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1 Evolución de la Mercadotecnia La mercadotecnia es una disciplina en desarrollo, en constante crecimiento y cambio. Su aparición en el mundo de los negocios data de principios del siglo XX de forma muy marginal, asociada específicamente con la actividad de Ventas, es decir, no siempre fue...

1 Evolución de la Mercadotecnia La mercadotecnia es una disciplina en desarrollo, en constante crecimiento y cambio. Su aparición en el mundo de los negocios data de principios del siglo XX de forma muy marginal, asociada específicamente con la actividad de Ventas, es decir, no siempre fue una disciplina tal como la conocemos en la actualidad. El desarrollo del concepto de mercadotecnia fue acompañado por diferentes momentos de cambio que caracterizaron a los mercados de aquella época. En los primeros años del siglo XX, los mercados se caracterizaban por ser crecientes, es decir que, independientemente de la cantidad y calidad de bienes producidos, todo lo que se fabricaba era colocado en el mercado. Por otro lado, los consumidores disponían de pocos productos para elegir y estos respondían a sus necesidades más básicas. Así, las empresas centraban su atención en los procesos de manufactura, procurando mejorar la eficiencia y los costos de producción. Esta era la preocupación central de los gerentes: la producción y los costos asociados a la misma, por lo que se sostiene que esta etapa presenta una clara Orientación hacia la Producción donde la mirada del dueño o gerente esta puesta sobre el Producto y no sobre el Mercado; de alguna manera el mercado al presentar un crecimiento permanente estaba asegurado ya que existía un exceso de demanda, por cuanto no preocupaba quien compraría el producto sino llegar a producir una determinada cantidad del mismo. En esta etapa de Orientación a la Producción, la actividad de mercadotecnia se limitaba a que los productos puedan llegar a los clientes, es decir, a la distribución de los mismos, por cuanto se sigue un Enfoque de Oferta. El Enfoque de Oferta se presenta cuando un empresario crea productos actuando sólo desde la perspectiva del vendedor, sin considerar las necesidades de los clientes o consumidores de esos productos. Este empresario, por lo general, piensa que los productos serán vendidos por sus distintos atributos pero no sabe si realmente responden a las necesidades de sus clientes. Gráficamente se muestra este enfoque en la Figura 1. Figura 1: Enfoque de Oferta EMPRESA CANAL DE CONSUMIDOR DISTRIBUCION 2 Cómo se puede apreciar, la empresa inicia su ciclo productivo centrada en el producto que desea fabricar, sin considerar si el mismo se adapta o no a las necesidades de los clientes. Posteriormente este producto sale de la organización y es distribuido mediante distintos canales de distribución para que lleguen al cliente o consumidor final del mismo. Obsérvese que tampoco existe ningún mecanismo que permita conocer siquiera, las opiniones del cliente en torno al producto comercializado, por cuanto este enfoque funciona prácticamente como un sistema cerrado, ya que no presenta influencias del ambiente sobre la organización, hay un bajo grado de permeabilidad por parte de la organización en relación a los cambios del medio o contexto. A partir del año 60 aproximadamente los mercados se estancan, es decir, no crecen ni decrecen situación que da origen a los problemas vinculados con la competitividad dado que la oferta de bienes seguía creciendo, ya que los empresarios consideraban que era una crisis pasajera donde todo volvería a la normalidad como antes, por lo tanto y centrados en su enfoque de oferta, continuaban produciendo a escalas crecientes. A diferencia de lo que había ocurrido en antaño, los empresarios comenzaron a ver grandes cantidades de productos que no se podían vender, no tenían salida en el mercado. Si bien las organizaciones habían alcanzado un nivel satisfactorio de eficiencia en la producción, la competencia entre las mismas se acentuó notablemente, ya que solo había una forma de crecer, y era “conquistando al Cliente”. Así, poner a disposición de ellos los productos sin ningún trabajo adicional, como había sido hasta el momento, no era sinónimo de venta. Este nuevo marco de situación exigía el desarrollo de otras