PM-Baseline-v3.1 - Kapitel 4 - PDF

Management von projektorientierten Organisationen 4 Management von projektorientierten Organisationen 4.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Das Kapitel Management von projektorientierten Organisationen stellt eine Auswahl von wesentlichen Elementen der gemäß ICB4 beschriebenen PM-Kont...

Management von projektorientierten Organisationen 4 Management von projektorientierten Organisationen 4.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Das Kapitel Management von projektorientierten Organisationen stellt eine Auswahl von wesentlichen Elementen der gemäß ICB4 beschriebenen PM-Kontext-Kompetenzen dar. Es werden das Modell und die Spezifika der projektorientierten Organisation beschrieben. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 80 Management von projektorientierten Organisationen 4.2 Die projektorientierte Organisation Eine projektorientierte Organisation ist eine Organisation, die45      "Management by Projects" als Organisationsstrategie anwendet, Projekt- und Programmmanagement für die Durchführung umfangreicher und komplexer Prozesse einsetzt, ein Projekt- und Programmportfoliomanagement eingerichtet hat spezifische permanente Organisationen zur Integration von Projekt- und Programmmanagement besitzt und eine explizite Projekt- und Programmmanagement Kultur hat. Das wichtigste strukturelle Merkmal einer projektorientierten Organisation ist der Einsatz von temporären Organisationen zusätzlich zu permanenten Organisationen zur Durchführung zeitlich befristeter Prozesse. Während temporäre Organisationen (z.B. Projekte und Programme) zur Differenzierung der projektorientierten Organisation beitragen, helfen permanente Strukturen bei der Integration. Permanente Strukturen der projektorientierten Organisation sind Expertenpools, Projektportfolio Groups und das Projektmanagement-Office. Die projektorientierte Organisation verfolgt als organisatorische Ziele die Schaffung organisatorischer Flexibilität durch den Einsatz temporärer Organisationen zur Durchführung von Projekten und Programmen, die Delegation von Managementverantwortung in Projekten und Programmen und die Sicherung des organisatorischen Lernens durch das Nutzen der Potenziale von Projekten und Programmen. Die projektorientierte Organisation ist stark prozessorientiert und wendet ProjektProgrammmanagement, Beauftragung von Projekten und Programmen, Projektportfoliomanagement als spezifische Geschäftsprozesse an. Die Projektorientierte Organisation hat spezifische Organisationsstrukturen, z.B. ein PM Office. Die Feststellung des organisationsspezifischen Entwicklungsgrades einer projektorientierten Organisation kann auf Basis von Reifegrad-Modellen wie z.B. das ,,Project Excellence Program“ 46, das „Project-oriented Company mature“47 oder Scoring-Modellen unter Anwendung von Kennzahlen durchgeführt werden. 45 Gareis, 2006, S 43-51 Patzak/Rattay, 2014, S 573 47 Gareis, 2006, S 589 - 597 46 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 81 Management von projektorientierten Organisationen 4.3 Spezifische Organisationsstrukturen der projektorientierten Organisation Die projektorientierte Organisation benötigt spezifische Organisationsstrukturen wie z.B. ein Projektmanagement-Office, eine Projektportfolio Group und Expertinnenpools. Das Projektmanagement-Office48 bietet Dienstleistungen zum Projekt- und Programmmanagement wie z.B. die Bereitstellung von Projektmanagement-Hilfsmittel, Management Support für Projekte und Programme, Mitwirkung bei der Erfüllung der Personalmanagement-Prozesse und Dienstleistungen zum ProjektportfolioManagement. Die Projektportfolio Group49 ist für das Management des Projektportfolios der projektorientierten Organisation verantwortlich. Ziel des Projektportfoliomanagements ist die Optimierung der Projektportfolio-Ergebnisse und die Minimierung des