O2_PO-Organisation_2023 PDF - Organisation

Agenda 1. Ein Experiment zu Theorie X und Theorie Y 2. Kulturmodelle © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 37 Ökonomische Experimente: Zielsetzung und Limitationen Experimente können empirische Gesetzmässigkeiten identifizieren und die Vor...

Agenda 1. Ein Experiment zu Theorie X und Theorie Y 2. Kulturmodelle © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 37 Ökonomische Experimente: Zielsetzung und Limitationen Experimente können empirische Gesetzmässigkeiten identifizieren und die Vorhersagekraft von Theorien überprüfen. Der Vorteil von Experimenten gegenüber nicht-experimentell gewonnenen Daten besteht darin, dass Aussagen zur Kausalität getroffen werden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Kontrolle durch die Experimentatoren: Sie können die Spielregeln und Anreize vorgeben. Experimente können im Labor (z.B. Computerraum, Vorlesung) oder im Feld (natürliche Bedingungen) durchgeführt werden. Ein Nachteil von Laborexperimenten ist, dass die Ergebnisse häufig nur unter zusätzlichen Annahmen auf die Unternehmenspraxis angewendet werden können. Ein Mix aus verschiedenen empirischen Methoden (Experimente, Befragungen, Analyse vorhandener nicht-experimenteller Daten) ist daher sinnvoll. © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 38 Experiment zu Theorie X und Theorie Y: Die versteckten Kosten von Kontrolle Experiment mit Studierenden als Teilnehmende Jeweils 2 Teilnehmende spielen im Experiment zusammen: ein Arbeitgeber und ein Mitarbeitender; die Rollen werden zufällig zugeteilt Jeder trifft seine Entscheidungen anonym am Computer, keine persönliche Interaktion Mitarbeitender kann sein Anstrengungsniveau 𝑥𝑥 ∈ 0,1,2,.. , 120 wählen Niveau 𝑥𝑥 ist mit Kosten in Höhe von 𝑥𝑥 Geldeinheiten (GE) verbunden Niveau 𝑥𝑥 bringt dem Arbeitgeber einen Umsatz von 2𝑥𝑥 GE Anstrengung ist somit effizient: Grenzkosten < Grenzertrag Der Mitarbeitende bekommt eine Anfangsausstattung in Höhe von 120 GE Im Experiment wird echtes Geld verdient (abhängig von den verdienten Geldeinheiten GE, durchschnittliche Auszahlung 25 CHF) Quelle: Falk und Kosfeld (2006) „The Hidden Costs of Control“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 39 Design des Experiments: Die versteckten Kosten von Kontrolle Auszahlung Mitarbeitende: 120 − 𝑥𝑥 Auszahlung Arbeitgeber: 2𝑥𝑥 Der Arbeitgeber kann Kontrolle ausüben und ein Minimalniveau von 𝑥𝑥 durchsetzen Test von 3 Minimalniveaus = 5, 10 und 20 mit unterschiedlichen Arbeitgebern (der Arbeitgeber kann jeweils für ein gegebenes Minimalniveau auswählen, ob er es durchsetzen möchte oder nicht) Forschungsfragen: 1.) Wie reagiert der Mitarbeitende auf die Kontrolle? 2.) Ist die Reaktion abhängig von der Höhe des Minimalniveaus? Vorhersage abhängig vom Menschenbild: – Homo oeconomicus (Theorie X): – Intrinsische Motivation, Kontrollaversion (Theorie Y): Quelle: Falk und Kosfeld (2006) „The Hidden Costs of Control“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 40 Ergebnis des Experiments: Die versteckten Kosten von Kontrolle Durchschnittlich vom Mitarbeitenden gewähltes Anstrengungsniveau 𝑥𝑥 Minimalniveau = 5 Minimalniveau = 10 Minimalniveau = 20 Wenn Arbeitgeber kontrolliert 12 18 25 Wenn Arbeitgeber nicht kontrolliert 25 23 27 Quelle: Falk und Kosfeld (2006) „The Hidden Costs of Control“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 41 Schlussfolgerung des Experiments: Die versteckten