formas o prácticas para poder llegar a los consumidores; era necesario comunicarles, hablarles acerca de las bondades de los productos que comercializaba la empresa, influyendo en sus procesos de decisión de compra. En estos momentos de transición, el protagonista de la historia surge y es el Cliente, nunca antes tenido en cuenta ni valorado. Ahora las empresas se “peleaban” por él. En forma paralela, el cliente comienza un proceso de autovalorización, ya que se da cuenta de que puede pedir, exigir; se da cuenta de que sus decisiones tienen valor, que puede determinar lo que desea comprar y cómo hacerlo. El proceso de cambio de los clientes continúo profundizándose y los siguientes años estuvieron marcados por una mejora en el nivel de vida de los consumidores debido a incrementos en sus salarios lo que trae como consecuencia la demanda de productos más especializados y un mayor tiempo libre, en consecuencia, se evidenció un crecimiento de los niveles de competencia de los mercados. Sin lugar a dudas, muchas organizaciones que se percataron de estos hechos, que tuvieron la visión para ver el cambio que se avecinaba en torno a los mercados y a este “nuevo concepto de cliente” que iba surgiendo, comenzaron a cambiar su foco de atención. Pasaron de un Enfoque de Oferta a un Enfoque de Demanda a fin de poder sobrevivir en un medio que resultaba cada vez más competitivo. 3 Las organizaciones que siguen un Enfoque de Demanda tienen como eje y motor de su actividad las necesidades del consumidor y adoptan el marketing como método de trabajo. En la figura 2 representamos este Enfoque. Figura 2: Enfoque de Demanda ESTUDIO CLIENTE EMPRESA CANAL DE DISTRIBUCIÓN INFORMACIÓN Tal como se observa en la Figura 2, la empresa antes de iniciar su proceso productivo estudia el mercado, al cliente, procurando determinar cómo es este cliente, cuál es su estilo de vida, que lugares frecuenta, que ropa viste, cual es su disposición del tiempo, como está integrada su familia, etc. Toda esta información vuelve a la Empresa y es analizada por el departamento de Mercadotecnia a fin de determinar las necesidades, gustos, preferencias, valores, características específicas de los clientes, tipologías, tipos de canales de distribución para hacerle llegar los productos, puntos de venta, etc. Finalizados los procesos anteriormente descriptos, y en concordancia con el departamento de Producción, la organización inicia su proceso productivo y comercializa su producto al mercado mediante la utilización correcta de los canales de distribución hasta que lleguen los productos o servicios ofrecidos al cliente. Este es un ciclo continúo, de repetición constante, es decir, existe una retroalimentación permanente y continua entre la organización y el medio que la rodea, centrados en las necesidades de los clientes. 4 Desarrollo de los Conceptos Generales Mercadotecnia: Resulta necesario distinguir entre una definición social del marketing y lo que se entiende por “gerencia de marketing o de mercadotecnia”. La definición social de marketing nos dice: La mercadotecnia es un proceso a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, la oferta y el libre intercambio de productos y servicios valiosos con otros1. La definición gerencial de mercadotecnia ofrecida por la American Marketing Association expresa: La administración de marketing o de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones. Cuando un consumidor compra un producto suele ignorar las actividades que han hecho posible que esté a su disposición: se ha concebido el producto, se le ha asignado un precio, se la ha hecho llegar hasta el punto de venta y se ha comunicado al público su existencia y las ventajas que ofrece. Todas estas actividades son funciones del marketing o de la mercadotecnia. De lo anterior podemos concluir lo siguiente: El marketing se puede emplear tanto en la comercialización de un producto como en la de un servicio o una idea. El marketing no se aplica únicamente para aumentar el beneficio económico de las empresas, sino también para alcanzar los objetivos de organizaciones sin fines de lucro. El marketing trata de satisfacer las necesidades del consumidor como de poner en juego todos los recursos y posibilidades de la empresa para conseguir sus objetivos de crecimiento, participación en el mercado y obtención de beneficios. 