Projektportfolio-Risikos. Die Aufgaben der Projektportfolio Group sind  die Beauftragung von Projekten und Programmen,  die Projektportfolio-Koordination,  Netzwerken von Projekten und Programmen zu ermöglichen sowie  die Entscheidung über die Gestaltung des Projekt- bzw. Programmportfolios. Ein Projektmanagement-Expertinnenpool beinhaltet entsprechend qualifiziertes Projektmanagement-Personal, das für die Durchführung von Projekten und Programmen zur Verfügung gestellt werden kann. Die Managerin des Expertinnenpools ist für die Rekrutierung und für die Entwicklung des Personals des Expertinnenpools und für das Wissensmanagement im Expertinnenpool verantwortlich. Bei großen Organisationen bestehen oft mehrere Expertinnenpools wie z.B. in IT-Organisationen ein Pool an Software-Entwicklerinnen, Betriebssystem-Expertinnen, StorageExpertinnen etc. Projekte und Programme besitzen in einer projektorientierten Organisation eine hohe strategische Bedeutung und sollten daher auch im Organigramm der Organisation dargestellt sein. 48 49 Patzak/ Rattay, 2014, S 517 Gareis, 2006, S 552 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 82 Management von projektorientierten Organisationen 4.4 Projektmanagement-Richtlinien Projektmanagement-Richtlinien50 definieren Projektmanagement-Standards zur Sicherung der Qualität im Projekt- und Programmmanagement. Diese Richtlinien beinhalten wann Prozesse als Projekte bzw. Programme zu behandeln sind, welche Methoden zu deren Management anzuwenden sind, welche Rollen wahrzunehmen sind, sowie Berichtsstandards, Entscheidungsbefugnisse, Formulare, Checklisten etc. Die Ausprägung der Projektmanagement-Richtlinien kann organisationsspezifisch oder generisch durch weitestgehende Anlehnung an die pm baseline gewählt werden. Diese Richtlinien stellen einen Mindeststandard in der projektorientierten Organisation dar, sind organisationsweit anzuwenden und können durch Projektmanagement-Hilfsmittel wie z.B. Werkzeuge für das Risikomanagement, für die Kalkulation der Projektkosten etc. ergänzt werden. 50 Patzak/ Rattay, 2004, S 595 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 83 Management von projektorientierten Organisationen 4.5 Projektportfoliomanagement 4.5.1 Beauftragung von Projekten und Programmen Die Beauftragung eines Projektes bzw. Programms ist ein Geschäftsprozess des Projekt-Portfoliomanagements. Die nachfolgende Beschreibung bezieht sich durchgängig auf Projekte und Programme. Dieser Prozess beginnt mit der Entstehung der Projektidee, beinhaltet eine Investitionsevaluierung und endet mit der Beauftragung der Projektmanagerin. Im Beauftragungsprozess sind Entscheidungen über die inhaltliche Realisierung einer Investition und über die Organisationsform zu deren Initialisierung zu treffen.51 Um ein Projekt formal zu starten, bedarf es der Projektbeauftragung. Die Projektbeauftragung beinhaltet unter anderem:  Entwicklung der Projektidee  Erstellung eines Investitionsantrages  Entscheidungsfindung  Erteilung des Projekt- bzw. Programmauftrages Methoden des Projektbeauftragungsprozesses sind der Investitionsantrag, das Investment Portfolio die Business Case Analyse, der Projektantrag und der Projektauftrag. Die Projektbeauftragung ist eine schriftliche Beauftragung der Projektauftraggeberin an die Projektmanagerin, ein Projekt auszuführen. Der Projektauftrag ist mittels eines standardisierten Formulars zu dokumentieren. Er beinhaltet die wichtigsten Projektdaten. 