinence du changement :  Vulnérabilité de l’organisation Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 o Correspond à la situation souhaitée par l’organisation au terme de l’effort du changement. o État de la situation (dégradation) o Correspond à la situation souhaitée par l’organisation au terme de l’effort du changement.  Avantage, opportunités présentes dans le contexte  Obstacle, contraintes (aussi) présentes dans le contexte o S’il y a plusieurs changements simultanément c’est pt pas le timing Pertinence de s’engager dans l’effort de changement P = V x (A – O) Cour 2.2 3 Variables d’une analyse stratégique Sert à détecter les zones de vulnérabilité d’une organisation l’analyse stratégique évalue : 1. Conjoncture externe : a. pressions de l’environnement (p. ex. : économie, concurrence, clientèle, médias) b. (ex: le vieillissement de la population) 2. Performance de l’organisation : a. résultats obtenus (p. ex. : réaction de la clientèle, façon d’utiliser les ressources) b. (ex: le temp d’attente pour une chirurgie a l’hôpital) va avoir un impact sur la santé organisationnelle, (efficace ou efficient) 3. Qualité des ressources de l’organisation : a. capacité de réponse de l’organisation au moyen de ses ressources internes (p. ex. : expertise, recherche et développement, ressources financières) b. on parle en therme quantitatif (ressource) et qualitatif (compétence) l’implication du personnelle, leadership etc. Capaciter de réponse d’une organisation - capacité de s’adapter aux pressions provenant de son environnement. L’analyse stratégique consiste à mettre en relation la performance de l’organisation et sa capacité de réponse pour déterminer son état de santé : - cerner les défis présents dans l’environnement qui demanderont des modifications dans l’offre de service; - déceler les lacunes dans la capacité de réponse qui nuisent à la performance de l’organisation. Profils organisationnels Excellence Dans ce profil, l'entreprise est efficace et performante Apple = Elle est connue pour son innovation, son design et dans son secteur d'activité, adaptation exceptionnelle à sa qualité de produit. Apple a également maintenu une l’environnement. Elle se concentre sur l'amélioration position de leader sur le marché de la technologie grâce à continue, l'innovation et la croissance. sa capacité à identifier les tendances du marché et à y Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 répondre rapidement. Équilibre Dans ce profil, l'entreprise se concentre sur la stabilité et IKEA = Elle a réussi à maintenir une croissance constante la consolidation de ses acquis. Elle met en place des en équilibrant sa stratégie de croissance avec sa capacité à politiques pour maintenir un équilibre entre ses activités gérer les coûts. IKEA a également réussi à maintenir une et ses ressources. Adaptation adéquate à identité de marque cohérente tout en répondant aux l’environnement besoins des clients dans différentes régions. Vulnérabilité Dans ce profil, l'entreprise est confrontée à des Kodak = a connu un déclin important en raison de la problèmes de croissance et à une forte pression montée en puissance de la photographie numérique et de concurrentielle. Elle peut avoir des difficultés à s'adapter sa propre incapacité à s'adapter à ce changement. Elle a aux changements et à gérer les incertitudes. Méthodes été confrontée à des problèmes financiers et a finalement de production consomment trop de ressources, été forcée de se restructurer et de se réinventer. Performance et la rentabilité ± satisfaisantes Produits répondent plus ou moins aux attentes de la clientèle Inertie/tensio Dans ce profil, l'entreprise est confrontée à une Amazon = Elle a connu une croissance rapide et est n croissance rapide et à des défis liés à la coordination et à devenue une entreprise complexe avec de nombreuses la gestion de la complexité. Elle peut être confrontée à divisions et processus. Amazon a été confrontée à des des tensions internes en raison de la nécessité de tensions internes en raison de la nécessité de réorganiser réorganiser ses processus et ses structures. ses processus et ses structures pour mieux répondre aux besoins des clients. Crise Dans ce profil, l'entreprise est confrontée à des Volkswagen = a été confrontée à un scandale de tricherie problèmes graves tels que la chute des ventes, des sur les tests d'émissions de ses véhicules diesel. Cette pertes financières importantes ou une crise de crise a eu un impact important sur la réputation de leadership. L'entreprise doit prendre des mesures l'entreprise et a entraîné des pertes financières décisives pour survivre. importantes. Volkswagen a dû payer des amendes et a dû rappeler des millions de voitures dans le monde entier pour se conformer aux normes d'émissions Choix d’une stratégie Stratégie de continuité = Vise à renforcer, améliorer et corriger les pratiques existantes Stratégie de discontinuité = S’adresse aux orientations, principes de fonctionnement et fondements des pratiques de l’organisation ; Changement de paradigme (p. ex. restructuration des services, nouveau profil de compétence, alliance stratégique) Choisir une stratégie de discontinuité ébranlerait inutilement une organisation au profil d’excellence ou d’équilibre Choisir une stratégie de continuité pourrait entretenir ou aggraver la dynamique au sein d’une organisation au profil de l’inertie/tension ou de crise Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Cour 3 SOUTIEN – AMBIVLENCE - OPPOSANT !!! (IMPORTANT) Les pôles Caractéristique Piste de gestion Climat Engager Enthousiasme Gérer leurs fébrilité et déception possible, enthousiasme, fébrilité, un (de soutien) Actif Faire attention au risque d’aveuglement (on a climat de confiance envers la besoin de remise en question, il faut quand gestion, motivation intrinsèque même que des gens viennent nous (mon travaille m’amène plus challenger), d’autonomie, plus le fun), Risque d’épuisement (souvent les gens qui se extrinsèque (je vais avoir un porte volontaire, vont en faire trop car meilleur salaire) continue à faire leurs jobs en même temp) Ambivalenc Hésitation/ Comprendre les raisons de l'ambivalence : Doute, Hésitation, climat e résignation Est-ce parce qu'ils ont des préoccupations d’attentiste (les gens attende réservé concernant leur emploi ou leur sécurité bcp) c fasse à l’ambivalent que financière ? Ou est-ce qu'ils sont simplement le leader a le plus de pouvoir. réticents à sortir de leur zone de confort ? Pas bcp de volontaire, si on le Une fois que vous avez une meilleure laisse trainer il se peut qu’une compréhension de leurs préoccupations, attitude sinistre (négative, vous pouvez mieux adapter votre approche pessimiste ou inquiétante) pour les aider à surmonter leur ambivalence. Communiquer régulièrement avec les employés qui sont dans une zone d'ambivalence. Expliquez clairement les raisons du changement et les avantages qu'il apportera à l'organisation et à eux-mêmes. Écoutez leurs préoccupations et répondez-y de manière constructive. Impliquer les et Offrir du soutien et des ressource opposants Refus il est important de traiter ces opposants avec climat de confrontation (entre Actif respect et de travailler à trouver des les employer et peut aussi être solutions qui prennent en compte leurs contre la direction) des clans préoccupations. réexpliquer de changement, se forme. Une distance ce crée peut-être il l’on juste mal compris. Mettre de avec la direction (yeux qui l’avant les inconvénients, mais les bénéfices roule, soupire=climat agressif) qui y serons accrocher. Bien expliquer la situation actuelle et celle désiré, plus il y a d’écart mieux ce sera. Pratiquer l’écoute active (IMPORTANT A MENTIONNER) Allez voire à l’extérieur ce qui a fonctionné pour prouver ce qui peut fonctionner chez nous. Allez valider si c un manque de volonté, de ressource d’efficacité Après plusieurs rencontres avec des opposant, si rien ne change soit :  On se remet en question  Être en mode imposition (on vas devoir renvoyer les gens qui ne participe pas) Indifférent = les pires, technique du petit pas (petit à petit tu emmènes le changement) ils vont être engager par défaut, car veulent pas perde leurs jobs, mais ne seront pas volontaire. Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Phase de changement Être capable d’élaborer sur les phases (trois éléments ??? être capable des explique) L’éveil : a. Description :  Organisation réfléchit et remet en question certaines de ses façons de faire  Débat sur la pertinence de maintenir ou modifier les pratiques existantes  Caractérisée par une prise de conscience de la nécessité de changer. Elle peut être déclenchée par une crise personnelle ou organisationnelle, une rencontre inspirante, un apprentissage de quelque chose de nouveau, ou tout autre événement qui suscite un questionnement sur la situation actuelle. Cette phase est marquée par une recherche d'informations, une réflexion sur les possibilités de changement et une prise de décision sur la direction à prendre. b. caractéristiques :  questionnement, insatisfaction, tensions, ouverture au changement, curiosité de se qui ce fait ailleurs c. Manifestations comportementales :  inquiétude et scepticisme, négociation d’arrangement 2. Transition : a. Description :  organisation s’initie aux nouveaux modes de fonctionnement  Mettre en place les nouvelles méthodes et cesser de fonctionner comme auparavant  Cette phase implique souvent des changements concrets dans les habitudes de vie ou les pratiques organisationnelles, ainsi qu'une prise de conscience des défis à surmonter. La transition peut être inconfortable, mais c'est également une période de découverte de nouvelles opportunités et de développement personnel. b. Indices caractéristiques :  initiation au nouvelles méthodes, acquisitions de nouvelle habitudes et compétences, disparition des comportements antérieurs c. Manifestations comportementales :  irritabilité et nostalgie, stress, fatigue, baisse d’efficacité  C'est une période d'incertitude, de doutes et de remise en question. 