Projekt- und Programmmanagement PDF

Projekt- und Programmmanagement 1 Projekt- und Programmmanagement 1.1 Projekte und Programme 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen Projekte als    und Programme können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte...

Projekt- und Programmmanagement 1 Projekt- und Programmmanagement 1.1 Projekte und Programme 1.1.1 Wahrnehmung von Projekten und Programmen Projekte als    und Programme können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte und Programme sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das Projekt durchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele unter Konkretisierung des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen den Projektauftraggeberinnen und den Projektmanagerinnen vereinbart werden. Weiters können Projekte und Programme als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z. B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte und Programme können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt bzw. ein Programm einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controllingmethoden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Arten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement bzw. Programmmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Standort oder Ziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Dauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 8 Projekt- und Programmmanagement 1.1.2 Geschäftsprozess, Projekt und Programm Ein Prozess ist ein klar abgegrenzter organisatorischer Ablauf, an dem mehrere Rollen und eine oder mehrere Organisationseinheiten mitwirken. Prozesse bestehen aus einem Bündel von Aufgaben und Tätigkeiten, haben eine Input-/Output-Beziehung, ein Start- und Endereignis, ein definiertes Ziel und Ergebnis. Je nach Komplexität des Geschäftsprozesses ist eine adäquate Organisationsform zu wählen.1 Projekte und Programme können zur Durchführung von Geschäftsprozessen angewandt werden.2 Für Prozesse kleinen bis mittleren Umfangs mit relativ kurzer Dauer und wenigen beteiligten Organisationseinheiten wird die permanente Organisation eingesetzt. Typische Beispiele sind die Abwicklung der Rechnungslegung, Einstellung einer Mitarbeiterin, Jahresabschluss, etc. Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind3. Typische Projekte sind die Organisation einer Veranstaltung, der Bau einer Anlage, das Upgrade einer IT-Lösung, der Bau eines Hotels, die Entwicklung eines neuen Produkts, das Legen eines komplexen Angebots, die Durchführung einer aufwendigen Feasibility Studie, die Produktion eines Films, etc. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines einmaligen Prozesses großen Umfangs mit mittlerer bis langer Dauer an dem viele Organisationseinheiten beteiligt sind. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung.4 Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Implementierung einer umfassenden IT-Lösung (wie z.B. ERP-System) in einem Konzern, die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer HoldingGesellschaft und große Investitionen, wie z.B. die Bahnhofsoffensive der ÖBB. 1 Gareis, 2017, S 37 2 Gareis, 2017, S 29 3 Patzak / Rattay, 2014, S 20 Patzak / Rattay, 2014, S 504 4 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 9 Projekt- und Programmmanagement 1.1.3 Investition, Projekt und Programm5 Investitionen können durch ein Projekt bzw. Programm initiiert werden.6 Projekte und Programme können Investitionsprozesse segmentieren. Ein Beispiel für die Segmentierung eines Investitionsprozesses ist ein Konzeptionsprojekt gefolgt von einem Programm, in dem das Konzept realisiert wird. Typischerweise entstehen durch die Segmentierung von Investitionsprozessen Projekte-Ketten, wie z.B. dem Projekt Angebotslegung, folgt das Projekt Auftragsabwicklung7. Nicht alle Teile im Investitionsprozess müssen projekt- bzw. programmwürdig sein. Typische Projekte einer Produkt-investition können sein, Projekt Produktkonzeption, Projekt Produktentwicklung und –einführung, Projekt Produkt Relaunch. Der Zusammenhang zwischen Projekt und Investition wird unter anderem bei der Erstellung des Business Case sichtbar. Bei der Erstellung des Business Case werden Kosten und Nutzen der durch das Projekt bzw. Programm initiierten Investition betrachtet und bewertet. 6 7 Patzak / Rattay, 2014, S 747 Gareis, 2017, S 75 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 10 Projekt- und Programmmanagement 1.1.4 Projektportfolio, Projekte-Netzwerk, Projekte-Kette Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte und Programme einer projektorientierten Organisation zu einem definierten Zeitpunkt. Es ist eine Stichtagsbetrachtung. Bei Organisationen, die sehr viele Projekte in ihrem Portfolio halten, ist es sinnvoll, mehrere Portfolios für unterschiedliche Projektarten darzustellen.89 Ein Projekte-Netzwerk ist eine Teilmenge von eng gekoppelten Projekten und Programmen des Projektportfolios, die zu einem Zeitpunkt durchgeführt werden oder geplant sind.10 Die Bildung eines Projekte-Netzwerkes kann sich aufgrund verschiedener Kriterien, wie z.B. Leistungen für die gleichen Kundinnen, Leistungen in der gleichen geografischen Region, Leistungen in Kooperation mit der gleichen Partnerin, Einsatz gleicher Technologie etc. ergeben. Projekte-Netzwerke haben keine klaren Grenzen, d.h., es können auch Projekte von Partnerinnen oder Lieferantinnen berücksichtigt werden, wenn deren Berücksichtigung einen Beitrag zur Realisierung der gemeinsamen Ziele leisten kann. Eine Projekte-Kette ist eine Menge an sequentiellen Projekten z.B. ein Konzeptionsund Realisierungsprojekt oder ein Pilot- und Folgeprojekt etc. Eine Projekte-Kette ist daher eine Zeitraumbetrachtung.11 Das Management von Projekte-Ketten verfolgt das Ziel, die Kontinuität im Management von zwei oder mehreren aufeinander folgenden Projekten zu sichern. Dabei sind organisatorische und personalpolitische Maßnahmen wie z.B. Überlappungen beim Projektauftraggeberinnenteam und bei der Projektorganisation zu erfüllen. Die Integration von zwei aufeinander folgenden Projekten erfolgt durch die Berücksichtigung von Maßnahmen im Projektabschlussprozess des ersten Projektes und im Projektstartprozess des Folgeprojektes. Projektportfolio, Projekte-Netzwerk und Projekte-Kette sind selbst keine Organisationen, sondern stellen Cluster/Bündel von Projekten und Programmen dar. 8 Gareis, 2017, S 575f Patzak / Rattay, 2014, S 503 10 Gareis, 2017, S 593f 11 Gareis, 2017, S 593f 9 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 11 Projekt- und Programmmanagement 1.2 Projektmanagement als Geschäftsprozess 1.2.1 Gestaltung des Projektmanagement-Prozesses Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation. Der Projektmanagement-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagements stehen miteinander in Beziehung. Die Projektkoordination läuft über die Gesamtdauer des Projekts. Zusätzlich mögliche Teilprozesse sind „Projektmarketing“ und „Management einer Projektkrise“. Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind:  Projektauftrag, Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen, Projektkosten und Projektrisiken  Projektorganisation und Projektkultur sowie  Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.). Der Projektmanagement-Prozess bedarf einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation. Diese Gestaltung umfasst die Auswahl adäquater Kommunikationsstrukturen und –formen (wie z.B. Controlling-Sitzung, Projektteam Sitzungen usw.), die Auswahl adäquater Informationstechnologie- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation, die Definition adäquater Formen der Projektmanagement-Dokumentation, den Einsatz von Standardprojektplänen und Checklisten, die Auswahl adäquater ProjektmanagementMethoden und die Entscheidung, einen Projektcoach mit einzubeziehen. 1.2.2 Teilprozess Projektstart Die Aufgaben des Projektstarts sind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing und die Erstellung der Basisversion der Projektmanagement-Dokumentation. 1.2.3 Teilprozess Projektkoordination Die Aufgaben der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder, Projektmitarbeiterin und Vertreterin relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-) Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation der Projektmanagerin mit Projektteammitgliedern und der Projektauftraggeberin, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten und die Disposition von Projektressourcen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 12 Projekt- und Programmmanagement 1.2.4 Teilprozess Projektcontrolling Die Aufgaben des Projektcontrollings sind die Feststellung des Projektstatus, das Review der Konstruktion des "Big Project Picture", die Vereinbarung bzw. die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen und die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen. Eine Neuvereinbarung von Projektzielen kann unter bestimmten Rahmenbedingungen erforderlich sein. Der Projektcontrollingprozess findet stichtagsbezogen mehrmals im Rahmen eines Projekts statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilig freigegebene Projektfortschrittsbericht abgelegt ist. 1.2.5 Teilprozess Projektmarketing Die Aufgaben des Projektmarketings unterscheiden sich in produkt- und prozessbezogene Marketingaufgaben. Durch den Einsatz adäquater kommunikationsbezogener Methoden und Instrumente über die gesamte Projektdauer werden sowohl die internen als auch die externen Projektumwelten für das Projekt bzw. das Projektergebnis gewonnen. Einerseits erhöht Projektmarketing die Managementaufmerksamkeit und sichert die Akzeptanz der Projektergebnisse. Andererseits fördert es auch die Identifikation der Projektorganisation mit dem Projekt. Grundsätzlich ist Projektmarketing ein integraler Aufgabenbestandteil aller Projektrollen. Sind die Projektmarketingaufgaben sehr umfangreich und von besonderer projektbezogener Bedeutung, dann kann Projektmarketing als eigener Projektmanagement-Teilprozess abgewickelt werden. 1.2.6 Teilprozess Management einer Projektkrise Die Aufgabenwahrnehmung für die Projektkrisenbewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde. Projektkrisen stellen eine existentielle Bedrohung des Projekts dar und haben oft überraschende Ursachen. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber auch Szenarien entwickelt werden, um Potentiale zu identifizieren. Um Projektkrisen zu bewältigen, ist ein spezifischer Prozess durchzuführen. Aufgaben z.B. des Prozesses zur Bewältigung einer Projektkrise sind die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes und die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt. Werden im Rahmen der Projektabwicklung Chancen für das Projekt wahrgenommen (z.B. Steigerung des Leistungsumfangs), dann sind ebenfalls entsprechende Maßnahmen für die Nutzung dieser Potentiale im Rahmen eines spezifischen Prozesses zu veranlassen und durchzuführen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 13 Projekt- und Programmmanagement 1.2.7 Teilprozess Projektabschluss Die Aufgaben des Projektabschlusses sind die Erstellung der "As-is"-Dokumentation (die letztgültige Version des Projekthandbuchs mit den aktualisierten Projektplänen per Stichtag Projektende), die Planung und das Sicherstellen der Erledigung inhaltlicher Restarbeiten (in der Nachprojektphase), das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevaluierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Know-hows (Lessons Learned) in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien und ein abschließendes Projektmarketing. Der Projektabschlussprozess beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch die Projektauftraggeberin. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 14 Projekt- und Programmmanagement 1.3 Programmmanagement als Geschäftsprozess 1.3.1 Gestaltung des Programmmanagement-Prozesses Wie der Projektmanagement-Prozess, stellt auch der Programmmanagement-Prozess einen Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation dar. Er ist zusätzlich zum Management einzelner Projekte eines Programms zu erfüllen. Der Programmmanagement-Prozess startet mit der Programmbeauftragung und endet mit der Programmabnahme. Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den einzelnen Programmmanagement-Teilprozessen, Programmstart, Programmkoordination, Programmmarketing, Programmcontrolling und Programmabschluss. Betrachtungsobjekte des Programmmanagement sind:  Programmauftrag, Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen, Programmkosten und Programmrisiken  Programmorganisation und Programmkultur sowie  Programmkontext (Vor-& Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere Programme und Projekte) Der Programmmanagement-Prozess bedarf ebenfalls einer bewussten Gestaltung durch Kommunikation, die eine gezielte Auswahl an adäquaten Kommunikationsstrukturen und –formen sowie die Auswahl geeigneter Informations- und Telekommunikationsinstrumente zur Unterstützung der Kommunikation umfasst. Im Programmmanagement entsprechen die einsetzbaren Methoden denen des Projektmanagements und werden aus Programmsicht unter Beachtung der jeweiligen Spezifika angewendet (z.B. Programmzieleplan, Programmstrukturplan usw.). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 15 Projekt- und Programmmanagement 1.3.2 Beschreibung der Programmmanagement- Teilprozesse Der Programmmanagement-Prozess entspricht grundsätzlich dem Projektmanagement-Prozess, wobei dem Teilprozess Programmmarketing besondere Bedeutung zufällt. Der Programmmanagement-Prozess gliedert sich in folgende Teilprozesse:       Programmstart Programmkoordination Programmcontrolling Programmmarketing Management einer Programmkrise, wenn erforderlich Programmabschluss Der Programmauftrag ist das Startereignis eines Programms, die Programmabnahmen stellt das formale Programmende dar. Der Programmstart- und der Programmabschluss sind zeitlich befristet und werden nur einmal im Programm durchgeführt. Der Teilprozess Programmcontrolling ist ein periodischer Prozess und wird mehrmals im Programm durchgeführt.12 Die Programmkoordination und das Programmmarketing sind kontinuierliche Prozesse.13 12 13 Patzak / Rattay, 2014, S 521 Gareis, 2017, S 445 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 16 Projekt- und Programmmanagement 1.4 Projekt- bzw. Programmhandbuch Sowohl für Projekte als auch für Programme werden zur Dokumentation Handbücher erstellt. Die Gestaltung von Programmhandbüchern erfolgt analog zur Erstellung von Projekthandbüchern. Im Folgenden wird das Projekthandbuch kurz beschrieben. Das Projekthandbuch dient zur Dokumentation aller aktuellen projektmanagementund projektergebnisbezogenen Inhalte eines Projekts. Der Projektmanagement-Anteil wird im Rahmen des Projektmanagement-Teilprozesses „Projektstart“ erstellt und dokumentiert alle relevanten Planungsergebnisse des Projekts. Er ist die Grundlage für alle weiteren Projektmanagementmaßnahmen während der Projektabwicklung. Die Dokumente der Projektergebnisse werden in einem zweiten Teil abgelegt. Es wird empfohlen, die inhaltliche Struktur entsprechend den ProjektmanagementTeilprozessen bzw. dem Projektstrukturplan zu gliedern. Das Projekthandbuch stellt ein zentrales Kommunikationsinstrument dar, das bereits bei der Erstellung im Projektteam eine gemeinsame Wirklichkeit vom Projekt schaffen soll. Es bietet durch die systemische Abbildung des Projekts sowie durch die durchgängige Struktur einen transparenten Einblick in die Projektabwicklung. Das Projekthandbuch kann sowohl analog in Papierform als auch in elektronischer Form bereitgestellt werden. Der Projektmanagement-Teil des Projekthandbuchs stellt für das Projektteam die Grundlage für die Projektumsetzung dar. Es ist sicherzustellen, dass alle Projektteammitglieder auf die aktuelle Version Zugriff haben. Adaptierungen bzw. Ergänzungen (z.B. Fortschrittsberichte oder To-Do-Listen) erfolgen durch die Projektmanagerin im Zug des Projektcontrollings und der Projektkoordination. Im Teilprozess „Projektabschluss“ werden die Planungsdokumente im Projekthandbuch evaluiert und der Abschlussbericht erstellt. Das Projekthandbuch stellt eine wichtige Dokumentation für die lernende Organisation dar. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 17 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.1 Zusammenhang zur IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB4) Die Methoden zum Management von Projekten und Programmen stellen eine Auswahl und Erweiterung von wesentlichen Methoden zu den gemäß ICB4 beschriebenen PM-technische Kompetenzelemente dar. Die folgenden Projektmanagement-Methoden sind nach den Projektmanagement-Teilprozessen strukturiert in denen sie vorwiegend zur Anwendung kommen. Das schließt jedoch nicht aus, dass einige Methoden auch in anderen ProjektmanagementTeilprozessen angewendet werden können bzw. müssen. Die Methoden der PM-technischen Kompetenzen finden analog auch in Programmen Anwendung. Auf Spezifika des Programmmanagements wird am Ende des Kapitels hingewiesen. Diese sind in der ICB4 für Programmmanagement österreichische Fassung beschrieben. Hinweis zur Beauftragung: Die Beauftragung gehört zum zeitlichen Kontext eines Projekts, also in die Vorprojektphase. Daher kommen Methoden zum Projektstart auch in der Vorprojektphase zur Anwendung, um einen ersten Entwurf der Projektplanung bzw. einen Entwurf des Projekthandbuchs zu erstellen. 2.2 Methoden zum Projektstart: Projektabgrenzung und Projektkontext 2.2.1 Projektabgrenzung und Projektkontext Bereits in der Vorprojektphase wird das Projekt in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht erstmalig abgegrenzt. Dies geschieht durch die Definition des Projektstartereignisses- bzw. des Projektendereignisses, der Projektziele und ein erster Entwurf der Projektorganisation (z. B. potentielle Projektteammitglieder). Durch diese Abgrenzung des Projekts können drei verschiedene Formen des Projektkontextes, der zeitliche, sachliche und soziale Projektkontext definiert und beurteilt werden. Über die zeitliche Abgrenzung durch den Projektstarttermin und den Projektendtermin ergibt sich mit der Vor- bzw. Nachprojektphase der zeitliche Kontext. In der Analyse des sachlichen Kontextes werden  der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projekt,  die Beziehung zwischen dem Projekt und anderen Aufgaben (Programme, Projekte, etc.) und sachlichen Rahmenbedingungen und  der Zusammenhang zwischen Projekt und dem zu Grunde liegenden Business Case betrachtet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 18 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Der soziale Kontext wird in der Projektumweltanalyse betrachtet. Es wird zwischen internen und externen Projektumwelten unterschieden. 2.2.2 Vor- und Nachprojektphase Durch die Definition des Projektstarts und Projektendereignisses, die das Projekt in zeitlicher Weise abgrenzen, werden die Vor- und Nachprojektphase als zeitlicher Projektkontext betrachtet. Das Kennen der Vorgeschichte, die zum Projekt geführt hat, ist wichtig für das Verständnis des Projekts und die Entwicklung adäquater Projektstrukturen. Ein Informationstransfer der Handlungen, Entscheidungen, Vereinbarungen und deren Dokumentationen aus der Vorprojektphase in das Projekt sind notwendig. Auch die Erwartungen bezüglich der Nachprojektphase beeinflussen sowohl den zu erfüllenden Leistungsumfang als auch die Strategien zur Gestaltung der Projektumwelt-Beziehungen. 2.2.3 Zusammenhang zwischen Projekt und Unternehmensstrategie Bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen den Unternehmensstrategien und dem betrachteten Projekt ist zu klären, ob und wie die Strategien des Unternehmens die Beauftragung des Projekts veranlassten und in welcher Form und in welchem Ausmaß das Projekt zur Realisierung der Unternehmensstrategien beiträgt. Weiters ist festzustellen, ob das Projekt die laufende Weiterentwicklung der Unternehmensstrategien beeinflusst. 