5 Deseo: Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad del individuo. Por ejemplo, si sentimos hambre o sed (es una necesidad) podemos desear una hamburguesa, una pizza, un plato de tallarines, o una coca cola. ¿De qué dependerá la elección del consumidor? Depende de los factores culturales y sociales, que son los que van a modelar la forma que adoptan estos deseos. Sin lugar a dudas que si el sujeto vive en América del Norte deseará consumir una hamburguesa, a diferencia de si vive en Italia y probablemente deseará una pizza o un plato de tallarines. Necesidad: Es claro que el cliente o consumidor es quien consume o utiliza un producto o servicio para satisfacer una necesidad. La mercadotecnia considera al cliente como un individuo que tiene necesidades derivadas de la falta o carencia de algo, por cuanto podemos definir a la necesidad como: La necesidad es consecuencia de un estado de privación, entendido como la falta de algo que el individuo desea con mayor o menor intensidad. Es importante hacer notar que las necesidades de los individuos no son permanentes ni invariables, sino que evolucionan por acción de los cambios tecnológicos, el desarrollo, la educación y las modas. Por ejemplo, la popularidad creciente de la descarga de música del internet y de almacenarla en los discos duros de las computadoras está obligando a las empresas disqueras a plantear nuevas formas de comercializar sus productos y a redefinir sus estrategias de distribución de productos. Como se puede apreciar, son los especialistas en marketing o mercadotecnia son los que deberán de estudiar los cambios en el mercado a fin de detectar las necesidades nuevas y preparar la estrategia necesaria para despertar el deseo de consumo de todo producto o servicio que tienda a satisfacerlas. El concepto de necesidad abarca toda la escala de apetencias de un cliente, desde las más básicas y fundamentales para su subsistencia, por ejemplo comer y beber – para una persona-, financiación y tecnología –para una empresa-,hasta las más evolucionadas o exquisitas como: liderazgo, estatus, imagen, innovación tecnológica, etc; aplicable, según el caso, tanto a personas como a empresas. La clasificación de las necesidades ayuda a comprender cómo se pueden satisfacer, y ello facilita la tarea del marketing. A título informativo se presenta un cuadro con la clasificación de las distintas necesidades de los consumidores. 6  Cuadro 1: Clasificación de las Necesidades VITALES NORMALES PARTICULA- ELASTICAS MATERIA- RES LES NO SUNTUA- COLECTI- RIGIDAS DE ORDEN VITALES RIAS VAS SUPERIOR Así tendremos que: Necesidades Vitales Son las que tanto la empresa como el individuo satisfacen para poder sobrevivir. Ejemplos individuos: alimentación, cobijo, abrigo, reproducción,. Ejemplos empresa: financiación, tecnología, factores de producción, etc. Necesidades normales o suntuarias Su clasificación depende del nivel socio-económico del consumidor. Las necesidades normales son las corrientes para la vida de la empresa o del individuo, mientras que las suntuarias son las que se consideran un lujo. Necesidades Particulares o Colectivas Las necesidades particulares son las que tiene el cliente como entre individualizado, mientas que las colectivas son las que se le presentan como miembro de un colectivo. Necesidades Elásticas y Rígidas Las necesidades elásticas son las que varían a corto plazo. Necesidades rígidas son las que se mantienen a corto plazo. A largo plazo, todas las necesidades vistas a través de los productos que las satisfacen, varían. Necesidades Materiales y de Orden Superior Las necesidades materiales relativas a las personas incluyen la supervivencia, la sexualidad, el placer y la comodidad. Las necesidades materiales relativas a las empresas incluyen la supervivencia, la plena utilización de sus equipos e instalaciones y los beneficios. Mercado El término mercado se ha empleado tradicionalmente para referirse al lugar en el que se reúnen los compradores y vendedores para intercambiar bienes y servicios. No obstante, con la evolución de la economía, este término ha dejado de referirse únicamente al espacio donde se realizan las operaciones comerciales y ha pasado a 7 describir a todos los vendedores y compradores potenciales