3. La ritualisation a. Description :  organisation intègre les nouvelles pratiques et méthodes dans le cadre des opérations quotidiennes  C'est la période où les changements ont été intégrés et sont devenus une nouvelle norme ou une nouvelle façon de faire les choses. Cette phase est marquée par la consolidation des nouvelles pratiques et parfois la création de rituels pour marquer la transformation. Cette phase est essentielle pour maintenir le changement à long terme et pour éviter de retomber dans les anciennes habitudes. b. Indices caractéristiques :  stabilisation des nouvelles pratique, généralisation des nouvelles habitudes et méthodes c. Manifestations comportementales :  harmoniser le nouveau modèle avec les autres aspects de fonctionnement de l’organisation, moins de supervision et d’encadrement Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Les 5 réceptivité au changement cinq facteurs qui influencent la capacité d'une personne à changer son comportement ex : une personne qui fume : Écart perçu par les une personne fume deux paquets de cigarettes par jour et qu'elle souhaite arrêter de fumer, destinataires l'écart perçu sera important car elle se rend compte que sa consommation de tabac est très élevée. Adéquation perçue si la personne qui souhaite arrêter de fumer estime que la thérapie de substitution de la solution nicotinique est une solution efficace et adaptée à ses besoins, elle sera plus encline à proposée changer son comportement. Soutien perçu si la personne qui souhaite arrêter de fumer se sent soutenue par ses amis et sa famille dans sa décision de changer, cela augmentera sa motivation à poursuivre son objectif. Efficacité personnelle si la personne qui souhaite arrêter de fumer croit en sa capacité à réussir, elle sera plus motivée et aura plus de chances de réussir. Par exemple, si elle se rappelle d'une période où elle avait réussi à arrêter de fumer pendant quelques mois, cela peut renforcer sa confiance en sa capacité à réussir à nouveau. Valence si la personne qui souhaite arrêter de fumer est consciente des risques pour sa santé et sa qualité de vie liés au tabagisme, elle sera plus motivée pour changer son comportement et arrêter de fumer. Par exemple, elle peut avoir été témoin d'un proche souffrant d'une maladie liée au tabagisme, ce qui renforce son désir de changer. 1. Écart perçu par les destinataires a) Définition Croyance selon laquelle un changement est nécessaire et légitime ; dans la mesure où il existe un écart significatif entre la situation actuelle et celle désirée par l’organisation Plus l’écart es grand plus le destinataire va vouloir embarquer car comprend mieux la raison b) Éléments constituants Quel sont les différents facteurs personnels qui peuvent influencer la perceptivité Besoin d’accroître l’efficacité de l’organisation c) Exemple Nous devons changer notre façon de faire certaines choses dans cette organisation. 2. Adéquation perçue de la solution proposée a) Définition Croyance selon laquelle la solution de changement proposée est adéquate pour répondre à la situation insatisfaisante b) Éléments constituants Perception d’effets favorables sur les modes de fonctionnement de l’organisation Solution adaptée à la réalité organisationnelle c) Exemple Quand je pense à ce changement, je me dis qu’il est approprié pour notre organisation 3. Soutien perçu a) Définition Croyance selon laquelle les leaders de l’organisation sont engagés a faire l’effort de changement b) Éléments constituants Volonté de faire du changement un succès Leaders favorables et soutiennent le changement Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Cohérence entre les discours et les actions c) Exemple Les hauts dirigeants de mon organisation appuient ce changement 4. Efficacité personnelle (face au changement) a) Définition Croyance selon laquelle l’organisation et ses membres sont capables d’implanter avec succès le changement proposé Plus les personnes se sentent outiller pour faire le changement mieux sais Personne ne veut retourner aux études. b) Éléments constituants Capacité (personnelle) du destinataire à réussir le changement proposé Capacité (collective) de l’organisation à réussir le changement proposé c) Exemples Je crois que nous sommes capables de réussir la mise en œuvre de ce changement 5. Valence a) Définition Croyance que le changement proposé sera bénéfique pour les destinataires