2.2.4 Beziehungen des Projekts zu anderen Aufgaben Beziehungen zwischen einem Projekt und anderen gleichzeitig im Unternehmen geführten Aufgaben (Programme, Projekte etc.) können synergetisch oder konkurrierender Art sein. Ziel ist es daher, Abhängigkeiten herauszufinden, welche hinsichtlich der Ziele, der Methoden, der eingesetzten Ressourcen und notwendigen Zwischenergebnisse bestehen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 19 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.2.5 Business Case Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initiierten Investition oder Veränderung können als "Business Case" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelbaren Projektkosten und –nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und –nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirtschaftlichkeitsrechnungen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annuitätenmethode, etc.). anzustellen Der Business Case umfasst alle Prozesse und Aktivitäten von der Projektidee bis zum Ende der Nutzung der Projektergebnisse, das heißt er inkludiert Vor- und Nachprojektphase. Diese werden einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterzogen. Es wird geprüft ob sämtliche anfallenden Aufwendungen von der Projektidee, über die Projektdurchführung, bis hin zur Nutzung der Projektergebnisse gegenüber den Erträgen der Nutzungsphase wirtschaftlich sind. 2.2.6 Projektumweltanalyse Die Projektumweltanalyse ist eine Methode, die Beziehungen, Erwartungshaltungen und Einflüsse auf das Projekt durch interne und externe soziale Umwelten zu betrachten und zu bewerten. Auf Grundlage der Analyseergebnisse werden erforderliche Maßnahmen zur Gestaltung der Umweltbeziehungen abgeleitet. Die Gestaltung der Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten "relevant" für das Projekt sind und maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können. Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kundin, Lieferantin, Banken, aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Die externen Projektumwelten sind in erster Linie am Endergebnis des Projekts interessiert. Projektinterne Umwelten sind soziale Umwelten, die einen wesentlichen Beitrag im Zuge der Projektabwicklung liefern und Projektrollen innerhalb der Projektorganisation übernehmen. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 20 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt können bewertet werden und diese Bewertung soll mittels Symbolen (z.B. +/-, etc.) dargestellt werden. Aus dieser Bewertung werden adäquate Maßnahmen für das Beziehungsmanagement abgeleitet. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 21 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3 Methoden zum Projektstart: Design der Projektorganisation 2.3.1 Projektorganisationsformen Im Projektmanagement können drei wesentliche Formen der Projektorganisation unterschieden werden, die Einfluss-Projektorganisation, die MatrixProjektorganisation und die reine Projektorganisation. Bei der EinflussProjektorganisation übt die Projekt-managerin eine Stabsfunktion ohne formelle Weisungsbefugnis aus. Sie verfolgt den Ablauf des Projekts und berät ihre Vorgesetzten über durchzuführende Maßnahmen. Die Matrix-Projektorganisation ist durch eine Teilung der Weisungsbefugnisse zwischen Projektmanagerin und der Linienvorgesetzten des Projektteammitgliedes oder Projektmitarbeiters gekennzeichnet. In der reinen Projektorganisation hat die Projektmanagerin alle formellen Kompetenzen den Projektteammitgliedern und Projektmitarbeitern gegenüber. Bei dieser Organisationsform wird eine organisatorische Verselbstständigung (Unabhängigkeit) meist dadurch unterstützt, dass die Projektmitarbeiter aus den verschiedenen funktionalen Abteilungen ausgegliedert und räumlich zusammengezogen werden. Eine Projektorganisation kann sowohl durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortungen aus der Linie an die Projektteammitglieder als auch durch das Integrieren von beispielsweise Kundenvertreterin gestärkt werden und dadurch eine relativ autonome Organisation darstellen. Im Projektorganigramm werden die Projektrollen, deren Beziehungen zueinander und Projektkommunikationsstrukturen dargestellt. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 22 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.2 Projektrollen Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an die entsprechende Rollenträgerin. Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert. Ziele der Definition von Projektrollen sind die Schaffung von Klarheit bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam, die Unterstützung der sozialen Abgrenzung eines Projekts von der Linie bzw. externen Projektumwelten und die Berücksichtigung spezifischer Rollenanforderungen. Es kann zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Gruppen wahrnehmen, unterschieden werden. Projektbezogene Individualrollen sind z.B.  Projektauftraggeberin  Projektmanagerin  Projektteammitglied  Projektmitarbeiterin Projektbezogene Gruppenrollen sind z.B.  Projektauftraggeberinnenteam (z.B. Lenkungsausschuss, Steering Committee, ...)  Projektteam  Subteams Bei der Definition von Projektrollen ist eine zur projektbezogenen Aufgabe passende Projektrollenbezeichnung von Vorteil und erhöht die klare Ansprechbarkeit in der Kommunikation bzw. in der Darstellung im Projektorganigramm. Beispiele hierfür sind „Projektteammitglied Entwicklung“, „Projektmitarbeiterinnen Testung“ oder auch „Subteam Schulung“. Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 23 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.3 Projektteamarbeit Da Projekte eine Vielzahl zusammenhängender Aufgaben zum Inhalt haben, deren Erfüllung die Grenzen einzelner Organisationseinheiten überschreitet, die Mitarbeit verschiedener Fachbereiche notwendig macht und die Entwicklung spezifischer organisatorischer Strukturen erfordert, ist Teamarbeit die Grundvoraussetzung um den Erfolg eines Projekts zu gewährleisten. Ziel der Zusammensetzung von Projektteams ist allerdings nicht die "Summe der Qualifikationen" der einzelnen Projektteammitglieder und Projektmitarbeiterinnen, sondern die Qualifikation des Teams als Ganzes zu optimieren. Erfolgskriterien für gute Teamarbeit sind insbesondere eindeutige Zielvorgaben, klare Rollenverteilungen, aktive Beteiligung aller Mitglieder, funktionierende Kommunikation, Spielregeln und Normen, motivierte Teammitglieder und klare Entscheidungskompetenzen. Um im Projektteam ein projektbezogenes Selbstverständnis zu entwickeln, bedarf es der gemeinsamen Erarbeitung eines „Big Project Pictures“. Dafür eignet sich am Beginn der Projektstart Workshop. Das „Big Project Picture“ ist auch im Verlauf des Projekts z.B. im Projektcontrolling immer wieder herzustellen. Es ist ein besonderes Augenmerk auf die Teamentwicklungsphasen von der Teambildung bis zur Teamauflösung zu legen. Die Projektmanagerin kann hier aktiv steuern. Die traditionellen Teamentwicklungsphasen von Tuckman beinhalten 14: (Formierungsphase (,,Forming“), Konfliktphase (,,Storming“), Regelphase (,,Norming“), Arbeitsphase (,,Performing“) und Auflösung (Adjourning). 