51 Gareis, 2006, S 492-512 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 84 Management von projektorientierten Organisationen 4.5.2 Projektportfoliokoordination Die Aufgaben der Projektportfoliokoordination sind:52  Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios (nicht der einzelnen Projekte und Programme)  Auswahl zu startender Projekte und Programme  Unterbrechung und Abbruch von Projekten und Programmen  Definition von Projekt- und Programmprioritäten  Koordination von internen und externen Ressourcen  Organisation des Lernens von und zwischen Projekten und Programmen Als Basis für das Projektportfolio-Management dient eine Projektportfolio-Datenbank mit aggregierten Projektdaten wie z.B. Projektart, Projektkennzahlen, etc. Für das Projektportfolio-Management sind spezifische Projektportfolioberichte notwendig. Typische Projektportfolioberichte sind ein Projektportfolio-Budget, ein Projektportfoliopersonaleinsatzplan, eine Projektportfolio-Risiko Matrix, eine Projektportfoliofortschrittsgrafik, eine Projektportfolio Score Card etc. 52 Gareis, 2006, S 513 – 528 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 85 Management von projektorientierten Organisationen 4.5.3 Projekte Netzwerken Projekte-Netzwerke sind soziale Netzwerke eng gekoppelter Projekte und Programme. Das Projektenetzwerken stellt einen Prozess in der projektorientierten Organisation dar. Die gemeinsame Intention der Netzwerkpartnerin ist es, durch periodische oder auch durch anlassbezogene Kommunikation die Organisation des Lernens und das Schaffen von Synergien im Projekte-Netzwerk zu fördern.53 Es ist Aufgabe des Projektmanagement-Office und der Projektportfolio-Group den Prozess des Netzwerkens von Projekten zu initialisieren bzw. zu fördern. Das ProjekteNetzwerken in einer projektorientierten Organisation kann sowohl als periodische als auch als situative Kommunikation erfolgen. Die Projekte-Kette als eine Menge sequentieller Projekte stellt eine Sonderform des Projekte-Netzwerkes dar. Eine Projektekette wird über einen Zeitraum betrachtet und kann aus Projekten und Programmen bestehen.54 53 54 Gareis, 2006, S 528 - 536 Gareis, 2006, S 537 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 86 Management von projektorientierten Organisationen 4.6 Management-Consulting, -Auditing und Coaching Management-Consulting -Auditing und Coaching sind zentrale Prozesse der projektorientierten Organisation, deren Ziel es ist, die Management-Qualität von Projekten und Programmen zu steigern und damit einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs zu leisten. Das Projektmanagement-Consulting dient primär der Weiterentwicklung der Projektmanagement-Kompetenz des Projektes und kann mit Handlungsanleitungen einen praktischen Beitrag zur Erreichung der Projekt- bzw. Programmziele liefern. Betrachtet werden daher einzelne Projektmanagement-Teilprozesse oder der gesamte Projektmanagement-Prozess.55 Im Projekt-Auditing werden sowohl die Projekt- und Programmmanagement-Qualität als auch die Qualität der inhaltlichen Arbeiten betrachtet und Abweichungen von Projekt- bzw. Programmmanagement-Standards sichtbar gemacht. Das Projekt-Auditing erfolgt indem die Auftraggeberin des Auditing, die Auditorinnen, die Vertreterinnen des Projektes sowie relevanter Umwelten des zu auditierenden Projektes in einem temporären System (Auditing-System) zusammenarbeiten.56 Das Projekt- und Programmmanagement-Coaching dient der Weiterentwicklung von Individual- und Teamkompetenzen in projektorientierten Organisationen. Projekt- und Programmmanagement-Coaching ist als interaktiver personenorientierter Beratungsund Begleitprozess zur Weiterentwicklung von Individual- und Teamkompetenzen zu verstehen.57 55 Gareis, 2006, S 456-459 Gareis, 2006, S 463 - 485 57 Hiller/Majer-Hödel/Zahradnik, 2007 56 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 87 Management von projektorientierten Organisationen 4.7 Human Ressource Management in der projektorientierten Organisation Es existieren Spezifika für Human Resource Management in projektorientierten Organisationen. Spezifische HRM Prozesse sind beispielsweise die Rekrutierung, die Disposition, die Entwicklung und die Freisetzung von Projektmanagement-Personal.58 Die Entwicklung von Projektmanagement Personal trägt wesentlich zur