b) Éléments constituants Bénéfices intrinsèques pouvant résulter du changement (i.e. plus d’autonomie décisionnelle) Bénéfices extrinsèques pouvant résulter du changement (i.e. salaire plus élevé) c) Exemple Mon revenu d’emploi sera plus élevé à la suite de ce changement Menace extérieur et incidents critique Menaces extérieures Montrer aux destinataires les menaces qui justifient que des mesures soient prises Mettre en relief les risques que court l’organisation Incidents critiques Incidents critiques qui remettent en cause les pratiques existantes et obligent à repenser le fonctionnement de l’organisation Inviter l’organisation à repenser les pratiques existantes Apprentissage en double boucle Développer une plus grande sensibilité à l’environnement Fournir des données factuelles sur la clientèle et les partenaires Diffuser les résultats d’enquêtes de satisfaction, Aller voir ailleurs Favoriser des contacts directs avec les utilisateurs de services Organiser des activités d’éveil sur le plan intellectuel (conférences, formation, stages) Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Cour 4 Modèle des champs de force C’est quoi? L’équilibre observé est le résultat de forces, internes ou externes, qui s’opposent. Ces forces sont motrices ou restrictives. Si on veut qu’un changement se produisent on doit créer un déséquilibre au niveau des force qui interagisse, pour faire évoluer les choses en faveur d’un nouvel état d’équilibre. - plus proche de la situation désirée Forces motrices ou leviers : Exercent une pression allant dans la direction du changement recherché Forces restrictives ou obstacles : Empêchent l’évolution de la situation actuelle vers la situation souhaitée; maintiennent l’organisation dans son état actuel = on doit bien connaitre situation actuelle et désiré Pk l’utiliser? Le modèle du champ de force est simple à comprendre et à utiliser. Il propose une analyse en termes de forces favorables et défavorables pour le changement, elle permet de comprendre les facteurs qui encouragent ou entravent le changement, et de concevoir des stratégies d'action appropriées. le modèle du champ de force est adapté à tous les types de changements organisationnels, qu'il s'agisse de changements majeurs ou mineurs, de changements dans une entreprise, une administration, une association, etc. Cette polyvalence est un atout majeur pour les gestionnaires, qui peuvent l'adapter à leur contexte spécifique. Comment on l’applique? Étape 1 : Identifier les leviers et obstacles Tenir compte des éléments qui existent et qui agissent actuellement sur la situation La compétions de plus en plus forte = force motrice Un employé qui n’a jamais fait ce qu’on demande, vendeur négatif = force restrictive Étape 2 : Identifier les leviers et obstacles les plus influents Préférable de concentrer l’énergie sur les éléments les plus influents Pour chaque levier et obstacle tu mets des notes sur 10 Étape 3 : Sélectionner les leviers et obstacles sur lesquels agir Éliminer les éléments qui ne peuvent être modifiés Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 Cour 5 Les 7 phases de la préoccupation + trouver des pistes de gestion pour chacune Préoccupation description phrase Gestion 1. Aucune Le destinataire ne se sent pas personnellement ça touchera les autres Je veux déstabiliser, préoccupation concerné par le changement mais pas nous répéter l’importance du (déni) Continuité des activités habituelles changement crois qu’il peut rester dans sa zone de confort, il considère que le changement n’est pas pour lui 2. Préoccupations Le destinataire est inquiet des incidences du Es ce que je vais perdre Rassurer/tenir informer, centrées sur le changement sur lui-même et sur son poste des droits ou du légitimer l’existence des destinataire pouvoir? préoccupations (égocentrisme – moi) Inquiétudes égocentriques quant aux effets sur soi Es ce que ma place dans personnelle, informe et sur son travail l’organisation va destinataire sur info pas changer? encore disponible. inquiétude de l’impact du changement sur soi, Je me demande ce qui conscient des pertes possibles. va m’arriver, Jsuis anxieux, va-t-il avoir des pertes d’emploi? Je vais tu devoir faire des heures supplémentaires?) 