de unos productos o servicios determinados, o bien a todos los que actúan en una zona geográfica o un ámbito dado. Lo anterior implica, que en la definición de mercado se consideran tanto a los clientes o consumidores reales como a los potenciales. Cuando los economistas estudian la estructura y la conducta del mercado, ponen especial énfasis en la empresa, sean vistos como compradores y vendedores, en ambos casos reales. Así, describen y evalúan cómo fijan sus políticas de producción, distribución y ventas, y cuál es su grado de eficiencia y nivel tecnológico. A diferencia de los economistas, los especialistas en mercadotécnica centran su atención en los clientes, en los compradores, tanto en los reales o actuales, es decir, los que ya adquieren un determinado producto o servicio, como en los compradores potenciales, que son aquellos que pueden llegar a adquirirlo. Desde el punto de vista del marketing, el mercado es el conjunto de compradores de un producto o servicio, entendiendo como a tales todas las personas u organizaciones que tienen (reales) o pueden tener interés (potenciales) en este producto o servicio. Así, por ejemplo cuando se habla del mercado de productos petrolíferos, se hace referencia al conjunto de personas y organizaciones interesadas en comprar o vender este tipo de productos. Igual referencia podemos hacer cuando se habla del mercado de la salud, del mercado automotriz, del mercado de la alimentación, etc. El número, tipología y distribución de los compradores y vendedores constituye lo que se denomina la estructura del mercado, que se encuentra integrada por los productos o servicios que se comercializan y por las condiciones que determinan el proceso de comercialización. Presentamos a continuación un cuadro que muestra los diferentes criterios que se utilizan para clasificar el mercado y su tipología: 8  Cuadro 2: Criterios de clasificación de los mercados Según lo Según los grupos Según el Ambito comercializado demográficos Geográfico Mercado de Mercado Infantil Mercado local productos de Mercado Juvenil Mercado regional consumo Mercado Adulto Mercado nacional Mercado de Mercado productos industriales Internacional Mercado de Servicios Según el Papel de los Según la Novedad del Compradores Producto Mercado del consumidor Mercado de Primera Mercado industrial o del Mano productor Mercado de Segunda Mercado del intermediario Mano o revendedor Mercado gubernamental Demanda La mercadotecnia propone que se establezcan intercambios que satisfagan tanto las necesidades de los consumidores como la de los proveedores. Para alcanzar este fin, los especialistas en mercadotecnia tratan de conocer el estado de la demanda en el mercado y regular su nivel. La demanda es la cantidad de un producto o servicio que los consumidores están dispuestos a adquirir. Así, el nivel de demanda y, por consiguiente, el tamaño del mercado (la capacidad que el mercado tiene para absorber un producto o servicio), dependerá de diversos factores, donde los más importantes son el precio y el número de personas o 9 empresas que están interesadas en este producto o servicio y disponen de los recursos necesarios para adquirirlo. La empresa, previo análisis de sus posibilidades y de las características del mercado, establecerá el nivel de demanda que considera óptimo para sus productos o servicios. Segmentación de Mercado: Este concepto aparece en la literatura alrededor de la década del 60, cuando las estrategias de las empresas, basadas en la producción se abandonaron para pasar a una estrategia basada en los consumidores; es decir, en la satisfacción de sus necesidades. Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto número de subconjuntos homogéneos, en cuanto a hábitos, necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos. El fin de la segmentación es permitir a las organizaciones que puedan adaptar sus políticas de mercadotecnia a todos o algunos de estos subconjuntos. El concepto que hemos expuesto de segmentación de mercado puede entenderse en un doble sentido: por un lado, como una estrategia de mercadotecnia ya que constituye una alternativa de actuación para la empresa frente a la posibilidad de dirigirse de modo uniforme a todo un mercado. Por otro, como una técnica estadística ya que segmentar significa también