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ENSAM Casablanca La Qualité industrielle Par: Rachid KDIDAR 2024 1  Introduction Chaque jour dans l’entreprise, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature,...

ENSAM Casablanca La Qualité industrielle Par: Rachid KDIDAR 2024 1  Introduction Chaque jour dans l’entreprise, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature, et que nous devons les résoudre : ✓ Corriger des situations insatisfaisantes, ✓ Prévenir l’apparition de situation insatisfaisantes, ✓ Améliorer des situations présentes, Pourquoi une méthode de résolution des problèmes? ❖ Augmenter la rapidité et l’efficacité de résolution de problèmes. ❖Améliorer la communication entre les membres du groupe. ❖ Améliorer les solutions en terme de qualité et de fiabilité.  A quoi servent ces outils ? Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la résolution de problèmes tels que : ⚫ Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ? ⚫ Comment favoriser le dialogue et le consensus ? ⚫ Comment prioriser une multitude d’actions possibles ? ⚫ Comment identifier des axes stratégiques de changement ? ⚫ Comment synthétiser une écoute client ? ⚫ ………. 3  Attitude et culture de résolution de problème La logique de la pensée Le processus de pensée efficace tourné vers l'action C'est de passer des IDEES aux FAITS et des FAITS aux ACTES OBSERVER COMPRENDRE AGIR  La culture « SanGenShugi » En Japonnais, la culture SanGenShugi est une expression qui signifie : – SAN - signifie “3” – GEN - signifie “Réel” or “Actuel” (“3 R”: Real parts, Real Place, Reality) – SHUGI - signifie “Idéologie” SanGenShugi est une approche logique pour les résolutions de problèmes Gen ba : Le lieu réel aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les choses, au moment où se passe le problème, en parlant avec les acteurs Gen butsu : Les pièces réelles Regarder les pièces ayant des problèmes, Analyser par comparaison avec une pièce bonne. Gen jitsu : La réalité Approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.  La théorie de la boule de neige de Shoji Shiba NE PAS VISER CELA TOUT DE SUITE Travailler sur les petits problèmes Capitaliser dès les premiers succès NE PAS MOBILISER LES GENS C ’EST LOIN... SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT PEU CREDIBLE… DECOURAGEANT 7 La Méthodologie 8D DMAIC D M A I C  D M A I C Démarche de projet en 5 phases : DMAIC 1) Définir Identifiez le processus à améliorer, analysez la voix du client, sélectionner les caractéristiques à améliorer (CTQ), rédigez la charte de projet (incluant l’enjeu économique). Outils : Schéma de pensée Sondage, Diagramme CTQ (Critical –to-Quality), Modèle de Kano, Diagramme SIPOC, Modèle QQOQCP, Charte de projet  D M A I C Démarche de projet en 5 phases : DMAIC 2) Mesurer Valider le système de mesure, choisir les axes de stratification, évaluer la performance de départ et la cible, décrire le flux du processus, identifier les tendances liées au temps, identifier et analyser les causes extraordinaires Outils : Matrice cause-effet Plan de collecte des données Diagramme d’Ishikawa Cartographies de processus Value Stream Mapping (VSM) Cartes de contrôle Maitrise statistique des processus (MSP)  D M A I C Démarche de projet en 5 phases : DMAIC 3) Analyser Identifier les causes profondes potentielles de variabilité, valider les causes réelles, confirmer l’objectif et les finances. Outils : 5M & 5P Tests d’hypothèse Corrélation/régression Poka Yoke Diagramme de Pareto Plans d’expériences  D M A I C Démarche de projet en 5 phases : DMAIC 4) Améliorer Créer des solutions potentielles, sélectionner les solutions, évaluer les risques, mettre en œuvre les solutions, établir les tolérances opérationnelles et mesurer la performance du nouveau processus. Outils : Brainstorming Cercle de qualité Focus groups Diagramme en arbre Analyse des modes de défaillance (AMDEC)  D M A I C Démarche de projet en 5 phases : DMAIC 5) Contrôler Garantir le maintien de la performance, transférer le processus amélioré, identifier les prochaines étapes et finaliser la documentation. Outils : Feuille de relevé de données Contrôle par échantillonnage Autocontrôle Matrice de contre-mesures PDCA  Que signifie PDCA ? PDCA ou roue de Deming tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit : P : Planifier D : Réaliser, mettre en œuvre C : Vérifier, contrôler A : Agir, réagir  Objectif : poser le vrai problème, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums. Étape 1 : Cette étape est constituée de cinq phases : Définir un groupe de travail Identifier le problème Formaliser le problème ( QQOQCCP) Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d'indicateurs