Weiterentwicklung der „Maturity“ von projektorientierten Organisationen bei. Zielgruppen für die Aus- und Weiterbildung sind die Projektmanagerin, Projektauftraggeberin, Projektteammitglieder, Projektmitarbeiterin und die Mitglieder der Projektportfolio-Group und des Projektmanagement-Office. Als Methoden kommen zum Einsatz: Tests, Self- bzw. Fremd-Assessments und Assessment-Center, “on the job“ oder “off the job“ Projektmanagement-Trainings, Praktika, Job Rotation, Coaching und Mentoring von Projektmanagerin etc. Projektmanagement-Zertifizierungen dienen dem Nachweis individueller Projektmanagement-Kompetenzen und sichern einen einheitlichen Standard im Projektmanagement in der projektorientierten Organisation. Das Berufsbild Projektmanagerin ist in einer projektorientierten Organisation etabliert, es existiert ein eigener Projektmanagement Karrierepfad. Die Etablierung eines Projektmanagement-Karrierepfades in einem Unternehmen ermöglicht insbesondere eine langfristige Kompetenzentwicklung. Oft ist der Projektmanagement-Karrierepfad in Projektmanagement Zertifizierungsstufen gegliedert Die Management-, Experten- und Projektmanagement-Karriere stehen in der projektorientierten Organisation gleichberechtigt nebeneinander, erlauben Durchlässigkeit und ergänzen einander. 58 Gareis/Huemann, 2006, S 600-624 Lang/Rattay, 2005, S 101 - 135 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 88 Management von projektorientierten Organisationen 4.8 Prozessmanagement in der projektorientierten Organisation 4.8.1 Prozessorientierung in der projektorientierten Organisation Die projektorientierte Organisation kann auch als prozessorientierte Organisation betrachtet werden. Der Nutzen der Prozessorientierung ergibt sich durch die Steigerung der Ergebnisqualität und durch die Steigerung der organisatorischen Effizienz. Die Integration der Prozessorientierung und Projektorientierung erhöht die Komplexität in einer prozess- und projektorientierten Organisation, die nur durch Abstimmung der Rollen und Kommunikationsstrukturen wieder reduziert werden kann.59 In einer projekt- und prozessorientierten Organisation ist der Projekt- bzw. Programmmanagement-Prozess als zentraler Prozess in der Prozesslandschaft 60 etabliert. Projekte und Programme bedienen sich in einer prozess- und projektorientierten Organisation bestehender Prozesse. Die Umsetzung der Strategie Prozessorientierung erfordert  den Einsatz von Prozessmanagement zur Planung, Errichtung und zum Controlling von Prozessen sowie der Prozessportfolien,  die organisatorische Verankerung des Prozessmanagements durch die Definition spezifischer Rollen und Kommunikationsstrukturen und  die Sicherung der Kompetenz zum Prozessmanagement durch Definition spezifischer Ausbildungs- und Fortbildungsmaßnahmen. Prozesse können nach unterschiedlichen Kriterien betrachtet werden. Die differenzierte Betrachtung ermöglicht eine Kategorisierung nach Prozessarten: Die Differenzierung nach Prozessarten kann z.B. nach der Kundennähe (Primär-, Sekundär- und Tertiär-Prozesse) und nach Organisationsfunktionen (Akquisition, Beschaffung, Auftragsabwicklung, Controlling etc.) erfolgen. Die Ergebnisse des strategischen Managements stellen eine wichtige Basis für die Prozessidentifikation dar. 59 60 Gareis/ Stummer, 2006, S 65 – 70 Wagner/ Käfer, 2006, S 37 - 38 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 89 Management von projektorientierten Organisationen 4.8.2 Makro- und Mikro-Prozessmanagement Im Prozessmanagement wird zwischen Makro- und Mikro-Prozessmanagement unterschieden. Im Makro-Prozessmanagement betrachtet man das Prozessportfolio einer Organisation als Gesamtmenge aller Prozesse und deren wechselseitige Beziehungen. Die Methoden des Makro-Prozessmanagements sind unter anderem die Prozessliste, die Prozesslandkarte, das Prozesse-Netzwerk, die ProzesseigentümerListe und die Prozessportfolio-Berichte.61 