diferenciar el mercado a través de diversos procedimientos estadísticos en subgrupos homogéneos en base a una o más variables. En otras palabras, la segmentación de un mercado es la división del mismo en grupos diferentes de compradores con diferentes necesidades, características o conductas, que podrían requerir mezclas diferentes de productos o de mercadotecnia.1 Por ejemplo, hay personas que toman café para despabilarse al despertar y otras lo toman como medio para relajarse o de convivencia (descanso para tomar café durante las horas de oficina). Las preferencias en sabores, la cantidad que se bebe en cada taza y hasta el tipo de taza que se emplea para servirlo o tomarlo, son aspectos que pueden diferir entre los distintos grupos de clientes. Todos ellos forman el mercado de los consumidores de café, aunque a cada segmento se le aplicará una política de marketing diferente, en función de sus características y necesidades. La segmentación es una consecuencia del tipo de mercados altamente competitivos que existen, lo que induce a las empresas a dirigirse a segmentos específicos cuyas necesidades no quedarían perfectamente cubiertas por las ofertas de mercado masivo. El desarrollo de la segmentación de mercado ha venido determinado por varios factores, entre los que podemos destacar: 10  Así, existe una amplia variedad de deseos y preferencias que se detectan en el consumidor que resulta imposible se los satisfaga con un solo producto, el que suele recibir la denominación de producto estándar. De ahí, que las organizaciones estudien al cliente para poder adecuar sus productos y servicios (diferenciados) a los distintos tipos de clientes (segmentación) con que cuenta la empresa o desea captar en un futuro. El desarrollo de software innovadores a permitido que los responsables de la mercadotecnia puedan trabajar con datos masivos recabados del mercado, analizarlos y generar estrategias diversas cuyas aplicaciones permiten el estudio de los diferentes segmentos de mercado y la generación de nuevos productos, de nuevos usos, de comunicación, etc. Esta diferenciación ha debido realizarse teniendo en cuenta los gustos y preferencias de los distintos segmentos de mercado a los que van dirigidos. Así, las organizaciones trabajan con el diseño de empaques de productos que los caracterice como una forma de poder garantizarse cierta asociación del cliente a la marca del producto comercializado por la empresa. Los desarrollos en materia tecnológica a permitido acceder a nuevos productos, a procedimientos de conservación distintos a los ya existentes, nuevos embalajes y presentaciones, que pueden ser introducidos a través de los segmentos formados por las personas más innovadoras y extenderse después su consumo a otros segmentos del mercado. Por ejemplo, la introducción de los caldos saborizados para las diferentes comidas, o los puré de papas sintéticos se han expandido en su comercialización a partir de la inserción de la mujer en el campo laboral. En la definición de segmentación se hace referencia a la división del mercado en distintos grupos de clientes que reciben el nombre de segmento de mercado. En cada segmento los integrantes del mismo presentan deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra y hábitos similares. Para poder ir armando estos segmentos de mercado, los especialistas utilizan distintos criterios de segmentación, donde cada uno de ellos utiliza un número impreciso de características o variables y los resultados obtenidos de cada característica se refleja en los niveles o clases. Por ejemplo, en el criterio demográfico podemos distinguir como características: edad, sexo, tamaño familiar, nivel de ventas, etc. A su vez, en la característica demográfica se pueden distinguir varios niveles: menos de 6 años, de 6 a 11 años, de 11 a 14 años, etc. Presentamos, a continuación los diferentes criterios de segmentación y su composición: 11 Variables de segmentación geográfica El mercado se divide basándose en la idea de que las necesidades de los consumidores varían según el área geográfica donde vivan. Variables Niveles, Intervalos o Clases Región Norte, Sur, Este, Oeste Tamaño -100.000/100.000- 500.000/ + Densidad Urbana, Rural Clima Cálido, Templado Variables de Segmentación Demográfica Variables Niveles, Intervalos