représentatifs du problème Définir l'objectif Étape 2 : Trouver les causes racines, cette étape est constituée de quatre phases : Rechercher les causes (brainstorming),  Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa, 5 pourquoi?), Hiérarchiser les causes (vote pondéré), Valider les causes principales (Diagramme de Pareto). Étape 3 : Choisir des solutions optimums, cette étape est constituée de deux phases : Rechercher les solutions (brainstorming), Sélectionner les solutions (vote pondéré). Objectif : Établir le plan d’action, mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d’action. Étape 4 : Cette étape est constituée de deux phases : rédiger un plan d'action, réaliser toutes les actions définies.  Objectif : Vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l’objectif défini. Étape 5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale. Objectif : Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Étape 6 : Cette étape est constituée de trois phases : Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreu Généraliser et standardiser les solutions si possible. Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.  Le PDCA et la résolution de PLAN problèmes 1 Choisir le Pb Expliquer le choix du sujet d’amélioration Le cycle d’une amélioration Quoi ? Décrire précisément la 2 Observer la situation. Choisir un indicateur situation actuelle d’amélioration et fixer un objectif Pourquoi ? 3 Analyser les Rechercher et analyser les causes causes possibles Comment ? Proposer des Quand ? 4 idées Trouver des idées Où ? d ’améliorations Qui ? Mettre en œuvre Mettre en œuvre le plan DO 5 les améliorations d ’actions défini Vérifier les effets et comparer CHECK 6 Suivre et évaluer par rapport aux résultats les résultats attendus Établir les règles Stabiliser l’amélioration par de ACT 7 de travail et nouvelles règles. Assurer le standardiser respect de ces règles. Standardiser 8 Généraliser Généraliser et capitaliser 71  PARETO 20% des défauts représente 80% des coût de non qualité 20% du personnel responsable de 80% des réclamations client 20% des machines absorbe 80% du budget de maintenance 20% des clients représente 80% de mon activité 20% de votre activité fournit 80% du CA 20% de la population mondiale a accès à 80% de l'eau potable 20% des salariés perçoivent 80% de la masse salariale 20% des défaillances de production sont à l'origine de 80% des défauts des produits  PARETO L’analyse de Pareto ou A méthode des 20/80 ou B méthode ABC permet C de classer les causes selon les effets qu’elles génèrent. Résultats de l’Analyse de Pareto: Classe A: 20% des causes responsables de 80% de l’effet. Classe B: 30% des causes responsables de 15% de l’effet. Classe C: 50% des causes responsables de 5% de l’effet. Causes Effet Exemples Equipements Coût de Maintenance Défaillances Coût d’indisponibilité Articles en stock Valeur de consommation  PARETO But C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives. Cas d'utilisation Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème : Classement et choix des sujets à traiter, Positionnement du problème, Recherche et classement des causes du problème, Classement et choix des solutions, Suivi des résultats.  PARETO Comment utiliser le diagramme de Pareto ? Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes : 1. Déterminer le problème à résoudre. 2. Faire une collecte des données ou utiliser des données déjà existantes. 3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu d'éléments. 4.Faire le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages par rapport au total. 5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier rang. 6. calculer le pourcentage cumulé 7. déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique. 8. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche 9.lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés 10.distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante : 1. ClasseA: Les items accumulant 80% de l'effet observé 2. Classe B : Les items accumulant les 15% suivants 3. Classe C : Les items accumulant les 5% restants Pareto = 80/20 Intérêt: Se focaliser sur le plus important! Défaut Quantité Défaut Quantité Joint endommagé 41 Assemblage nok 4 Terminal incliné 38 Fil endommagé 5 Fil endommagé 5 Identification nok 5 Mélange couleur 5 Insertion incomplete 4 Identification nok 5 Joint endommagé 41 Assemblage nok 4 Manque clip 1 Insertion incomplete 4 Manque joint 2 Manque joint 2 Mélange couleur 5 Manque clip 1 Terminal incliné 38 TOTAL 105 Pareto = 80/20 Intérêt: Se focaliser sur le plus important! Défaut Quantité % unique % cumulé Joint endommagé 41 39% 39% 80 % Terminal incliné 38 36% 75% Fil endommagé 5 5% 80% Mélange couleur 5 5% 85% Identification nok 5 5% 90% Assemblage nok 4 4% 93% 20 % Insertion incomplete 4 4% 97% Manque joint 2 2% 99% Manque clip 1 1% 100% TOTAL 105 100%  PARETO Exercice 1 : Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de fabrication des chemises au cours d'une période de 30 jours, fait ressortir un taux de réparation des retouches très élevé. Ayant pris note de la situation l'entreprise décide d'entreprendre une action corrective systématique qui consiste à donner la priorité aux types des retouches les plus importants. Tracer le diagramme de PARETO ?  