14 Tuckman, 1965 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 24 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.4 Kommunikation in Projekten Im Projektstartprozess können die Kommunikationsformen Einzelgespräche, Kick-off Meeting und Projektstart-Workshop kombiniert werden. Zur Sicherung der entsprechenden Projektmanagement-Qualität ist ein Projektstart-Workshop erforderlich. Das Ziel eines Einzelgesprächs der Projektmanagerin mit einem Projektteammitglied ist es, Informationen über das Projekt und wechselseitige Erwartungen bezüglich der Zusammenarbeit auszutauschen. Diese grundsätzliche Orientierung stellt eine gute Basis für die Teilnahme an den weiteren Kommunikationsformen dar. Das Ziel eines Kick-off Meetings ist die Information des Projektteams und anderer relevanter Umwelten über das Projekt durch die Projektauftraggeberin und die Projektmanagerin. Es handelt sich dabei um eine "Einwegkommunikation" 15 im Umfang von 2 bis 3 Stunden mit wenig Möglichkeit zur Interaktion. Das Ziel eines Projektstart-Workshops ist es, gemeinsam im Projektteam Projektziele abzuklären, Projektstrukturen weiterzuentwickeln, alle erforderlichen Projektplanungsdokumente zu verfeinern bzw. zu ergänzen und das "Big Project Picture" zu entwickeln. Durch die Interaktionen der Teammitglieder im Workshop wird ein wesentlicher Beitrag zur Projektkulturentwicklung geleistet. Ein Projektstart-Workshop dauert 1 bis 3 Tage und findet in moderierter Form meist außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes, eventuell in einem Seminarhotel, statt. Das Ergebnisdokument ist das Projekthandbuch.16 15 16 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 53 Patzak / Rattay, 2014, S. 140-141 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 25 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.5 Projektkultur Als eigenständiges soziales System hat ein Projekt eine Kultur. Die Projektkultur kann als die Gesamtheit der Werte, Normen und Regeln eines Projekts definiert werden. Projektkultur ist nicht direkt beschreibbar, sondern kann aufgrund der Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Mitglieder der Projektorganisation, der Planungs- und Controllingmethoden, der Formen der Projektkommunikation, etc. beobachtet werden.17 Projektspezifische Werte liefern Maßstäbe dafür, was im Projekt als gut, wertvoll und wünschenswert angesehen wird. Sie bestimmen bewusst und unbewusst das Verhalten der Projektteammitglieder und geben Handlungsorientierung. Methoden zur Entwicklung einer Projektkultur sind die Schaffung eines Projekt leitbildes, Projektnamens, Projektslogans, Projektlogos, die Entwicklung eines ProjektGlossars und projektspezifische "soziale" Veranstaltungen. Projektspezifische Regeln wie z.B. im Projekt zu verwendende IT, Anwesenheit bei Sitzungen, etc. sollen Projektteammitgliedern Handlungsorientierung geben und können im Projekthandbuch zusammengefasst werden. 17 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 111 Version 3.1 – Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 26 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.6 Führen in Projekten Führungsaufgaben in Projekten sind von Projektauftraggeberinnen, von Projektmanagerinnen und vom Projektteam wahrzunehmen.18 Es werden unterschiedliche Führungsstile in Projekten eingesetzt werden z.B. der autokratische, der kooperative, der demokratische, der situative Führungsstil.19 Funktionen der Führung sind z.B.20       Bereitstellung von Information, Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilungen, Informieren, Entscheiden, Feedback geben, Reflexion, Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung, Schaffung von Rahmenbedingungen zur Motivation von Teammitgliedern z.B. durch Delegation und das Steuern von Energie im Projekt. Systemisch betrachtet, ist das zentrale Element der Führung die zielgerichtete Kommunikation – die Intervention. Es werden Einzelpersonen bzw. Teams geführt. Führen in Projekten und Programmen ist eng mit den Projektmanagement-Teilprozessen Projektstart, Projektcontrolling, Projektkoordination, Projektabschluss verbunden und mit der Gestaltung dieser. Führungsaufgaben sind das Geben von Handlungsorientierung für die Projektteammitglieder, die Motivation und Weiterentwicklung der Mitglieder der Projektorganisation. Für die Leistungserfüllung sind den Projektteammitgliedern Handlungsfreiräume zur Verfügung zu stellen, die im Projektablauf tendenziell geringer werden. Führungsaufgaben sind zwar kontinuierlich wahrzunehmen, allerdings bedarf es auch einer ereignisorientierten Führung. Bei der ereignisorientierten Führung wird durch den Einsatz von Ereignissen wie z.B. Projekt-Workshops, Projektpräsentationen, Meilensteinfeiern, etc. die Energie in Projekten gesteuert. Die Energie kann nicht über die gesamte Projektdauer kontinuierlich hoch erhalten werden. Die Methoden der Führung sind entsprechend der Teamzusammensetzung und der vorliegenden Kultur anzupassen und einzusetzen. 18 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, S 65 - 91 Rattay, 2003, S 48 – 52 20 Gareis, 2006, S 141 – 152 19 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 27 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.3.7 Qualität in Projekten Der Begriff Qualität beschreibt die "Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Leistung oder Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Grundsätzlich wird unterschieden in A. Qualität im Projektmanagement und B. Inhaltliche Qualität der Lieferobjekte Unter Punkt A wird unter anderem verstanden: Konsistenz der Angaben in den verwendeten Projektmanagementplänen, Einhaltung von Projektmanagementvorgaben, Projektmanagementterminen usw. Im Punkt B wird im Projekt die Erwartungshaltungen der Umwelten an die geforderte Qualität der Lieferobjekte berücksichtigt. Qualitätsmanagement stellt einen wichtigen Teilbereich des Projektmanagements dar und fällt somit in den Verantwortungsbereich der Projektmanagerin. Sie sollte sicherstellen, dass die Projektqualität von jeder einzelnen Beteiligten auf Basis der Ergebnisse der Qualitätsplanung aktiv mitgestaltet wird. Qualität ist ein relativer Begriff, abhängig von den jeweiligen Anforderungen des Kunden, des Nutzers, des Marktes und der internen, projektdurchführenden Organisation in der der interne Auftrag erteilt wurde. Daher sollten im Hinblick auf die Relativität des Begriffs, für jedes Projekt die Qualitätsziele angepasst und vereinbart werden. Durch die zwei folgenden Prozesse wird die Erbringung und Sicherung optimaler Qualität gewährleistet: - Qualitätsplanung und - Qualitätskontrolle Qualitätsplanung Die Qualitätsplanung befasst sich mit der Festlegung der Qualitätsanforderungen und der im Projekt anzuwendenden Standards zur Kontrolle und Sicherung dieser Anforderungen. Sowohl die Standards als auch die Anforderungen sollten im Einklang mit der Unternehmensstrategie des Auftraggebers und des Kunden stehen. Beide Parteien legen gemeinsam die anzuwendenden Qualitätsstandards fest und sind für die Umsetzung verantwortlich. Die Qualitätsanforderungen des Auftraggebers müssen vereinbart sein und sich in den Projektzielen wiederfinden (spätestens auf der Ebene der Arbeitspakete). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 28 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Aus Zeitgründen werden in Projekten in den meisten Fällen keine eigenen Standards entwickelt, sondern vielmehr wird auf bestehende Standards zurückgegriffen. Solche wären unter anderem: • EFQM • CMMI • ISO 9001 „Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“ • ISO 10006 „Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects“ • ISO 21500 „Guidance on project management“ und Leitlinien Projektmanagement ((ISO 21500:2012) ÖNORM ISO 21500:2012 10 15) • ÖNORM A9009 „Prozesse in Managementsysteme“ Qualitätskontrolle Die Qualitätskontrolle stellt fest, ob die Qualitätsansprüche an das Projektmanagement und die Lieferobjekte durch die Durchführung der festgelegten Maßnahmen und Techniken erreicht wurden. Gegebenenfalls sind Maßnahmen auszuarbeiten und in weiterer Folge durchzuführen, die das Qualitätsniveau auf das vorgesehene Maß anheben können. Sofern im Projekt keine eigene Funktion für die Qualitätskontrolle vorgesehen ist, ist diese durch die Projektmanagerin im Projektcontrolling wahrzunehmen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 29 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4 Methoden zum Projektstart: Projektplanung 2.4.1 Projektziele Projekte können als zielorientierte Organisationen verstanden werden. Im Zuge des Projekts sind vor allem inhaltliche, terminliche und budgetäre Ziele zu realisieren. Die Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand zum Projektende definieren bzw. beschreiben. Eine ganzheitliche Projektsicht gewährleistet die Berücksichtigung aller Zielperspektiven. Es kann in Hauptziele (Ergebnisziele) und Zusatzziele unterschieden werden. Zusatzziele können prozessbezogene Ziele, wie z.B. die Weiterentwicklung des Personals im Projektmanagement, sein. Sie liefern zusätzliche Synergien, die über den definierten Leistungsumfang des Projekts hinausgehen. Projektziele sind sowohl hinsichtlich der angestrebten Qualität als auch der angestrebten Quantität operational zu formulieren. Die Zielerreichung muss zum Projektende messbar sein. Die Ziele sollen durch eine Ergebnisplanung untermauert werden. Bei Bedarf können durch die Definition von Nicht-Zielen die sachlichen Projektgrenzen klarer festgelegt werden. Im Projektzieleplan werden die Projektziele spezifiziert und aufgelistet. Sie können dort entsprechend in die erwähnten Haupt-, Zusatz- und Nicht-Ziele unterteilt werden. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 30 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.2 Betrachtungsobjekteplan Der Betrachtungsobjekteplan ist eine Methode, die die in einem Projekt zu betrachtenden und zu erstellenden materiellen und immateriellen Betrachtungsobjekte (z.B. Ergebnisse, Zwischenergebnisse) in ihre Teile gliedert. Die Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind kein Bestandteil des Betrachtungsobjekteplans. Er stellt die einzelnen Betrachtungsobjekte und deren Zusammenhänge in einer hierarchischen Gliederung graphisch oder tabellarisch dar. Der Betrachtungsobjekteplan stellt eine Orientierung bzw. Hilfestellung bei der Erstellung der Projektstrukturplanung dar. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu erstellenden Betrachtungsobjekte bei den Projektteammitgliedern und bei den Vertreterinnen relevanter Projektumwelten (z.B. Kundin, Lieferantin, Partnerin). Die Strukturierung der Betrachtungsobjektteile kann nach Funktionen, Bauteilen etc. erfolgen. Für die Visualisierung bieten sich Darstellungsmethoden wie z.B. Mind Map, Tabelle oder Objektstrukturplan (OSP) an. Als Teilmenge aus dem Betrachtungsobjekteplan stellen bestimmte Objekte wesentliche Projektergebnisse bzw. Lieferobjekte des Projekts dar. Diese können eine Grundlage für Pflichtenhefte, Spezifikationslisten, Stücklisten usw. sein. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 31 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.3 Projektstrukturplan Ziel des Projektstrukturplans (PSP) ist die phasenorientierte Darstellung der Leistungsplanung in Form eines Baumdiagramms. Das Denken in Projektphasen fördert eine prozessorientierte Strukturierung von Projekten. Der PSP enthält alle in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben, die in Arbeitspaketen abgebildet werden. In der 1. Gliederungsebene des PSP erfolgt die Darstellung des Projekts und in der 2. Gliederungsebene die Strukturierung nach Möglichkeit prozessorientiert nach Phasen. Die Projektphasen sind je Projekt unterschiedlich, sie können allerdings für bestimmte Projektarten standardisiert werden. Ab der 3. Gliederungsebene erfolgt die Darstellung der Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist     eine Basis für die Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischen der Projektmanagerin und dem Projektteam eine Gliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete die Grundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 32 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.4 Vorgehensmodelle Für den Ablauf der Leistungserstellung im Projekt haben sie nachfolgende Vorgehensmodelle etabliert21:      Sequentiell o Phasen-, Wasserfall oder Schleifenmodell V-Modell Spiralmodell Iterative o inkrementelle und evolutionäre Modelle Agile Modelle Der Hauptfokus der agilen Vorgehensmodelle liegt auf der Strukturierung des Prozesses zur Erstellung der Ergebnisse und Inhalte.22 Jener des Projektmanagements auf den Prozessen der Planung, Koordination und des Controllings. Die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse ist wesentlich, da sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich nicht von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden wie z.B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Siehe auch http://www.p-m-a.at/pma-download/doc_download/668-pm-und-agiles-vorgehen.html 21 Patzak/Rattay, 2014, S 666 22 Majer, C. & Schaden, B. & Stabauer, L., 2014, 262 - 269 Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 33 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.5 Arbeitspaket-Spezifikationen In Arbeitspaket-Spezifikationen werden Arbeitsinhalte und -ergebnisse festgelegt. Sie dienen der Zielvereinbarung zwischen Projektmanagerin und der ArbeitspaketVerantwortlichen (Projektteammitglieder). Ziele der Arbeitspaket-Spezifikationen sind       die Klärung der Inhalte je Arbeitspaket die klare Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander die Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen die Definition von Ergebnissen die Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von Arbeitspaketen (in Verbindung mit den Ergebnissen) das Geben von Orientierung für die Arbeit der Projektteammitglieder und die Herstellung von Verbindlichkeit In Arbeitspaket-Spezifikationen werden nicht alle Arbeitspakete spezifiziert, sondern nur die wichtigen Arbeitspakete (z.B. neuartige, kritische, komplexe, kostenintensive). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 34 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.6 Projektfunktionendiagramm Im Projektfunktionendiagramm erfolgt die Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden Funktionen in Arbeitspaketen an Projektrollen und –umwelten. In den Kreuzungsfeldern der Matrix (Arbeitspakete und Projektrollen) werden die wahrzunehmenden Funktionen dargestellt. Dadurch wird die Form der Zusammenarbeit der Mitglieder der Projektorganisation bei der Bearbeitung der Arbeitspakete geregelt. Häufig verwendete Funktionen sind beispielsweise Durchführungsverantwortung („D) Mitarbeit („M“), Informationsbedarf („I“) und Entscheidung („E“). Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 35 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.7 Projekttermine Bei der Planung des Projektablaufs und der Projekttermine ist bezüglich der Planungsinhalte, der Tiefe, der Planung und der einzusetzenden Planungsmethoden zu entscheiden. Gegenstände der Terminplanung können entweder das Gesamtprojekt oder Projektteile, wie z.B. einzelne Projektphasen, sein. Dabei können unterschiedliche Terminplanungsmethoden für unterschiedliche Planungsgegenstände eingesetzt werden. Die Planung des Projektablaufs und der Projekttermine kann mit den Methoden der Meilensteinplanung, der Terminlistung, der Balkenplanung, des vernetzten Balkenplans und/oder der Netzplantechnik vorgenommen werden. Eine Meilensteinplanung ist die gröbste Planungsmethode und unbedingt erforderlich. Grundlage dafür ist der Projektstrukturplan mit seinen Arbeitspaketen. Die Meilensteinplanung, Terminlistung, Balkenplanung und Netzplantechnik ergänzen einander. Der effiziente Einsatz einer oder mehrerer Terminplanungsmethoden ist abhängig von der Komplexität und Dynamik des jeweiligen Projekts. Der Informationsbedarf für die Anwendung der unterschiedlichen Terminplanungsmethoden und die damit erzielbaren Ergebnisse sind unterschiedlich. Der Kritische Pfad markiert die Vorgänge (Arbeitspakete), bei denen eine Änderung der Plandauer oder des Startzeitpunktes einen unmittelbaren Einfluss auf den Endtermin des Projektes hat. Der Zeitpuffer von kritischen Vorgängen (d.h. Vorgängen, die am kritischen Pfad liegen) ist 0. Der kritische Pfad ist eine auf der Netzplantechnik basierende Methode, mit der die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen und Meilensteinen ohne Pufferzeiten dargestellt werden. Die Summe der Durchlaufzeiten der Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad bestimmt die Projektdauer. Anordnungsbeziehungen von Arbeitspaketen:     EA Ende-Anfang Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beendet ist kann Arbeitspaket Y beginnen AA Anfang-Anfang Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beginnt, beginnt auch Arbeitspaket Y EE Ende-Ende Beziehung: Arbeitspaket X und Y müssen zum selben Zeitpunkt beendet werden AE Anfang-Ende Beziehung: Sobald Arbeitspaket X beginnt muss Arbeitspaket Y beendet sein Es empfiehlt sich, die Arbeitspakete welche am kritischen Pfad liegen zu markieren, um diese leichter im Auge behalten zu können. (Je nach eingesetzter Projektmanagement Planungssoftware steht eine Darstellung des kritischen Pfads automatisiert im Tool zur Verfügung.) Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 36 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Weiters empfiehlt es sich die Arbeitspakete am kritischen Pfad einer Risikoanalyse zu unterziehen, und diese Arbeitspakete frühestmöglich zu spezifizieren. Bei jeder Änderung von Projektterminen muss der kritische Pfad neu berechnet werden, da durch die zeitliche Verschiebung Arbeitspakete, welche bisher auf dem kritischen Pfad lagen, eventuell nicht mehr Teil des kritischen Pfades sind. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 37 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.8 Projektressourcen Ziel der Ressourcenplanung ist die Ermittlung und Darstellung der benötigten Projektressourcen im Zeitablauf sowie die Feststellung von projektbezogener Über- bzw. Unterdeckung von Projektressourcen mit den vorhandenen Projektressourcen. Mittels Projektressourcenhistogrammen kann projektbezogen der Bedarf und das Angebot von Engpassressourcen veranschaulicht werden. Ermittelte Engpassressourcen müssen rechtzeitig hinsichtlich Verfügbarkeit und Kosten optimiert und mit der Linienvorgesetzten abgestimmt werden. Typische Projektressourcen sind z.B. Personal unterschiedlicher Qualifikationen, Geräte, Finanzmittel und Materialien. Die Erstellung eines Personaleinsatzplans ermöglicht eine nach Phasen strukturierte übersichtliche Darstellung aller benötigten Personalressourcen im Projektverlauf. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 38 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.9 Projektkosten Projektkostenpläne dienen der Erfassung, der Transparenz, der Entwicklung und der Dokumentation der Projektkosten. Betrachtungsgegenstände der Kostenplanung sind die Arbeitspakete des Projektstrukturplans. Projektbezogene Kostenpläne können für einzelne Arbeitspakete, für einzelne Objektteile, für Teilaufträge und für das gesamte Projekt erstellt werden. Dabei hat die Gliederung der Projektkostenplanung der Gliederung des Projektstrukturplans zu entsprechen, um eine integrierte Projektplanung und ein integriertes Projektcontrolling zu ermöglichen. Kostenarten können nach funktionalen Kriterien, wie z.B. Personalkosten, Materialkosten, Gerätekosten, Verwaltungs- und Vertriebskosten, Kosten für Maßnahmen zur Risikominimierung, nach der Zurechnung zu Kostenträgern, Einzelund Gemeinkosten, und nach der Leistungsabhängigkeit, fix und variabel unterschieden werden. Wesentlich ist die Unterscheidung von Projektkosten, Projektzahlungen und Projektaufwendungen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 39 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.10 Projektfinanzmittel Finanzmittel können eine Engpassressource eines Projekts darstellen. Projektfinanzpläne sind tabellarische und/oder graphische Darstellungen des zeitlichen Anfalls der projektbezogenen Auszahlungen und Einzahlungen. Ziel der Planung von Projektfinanzmittel ist die projektbezogene Liquiditätsplanung. Durch die Berechnung von Zahlungsüberschüssen je Periode kann der Bedarf bzw. die Verfügbarkeit von Finanzmitteln geplant werden. Der Finanzmittelbedarf ist projektbezogen zu finanzieren. Die durch den Finanzmittelbedarf verursachten Zinskosten sind als kalkulatorische Kosten des Projekts zu berücksichtigen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 40 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.11 Projektrisiken Das Projektrisiko wird als Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung vom Projektziel definiert. Projektrisiken sind Ereignisse oder Entwicklungen, die Leistung (Qualität), Termine, Kosten oder Erlöse von Projekten beeinflussen. Im Regelfall erfolgt eine monetäre Bewertung der Projektrisiken. Das Risikomanagement in Projekten ist eine Aufgabe des Projektmanagements. Im Zuge des Projektrisikomanagementprozesses erfolgen auf Basis der Projektvorgaben eine Risikobeurteilung, die Risikobewältigung und die Risikoüberwachung. Die Risikobeurteilung unterteilt sich