3. Préoccupations Le destinataire se questionne sur les effets et les bonnnn un autre On veut clarifier les choix, centrées sur impacts qu’aura le changement sur l’organisation changement ce mois-ci, les raisons qui ont poussé l’organisation Questionnement sur la légitimité du changement quel va être le prochain? le changement Septique, doute sur la capaciter de l’organisation à Ils ont tu vrm amener ce gérer, à implanter le changement annoncer. changement a bout cette fois ci? 4. Préoccupations Le destinataire quitte la zone de confort. Il quelle sont les buts viser Faire participer, inviter des centrées sur le commence à s’interroger sur la nature du par le projet? Va ton gens de l’extérieur qui ont changement changement nous consulter? Es ce déjà vécu ce changement Inquiétudes quant au scénario du changement. qu’on va participer? ou allez en visiter Intérêt pour contenu du changement, veux se faire Question relative au expliquer la façon dont le changement va être plan impliquer, 5. Préoccupations Le destinataire manifeste la volonté de se mais vais-je avoir un Allez apaiser le sentiment centrées sur conformer au changement prescrit et d’en faire soutien disponible? va d’incompétence, les rassurer l’expérimentation l’essai ton avoir des sur leurs capacités, indiquer qu’il aurons du temp pour (Trac!) Inquiétudes quant au soutien disponible formations? es ce que je réapprendre, proposer des inquiétude face à leurs sentiments personnels vais être capable? ou solution pratique, demander assez d’énergie? le temp quel type de formation qui de tout apprendre ? les intéresse le plus. 6. Préoccupations sur la Le destinataire se montre intéressé à collaborer Faire du co. collaboration avec avec d’autres. Il désire partager son expérience Développement autrui avec des collègues et s’informer de leurs façons de Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 faire 7. Préoccupations Le destinataire recherche de nouveaux défis. Il Valoriser l’amélioration centrées sur désire améliorer ce qui existe déjà, par des continue l’amélioration modifications importantes à son poste de travail continue du changement Facteur d’influence au changement (juste en comprendre 3-4) Un des point qui peut augmenter la résistance = si les gens son traiter avec mépris (ne pas consulter les employé), manque d’encadrement. - Manque de temp pour effectuer le changement. Facteur pouvant influencer l'apparition des résistances 1) Modalités de mise en œuvre a. Actions pour réduire la résistance o privilégier les contacts directs avec les destinataires; o accorder un temps raisonnable pour la maîtrise des nouvelles pratiques. 2) Perception des besoins et des réactions des clients a. Actions pour réduire la résistance o réaliser des études pour documenter les besoins réels et attentes des clients; o inclure des clients dans les groupes de travail. 3) Facteurs psychosociaux a. Actions pour réduire la résistance : o obtenir des appuis crédibles dans le milieu; o éviter de porter des jugements négatifs sur les pratiques du passé. 4) Facteurs de pertinence a. Actions pour réduire la résistance : o mettre en relief les problèmes et limites de la situation actuelle; o mettre en valeur les avantages que les destinataires et/ou l’organisation tireront du changement. 5) Facteurs personnels a. Facteurs pertinents : o habitudes acquises sont difficiles à abandonner; o peur de l’inconnu rend méfiant; o gestes maîtrisés procurent plus de satisfaction. b. Actions pour réduire la résistance : o manifester de l’empathie pour les difficultés des destinataires; o ralentir le rythme d’implantation du changement; o prévoir des mécanismes de révision des nouvelles méthodes. c. Quand cout son supérieur au bénéfice = générateur de résistance 6) Facteurs cognitifs a) Actions pour réduire la résistance : o fournir un appui et encadrement personnalisé et soutenu; o confier d’autres responsabilités aux personnes qui éprouvent des difficultés d’adaptation importantes; Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])  lOMoARcPSD|36924616 o accepter que certaines personnes deviennent marginales ou insatisfaites. b) Les gens qui vont résister du a un facteur cognitif son pas de mauvaise fois, mais de partage pas les même penser que le leader du changement Modèle de koter (S’il y a une question c à choix multiple- juste savoir que ça existe) 8 accélérateurs de Kotter Dégelé (4 accélérateurs) 1. Crée un sentiment de néséciter, mettre en évidence les motifs pour le quelle les changements son désirer avec les aspects positifs et négatif 2. Former une coalition assez puissante pour diriger le changement (masse critique) 3. Développer une nouvelle vision de l’organisation de demain, pour donner l’orientation (situation souhaiter) 4. Faire connaitre la vision a tous nos membres de l’entreprise (ceux toucher par le changement) Transition (2 accélérateurs) 1. Responsabiliser les membres de l’entreprise pour qu’il adopte la transition en évitent les obstacles du changement et en encouragent deux choses : la prise de risque et la résolution de problème de façon créative 2. Célèbre les succès a petit pas (au fur et à mesure) Gèle (ritualisation) 1. Consolider les améliorations 2. Réévaluer les changements 3. apporter les nouvelles modifications 4. renforcer le changement (en démontrant relation entre nouveau comportement et succès organisationnelle) Téléchargé par Moetassem Al Boustani ([email protected])