PARETO Exercice 2 : Suite à des pannes répétitives sur deux machines appartenant à une chaîne de production nous avons décidé d’agir sur les natures de pannes et causes de pannes afin de mener une action de maintenance. Le dépouillement des fiches d’historique de pannes (tableau ci-dessous) se fera par la méthode PARETO. 1) Tracer la courbe Pareto ? 2) Quelle conclusion peut-on tirer?  QQOQCCP But Analyser une activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions : Quoi ? Qui ? où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?  QQOQCCP Quand utiliser le QQOQCCP? Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème : ✓ Pour poser un problème, ✓ Pour rassembler des informations et les mettre en forme, ✓ Pour chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles, ✓ Pour préparer un plan d’action.  QQOQCCP DEROULEMENT: Quoi? (Objet, méthode, action, phase, opération…) Qui? Service, client, fournisseur, responsable, opérateur  QQOQCCP Où? (Processus, lieu, service, atelier, étape…) Quand? (Moment, date, durée, fréquence, …)  QQOQCCP Comment? Moyens, matériels, manière, procédure…) Combien? (Temps, argent, quantité, taux…) Pourquoi? L’effet du problème QQOQCCP  Is / Is not Intérêt: Limiter le champs d’investigation; Ne pas aller sur des fausses pistes SITUATION: Questions IS IS NOT Lieu? Quoi? Quand? Qui?  Is / Is not Intérêt: Limiter le champs d’investigation; Ne pas aller sur des fausses pistes SITUATION: Afficheur du téléphone portable présente une défaillance Questions IS IS NOT Plein air, exposé aux rayons soleil Pas dans un endroit couvert Lieu? Ecran sombre Eclairage n’est pas faible Quoi? Après une mise à jour de la version Pas après une décharge Quand? Utilisateur final Pas l’agent du point de vente Qui? Une option d’ajustement d’èclairage Pas de problème tèchnique Pourquoi? activée par inattention BRAINSTORMING  BRAINSTORMING Objectif Recueillir ou susciter le plus grand nombre d’idées possible Principes Un individu à plus d’imagination en groupe que seul. la production d’idées est accrue quand l’individu n’est pas soumis à la critique  BRAINSTORMING DEROULEMENT Le brainstorming se déroule en trois principales phases : une phase de présentation du thème et des objectifs de la séance, une phase de production et collecte des idées et enfin une phase de discernement et de choix des idées pertinentes.  BRAINSTORMING I. Phase de présentation C’est l’étape primaire. Elle rassemble : La présentation du contexte et du thème (le lieu, ses caractéristiques et les problèmes rencontrés); La formulation du sujet (exposition du problème à résoudre); Le rappel des objectifs recherchés au cours de la séance de travail ; La définition des règles de fonctionnement (prise de parole, humilité, exemption des critiques…).  BRAINSTORMING II. Phase de production des idées C’est la phase de réflexion collective, durant laquelle sont produites les idées. Attention tout de même. Car l'important n'est pas de savoir qui a eu telle ou telle autre idée, mais de mesurer la plus value de chacune des propositions faites par rapport aux objectifs recherchés. En respectant une certaine discipline, les participants expriment librement leurs idées, l’uns après l’autre. Sans aucune censure, ni critique, l’animateur relève toutes les idées sur un support visible par tous les participants. Chaque question posée est ainsi maintenue jusqu’au manque d’idées nouvelles.  BRAINSTORMING III. Phase de discernement Les idées collectées sont dans un premier temps regroupées par similitude. Vient ensuite un tri durant lequel les moins pertinentes sont supprimées et les meilleures retenues et hiérarchisées selon leur ordre de priorité. Ces dernières peuvent être reformulées pour produire des idées finales. Les informations finales ainsi collectées sont ensuite rapprochées et comparées au thème pour mesurer leur efficacité. Un accent particulier est alors porté aux seules solutions réalisables.  