in die Risikoidentifikation, die Risikoanalyse und die Risikobewertung. Die Risikoanalyse wird als Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Ereignissen definiert. Die Risikobewertung erfolgt durch den Vergleich der analysierten Risiken (Risikoerwartungswert) mit dem vertretbaren Projektrisiko. Wenn der Risikoerwartungswert über dem vertretbaren Projektrisiko liegt, sind präventive Maßnahmen zur Risikobewältigung zu planen. Auch wenn durch die geplanten präventiven Maßnahmen zur Risikobewältigung (Vermeidung, Verminderung, Überwälzung) der Risikoerwartungswert unter dem vertretbaren Projektrisiko liegt, können zusätzlich korrektive Risikobewältigungsmaßnahmen geplant werden. Sowohl die präventiven als die korrektiven Risikobewältigungsmaßnahmen sind in den Projektkosten zu berücksichtigen und gesondert auszuweisen. Die Risikoüberwachung dient dem Controlling, der Effektivität der Maßnahmen zur Risikobewältigung und die wiederkehrende Analyse des Risikoerwartungswertes. In Projekten muss eine ganzheitliche Risikobetrachtung angestellt werden, die potenzielle Abweichungen von den Projektzielen analysiert. Trotz der letztendlich monetären Bewertung der Projektrisiken ist es wichtig, Risiken auch aus anderen Blickwinkeln zu betrachten. Obwohl eine kosteneffiziente Lösung erstrebenswert ist, darf der zeitliche Ablauf und der Projektkontext nicht unberücksichtigt oder vernachlässigt werden. Wenn möglich sind mehrere Szenarien und Maßnahmen zu erarbeiten. Aus den Alternativen wird gemeinsam mit dem Kernteam die Optimalste für das entsprechende Risiko evaluiert und danach wird ein Projektkernteammitglied mit der Durchführungsverantwortung betraut. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 41 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.4.12 Beschaffung Beschaffung in einem Projekt bedeutet, dass Dienstleistungen oder Produkte und Rechte (z.B.: Lizenzen, Nutzungsrechte) von „außen“ in das Projekt einfließen. Dies kann beispielweise durch das Fehlen von Wissen oder Rechten in einem Bereich oder durch im Vergleich zur eigenen Produktion kostengünstigeren Zukauf sinnvoll sein. Für die Beschaffungsplanung können folgende Fragen relevant sein: Ob – Wie – Was – Wie viel – Wann – Woher - Wer Zur Beantwortung dieser Fragen und Durchführung der Analysen kann es nötig sein, dass Spezialistinnen dem Projektteam zur Seite stehen. Vor allem die Frage ob ein Zukauf nötig ist, bedarf einer eingehenden Prüfung, die in der „Make-or-Buy“ Analyse beantwortet werden sollte. Diese basiert meist auf der Gegenüberstellung von direkten und indirekten Kosten der Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen durch Zukauf im Vergleich zur Eigenproduktion. Es können aber beispielsweise auch strategische oder risikominimierende Überlegungen oder die Verfügbarkeit von Ressourcen die Entscheidung bestimmen. Basierend auf der „Make-or-Buy“ Analyse und der Beantwortung der weiteren Fragen wird die Planung der Beschaffung durchgeführt. Der Beschaffungsplan beinhaltet neben den Vorgaben für sämtliche Beschaffungen in einem Projekt auch die ausgewählten Lieferanten. Die einzelnen Prozessschritte sind wie folgt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bedarfsermittlung Ermittlung der Beschaffungsquelle Lieferantenauswahl Beschaffungsabwicklung Bestellüberwachung Wareneingang Rechnungsprüfung Zahlungsabwicklung Der Ablauf spiegelt den gesamten Beschaffungsprozess wieder (nachdem die „Makeor-Buy“ Entscheidung getroffen wurde), der bereits in der Planungsphase zumindest in Konzeptform vorhanden sein sollte und durch die “Make-or-Buy“ Analyse konkret spezifiziert wird. Im Punkt 3. Können die Verfahren Ausschreibung und Vergabe angewendet werden. Der Punkt 6. bezieht sich auf physische Lieferungen. Im Falle von Dienstleistungen wird hier die Leistungsabnahme bestätigt. Bei der Auswahl von Lieferanten ist deren Zuverlässigkeit, kaufmännische Wirtschaftlichkeit als eine Grundlage zu berücksichtigen. Weiters ist bei der Beschaffungsplanung eine allfällige Forderungsvorsorge zu berücksichtigen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 42 Methoden zum Management von Projekten und Programmen Nachfolgende mögliche Risiken und Vorgänge sollten auch ihre Berücksichtigung finden:  Betrachtung von Lieferantenrisiken,  proaktive Überwälzung von Risiken auf Lieferanten,  Übernahme von Schäden,  Abwicklung von Pönalen,  Ausschreibungspflichten in der EU,  Gesetze im öffentlichen Bereich (Vergaberichtlinien, Dienstrecht), usw. In vielen Organisationen gibt es interne Organisationseinheiten die diesen Prozess bzw. Teile des Einkaufsprozesses eigenverantwortlich durchführen. Diese sind in das Projekt einzubeziehen. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 43 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5 Methoden zur Projektkoordination 2.5.1 To-Do-Listen Die To-Do-Listen stellen eine wichtige Methode im Rahmen der Projektkoordination dar. Zur Kommunikation im Projektkoordinationsprozess finden Projektteam- und Subteamsitzungen statt. Zur Unterstützung der Kommunikation werden To-Do-Listen eingesetzt. Eine To-Do-Liste ist eine Liste von im Rahmen eines Arbeitspaketes zu erfüllender Maßnahmen mit zugeordneten Verantwortlichkeiten und Terminen. Die To-Do-Liste dient den einzelnen Projektteammitgliedern zur operationalen Planung sowie zum Treffen von Vereinbarungen. To-Do-Listen werden als Ergänzung zum Projektstrukturplan und zu Arbeitspaket-Spezifikationen eingesetzt. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 44 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5.2 Sitzungsprotokolle Ein Sitzungsprotokoll wird erstellt, um Nachvollziehbarkeit von Besprechungsergebnissen zu sichern und Vereinbarungen zu dokumentieren. Ein Besprechungsprotokoll beinhaltet:  die Namen der Teilnehmerinnen an der Besprechung  Sitzungsziele und Inhalte  wesentliche Aussagen  getroffene Entscheidungen  Vereinbarungen bezüglich der weiteren Vorgangsweise  formelle Informationen (z.B. Datum, Dauer, Ort) Für die Erstellung von Sitzungsprotokollen sollten Formulare verwendet werden, um die Projektdokumentation zu standardisieren. Im Anhang von Besprechungsprotokollen findet sich auch meistens eine Liste von vereinbarten Aktionen/Maßnahmen, die in einer zentralen To-Do-Liste übergeführt werden soll. Version 3.1 - Juli 2018 © pma – PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA Seite 45 Methoden zum Management von Projekten und Programmen 2.5.3 Abnahmeprotokolle Abnahmeprotokolle dienen der Dokumentation über den formalen Abschluss von Arbeitspaketen. Sie entlasten die Arbeitspaketverantwortlichen hinsichtlich ihrer zu erbringenden Leistung bei der Projektmanagerin. 2.5.4 Kommunikationsplan Der im Projektstartprozess erstellte Kommunikationsplan, der alle Kommunikationsformen mit den organisatorischen Rahmenvorgaben für die Durchführung der Kommunikation regelt, z.B. in Form einer tabellarischen Auflistung, ist en