Im Mikro-Prozessmanagement betrachtet man einzelne Prozesse und deren Teilprozesse. Die Methoden des Mikro-Prozessmanagements sind die Methoden zur Prozessplanung wie die Prozessabgrenzung, der Prozessstrukturplan, der Prozessablaufplan, der Prozessaufgabenplan, der Prozessorganisationsplan und die Prozesskennzahlen. Für das Prozess-Controlling sind der Prozessbericht und das Prozess-Benchmarking zu unterscheiden.62 61 62 Gareis/ Stummer, 2006, S 87 Gareis/ Stummer, 2006, S 87 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 90 Management von projektorientierten Organisationen 4.8.3 Prozessliste Die Prozessliste63 ist eine nach Prozessarten gegliederte übersichtliche Darstellung aller Prozesse der betrachteten Organisation und enthält auch das Start- und Endereignis jedes Prozesses. Die Erstellung einer Prozessliste beginnt mit der Durchführung der Prozessidentifikation und der darauffolgenden Strukturierung in Prozessarten. Das Ergebnis der Identifikation wird in einer Prozessliste, nach Kategorien, die eine Benennung des Prozesses sowie ein Start und Endereignis je Prozess enthält, zusammengefasst. Die Prozessliste stellt eine Voraussetzung für die Erstellung der Prozesslandkarte dar. 63 Gareis/ Stummer, 2006, S 87 - 91 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 91 Management von projektorientierten Organisationen 4.8.4 Prozesslandkarte Die Prozesslandkarte64 enthält die grafische Darstellung der Prozesse einer Organisation und dient in unterschiedlichen Detaillierungsgraden als wichtiges Kommunikationsinstrument in der Organisation. Durch die Anordnung der Prozesse in der Darstellung kann deren Bedeutung für die Organisation betont werden. Die Auswahl der Prozesse zur Darstellung in der Prozesslandkarte kann z.B. nach Prozessgruppen erfolgen. Durch die Anordnung der Prozesse in der Prozesslandkarte wird einerseits die Bedeutung einzelner Prozesse für die Organisation unterstrichen und werden andererseits auch Werte wie z.B. die Wichtigkeit der Kundinnen kommuniziert. Die Darstellung einer Prozesslandkarte soll in grafischer Form in einem hohen Abstraktionsgrad erfolgen. 64 Gareis/Stummer, 2006, S 92 - 93 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 92 Management von projektorientierten Organisationen 4.8.5 Prozessstrukturplan Der Prozessstrukturplan65 ist die hierarchische Darstellung der Teilprozesse und Aufgaben eines Prozesses. Als hierarchische Gliederungsebenen werden Hauptprozess, Prozess, Teilprozess, Aufgabe und bei Bedarf auch Teilaufgabe verwendet. Die Anzahl der Detaillierungsebenen ist abhängig vom Umfang des jeweiligen Prozesses. Die dem Hauptprozess zugeordneten Prozesse können für sich alleine erfüllt werden oder auch Bestandteil anderer Hauptprozesse sein. Der Prozessstrukturplan stellt die Basis für die Planung des Prozessablaufes sowie für die Prozessorganisation dar. 65 Gareis/Stummer, 2006, S 117 - 120 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 93 Management von projektorientierten Organisationen 4.8.6 Prozessablaufplan Der Prozessablaufplan 66 stellt die Aufgaben eines Prozesses in zeitlicher Abfolge sowie deren Zusammenhänge dar. Wesentliche Methoden zur Erstellung eines Prozessablaufplanes sind das Flussdiagramm, die ereignisgesteuerte Prozesskette, das Wertschöpfungskettendiagramm und der Netzplan. Im Prozessablaufplan können z.B. Ereignisse, Aufgaben, Entscheidungen sowie Beziehungen zwischen den Aufgaben dargestellt werden. Die Aufgaben und Entscheidungen müssen dazu in eine chronologische Reihenfolge gebracht werden. In einem Flussdiagramm mit Schwimmbahnen können auch Zuständigkeiten und Ergebnisse abgebildet werden. Der Prozessablaufplan beschreibt die Aufgaben eines Prozesses bzw. Teilprozesses und dient der inhaltlichen Planung von Prozessen. 66 Gareis/Stummer, 2006, S 117 – 120 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 94