Diagramme ISHIKAWA Le diagramme d’ISHIKAWAest aussi dénommé : Diagramme en arêtes de poisson Diagramme des 5M Diagramme causes-effet Principe : Le diagramme d'Ichikawa permet : De classer les causes liées au problème posé De faire participer chaque membre à l'analyse De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe De fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions. La construction du diagramme d'Ichikawa est basée sur un travail de groupe  Diagramme ISHIKAWA Ce diagramme, sous l'aspect d'une arête de poisson, est composé d'un tronc principal au bout duquel est indiqué l'effet étudié et de 5 branches correspondant à 5 familles de causes : Main d'œuvre , (Connaissances, compétences, comportement, organisation de l'équipe de travail...) Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche :température, luminosité, humidité, pression, ambiance...) Matière, (Matière première ou matière utilisée :référence d'un acier, huile, papier, stylos) Méthode, ( Méthode de réalisation de la tâche : Systématique de travail, Marche à suivre, Document de description de la tâche) Moyens, ( Outils utilisés pour la réalisation de la tâche : Machines, outils )  Diagramme ISHIKAWA Les noms des différentes familles pourront être adapté aux différentes situations de résolution de problèmes.  Ishikawa Intérêt: Brain storming? Ne pas rater un élément qui peut influencer ! Milieu Main d’oeuvre Machine Causes Effects Matériel Mesure Méthode Mohammed Tadlaoui  Diagramme ISHIKAWA Exemple 1:  Diagramme ISHIKAWA Exemple 2: Matériel Milieu Méthode Outils de mesure Bon de commande Spécifications non étalonnés non signé modifiées Check-list Véhicule d’intervention Procédure caduque Installation incomplète en panne client pas prête Qui fait quoi pas défini SI indisponible Client absent Retard dans la livraison au client Technicien Non formé Retard livraison du Absence de câble fournisseur Expert Charge de travail indisponible importante Rupture de stock de modem Main d’oeuvre Matière 103  5 POURQUOI Objectif Permet l’identification des causes racines d’un problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mènent aux causes racines. Bien que la méthode se nomme les « 5 Pourquoi ? », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de cinq fois ou plus de cinq fois selon le problème.  5 POURQUOI? Exemple 1: l’analyse de la pureté des métaux est non conforme ? Pourquoi?: parceque la séparation n’est faite correctement. Pourquoi? Parceque …. Pourquoi? Parceque …. Pourquoi? Parceque …. Pourquoi? Parceque …. Pourquoi? Parceque ….  MATRICE DE COMPATIBILITÉ  Matrice de compatibilité La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité. Sa finalité est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions. Dans un premier temps, le groupe doit définir trois critères, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les solutions les plus appropriées (exemples : efficacité, coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.). Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming. Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilité". Cette méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois critères qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants : « + » si la solution est compatible avec le critère « - » si la solution est incompatible avec le critère « = » si la solution est indépendante du critère « ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue  Matrice de compatibilité Exemple: Par exemple, il est recommandé d’utiliser une matrice de compatibilité lorsqu’il faut effectuer un choix entre plusieurs technologies. Il est très important d’attacher beaucoup d’importance aux choix des critères d’évaluation, car c’est sur leurs pertinences que reposent les résultats. Comme tous les outils de la qualité, il est également possible de les adapter à nos besoins. Par exemple, dans le cas où certains critères d’évaluation sont plus importants que d’autres, il est possible de mettre en place un système de pondération (Vote pondéré).  VOTE PONDÉRÉ  VOTE PONDERE But Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont qualitatives. Principe Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à partir des résultats d'un vote simple (Technique de présélection des problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming). Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour très important, 1 pour peu important… ou inversement).  Le vote pondéré simple : C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou solutions les plus importantes à ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la plus importante, le poids 2 pour la suivante…). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente le total le plus haut ou bas selon le choix. LE VOTE PONDÉRÉ SIMPLE : Exemple : L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant : Ahmed Mehdi TOTAL 3 4 3 10 Mettre de portes a fermeture automatique 4 2 1 7 1 1 2 4 Changer les radiateurs 2 3 4 9 Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la solution de remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise (10 points). LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE : Chacune des causes est pondérée en fonction de critères (urgence, fréquence, risque de non détection, effet, gravité des effets ou sur le coût de non- conformité…). Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à retenir. Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou solutions) et ligne (les critères). Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des poids attribués par chacun des critères. Le groupe est alors en mesure de décider des causes qui seront en priorité retenues pour analyse. LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE : Exemple : L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères de sélection se sont portés sur les coûts et les délais de mise en place des solutions. Ils ont fait le vote suivant : Dans ce cas, l'équipe de direction choisira également la solution de remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise (99 points)  Diagramme des relations ⚫ Objectif rechercher les causes profondes d ’un problème clairement identifié ⚫ Question de type : Pourquoi ? ⚫ Utilisation à utiliser après un diagramme des affinités souvent utilisé lorsque la situation est trop complexe pour utiliser un diagramme de causes à effets équipe de 4 à 7 personnes budget temps de 3 heures environ 116 Diagramme des relations Titre Titre Pourquoi ? Titre Titre 117  Diagramme des relations Manque d’écoute et de soutien de la part de l ’animateur Les personnes se sentent remises en cause Animateur pas disponible La charge de travail est trop importante Chacun a des manque de motivation horaires très La participation est différents la solution est contestée par mauvaise Les réunions sont les membres irrégulières Les horaires sont trop souvent Pourquoi le travail ne se déroule changés le travail inter- réunions est insuffisant pas comme prévu ? Non respect des règles d ’animation La répartition des le groupe manque tâches n ’est pas Le plan d ’action d’efficacité Les méthodes de équitable n ’est pas compris travail sont inefficaces Il y a trop de participants Les participants ne sont pas Les non-membres ne veulent satisfaits de la formation Le contenu n ’est pas coopérer aux travaux Les outils pas adapté sont mal utilisés Le besoin n’a pas Il n ’y a pas eu 118 La démarche n ’a pas été « vendue » été défini d’évaluation de la formation  Diagramme en arbre ⚫ Objectif trouver tous les moyens pour atteindre un but, les clarifier, les structurer permet d’élaborer un plan d’action ⚫ Question de type : Comment surmonter, comment résoudre, comment améliorer ? ⚫ Utilisation trouver des solutions au problème équipe de 4 à 7 personnes budget temps de 3 heures environ 31  Diagramme en arbre Idées Objectifs 1er niveau Contraintes P Effic Délai Faisab Objectifs 2ème 2 8 niveau Q Q O 4 6 Q C P 3 7 4 6 Comment faire 1 9 pour que... ? 3 7 Objectif final 2 8 Paris, le jj/mm/aa 2 8 - Mr Jesaistou - Mr Ydirien 2 8 - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien 3 7 3 7 =3 =1 =2 120  Diagramme en arbre Améliorer un produit Prendre un produit nouveau Choisir un produit à étudier Prendre une nouvelle gamme de produits Maîtriser le temps de conception Chiffrer les performances requises Définir des objectifs Définir le projet Standardiser la production Avoir un groupe représentatif Nommer un groupe Comment pluridisciplinaire réussir Faire participer le client un projet ? Valider chaque phase du projet S’entendre sur Définir les informations utiles une méthodologie Evaluer la durée des phases Planifier le projet Allouer les ressources Disposer d ’indicateurs Suivre l’avancement et les résultats Faire des comptes rendus 121 5S 122 5S 123 5S 124 5S: La communication visuelle dans la méthode 5S Les étiquettes apposées sur les objets, les étagères, les armoires et les équipements indiquent l’emplacement, l’utilisation et le statut de ces derniers. Les tableaux répertorient les emplacements de stockage pour les outils, les pièces et les équipements. Les marquages au sol permettent de délimiter les zones de travail, les espaces de stockage, les chemins de circulation, et les emplacements spécifiques pour les équipements. Les panneaux d'information fournissent des instructions, des procédures, des consignes de sécurité, des diagrammes de processus, et d'autres informations pertinentes. Les affichages visuels (graphiques, images et pictogrammes) illustrent des normes ou des instructions. 125 QUALITY CIRCLE QUALITY CIRCLE QUALITY CIRCLE QUALITY CIRCLE QUALITY CIRCLE