Kosten von Kontrolle Mitarbeitende wählen im Durchschnitt ein geringeres Anstrengungsniveau, wenn sie kontrolliert werden. Der Effekt ist besonders stark, wenn sich nur ein geringes Minimalniveau durchsetzen lässt; je höher das Minimalniveau, desto stärker gleichen sich die durchschnittlichen Anstrengungsniveaus an. In einem Fragebogen nach dem Experiment wird das Setzen eines Minimalniveaus von den Mitarbeitenden als Signal von Misstrauen auf Seiten des Arbeitgebers gesehen und die Mitarbeitenden beklagen das Fehlen von Autonomie. In diesem Experiment verdienen die Arbeitgeber im Durchschnitt mehr, wenn sie nicht kontrollieren (ein Menschenbild der Theorie Y zahlt sich hier aus). Quelle: Falk und Kosfeld (2006) „The Hidden Costs of Control“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 42 Agenda 1. Ein Experiment zu Theorie X und Theorie Y 2. Kulturmodelle © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 43 Scheins 3-Ebenen Modell Artefakte, Schöpfungen Organisationsstrukturen und Prozesse; Sprache, Kleidung, Rituale (sichtbar aber müssen interpretiert werden) Öffentlich propagierte Werte Strategien, Grundsätze, Ziele, Leitlinien Grundlegende unausgesprochene Annahmen Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 44 Competing Values Framework Der Clan: basiert auf Zusammengehörigkeitsgefühl; Mitarbeitende schätzen Zusammenarbeit, Vertrauen und Unterstützung Die Adhocratie: basiert auf Veränderung; Mitarbeitende schätzen Wachstum, Abwechslung, und Autonomie Der Markt: basiert auf erbrachten Leistungen; Mitarbeitende schätzen Kompetenz und Wettbewerb Die Hierarchie: basiert auf Stabilität Mitarbeitende schätzen Formalisierung und Routine Quelle: Quinn & Rohrbaugh (1983) "A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis.“; Graphik: www.toolshero.com © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 45 Der Effekt von Kultur auf organisationale Ergebnisse Kultur Einstellung und Leistung Innovation Qualität und Effizienz Kundenzufriedenheit Profitabilität und Umsatzwachstum Clan +* +* 0 +* - Adhocratie +* + +* - 0 Markt 0 + +* +* 0 Hierarchie +* - +* 0 +* + entspricht einer positiven Auswirkung auf das Ergebnis, - entspricht einer negativen Auswirkung auf das Ergebnis, 0 entspricht keiner Auswirkung auf das Ergebnis, * deutet darauf hin, dass die Kultur stark mit dem Ergebnis verknüpft ist. Quelle: Robbins und Judge (2023) „Organizational Behavior“, basierend auf Hartnell, Ou, Kinicki, Choi und Karam (2019) „A Meta-Analytic Test of Organizational Culture's Association with Elements of an Organization’s System and its Relative Predictive Validity on Organizational Outcomes” © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 46 Kulturradar nach Denison Quelle: Denison (2006) „Verbindung von Organisationskultur und unternehmerischem Erfolg“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 47 Funktionen des Kulturradars nach Denison Der Denison Organizational Cultur Survey kann verwendet werden, um: Die eigene Unternehmenskultur mit den Kulturen anderer Unternehmen, zu benchmarken. Sub-Gruppen innerhalb der Unternehmung zu untersuchen. Schulungsbedarf festzulegen, der notwendig ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. Den Fortschritt in Richtung Zielerreichung zu messen. Quelle: Denison (2006) „Verbindung von Organisationskultur und unternehmerischem Erfolg“ © IOP I Prof. Dr. Frauke von Bieberstein I Vorlesung Personal und Organisation – Teil Organisation 48