o Clases Edad 0-25/ 25-56/ 56+ Sexo Masculino, Femenino Tamaño Familiar 1-2/3-4/5+ Estado Civil Soltero, Casado, Viudo Talla -1,60/1,60-1,80/1,80+ Pesos -50/50-80/80+ Religión Católica, Judía, Otras Nacionalidad Española, Argentina Variable de Segmentación Socioeconómica Esta variable clasifica el mercado según variables que miden el poder adquisitivo o la posición social y cultural de los consumidores. Niveles, Intervalos o Variables Clases Ingresos Clases-500.000 /500.000 - 3 Clase Social millones/+3 millones Profesión Baja, Media, Alta Nivel de Estudios Empleado sin cualificar, funcionario, Ejecutivo Primarios, Medios, Universitarios 12 Producto: Cuando se habla de un producto se piensa en un bien, físico o material, sin embargo, también son productos otros bienes, inmateriales o intangibles como por ejemplo un asesoramiento contable, una clase de tenis, o un paquete turístico. Este tipo de bienes inmateriales se denominan servicios, cuya comercialización en las últimas dos décadas ha crecido de forma sorprendente. Por cuanto, toda referencia que se realice a la comercialización de un producto incluye también la de los servicios. Todo producto lleva asociada, además, la presentación de un servicio. Al hacer referencia al producto, desde la concepción del marketing, se considera en conjunto, producto-servicio. Un producto se puede definir como: Cualquier bien o servicio, o la combinación de ambos, que posee un conjunto de atributos o propiedades y que busca la plena satisfacción de las necesidades del consumidor. A su vez, los productos y servicios pueden clasificarse de la siguiente manera: Cuadro 3: Clasificación de los productos PRODUCTOS DE CONSUMO Productos de Conveniencia De Compra Regular Productos de Productos de Productos No (dentífrico, Compra Especialidad buscados jabón para Elaborada ropa) (Rolex) (Seguros de De compra vida, servicios por Impulso fúnebres, etc) (aparatos (chocolates, electrodomést revistas) ricos, muebles, De Emergencia etc) (remedios) 13  PRODUCTOS INDUSTRIALES Materiales y Equipamientos Suministros y Componentes Servicios De Compra Suministros Regular Instalaciones (gas, energía, etc) De compra por Bienes de Impulso Equipo Servicios a Empresas De (consultoría, Emergencia limpieza, etc) Mezcla de Mercadotecnia Este concepto también se lo conoce como Marketing Mix o mezcla comercial, y comprende el manejo de cuatro variables específicas por parte del departamento de mercadotecnia a fin de poder ofrecer productos o servicios que concuerden con las necesidades a ser satisfechas de los diferentes segmentos donde opera y operará la empresa. Las cuatro variables que integran la mezcla comercial se las conoce como las “cuatro P” y son: 14  Es la cantidad de dinero que los PRECIO clientes deberán pagar por el producto o servicio. Es el conjunto de características tangibles o intangibles que el PRODUCTO producto presenta y encierran cierto valor para el cliente como por ejemplo: el producto, envase, la marca. CUATRO P También recibe el nombre de distribución, y refiere a los medios a través de los cuales se hace llegar el PLAZA producto al cliente. Hace al conjunto de actividades que se desarrollarán por parte de la PROMOCION empresa para hacer conocer el producto o servicio en el mercado. El proceso de Intercambio Las necesidades se satisfacen creando las cosas que deseamos o consiguiéndolas de otras personas. Cuando se obtienen de otras personas se ha de dar algo a cambio, es decir, implica dar algo de valor como compensación a recibir algo de valor. El proceso de transferencia que se establece recibe la denominación de Intercambio y en él intervienen: productos, servicios o dinero. Se denomina intercambio al acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofreciendo algo a cambio. 15 Como podemos apreciar para que el intercambio ocurra es necesario: La existencia de dos partes. Que cada parte tenga algo considerado de valor para la otra parte y viceversa. Que exista por parte de cada uno cierta capacidad de comunicación y de entrega, es decir, de llegar a un punto de negociación. Que las partes tengan la suficiente libertad como para decidir acerca del ofrecimiento. El proceso de dirección de mercadotecnia Mediante la aplicación de la función de mercadotecnia o marketing en la gestión organizacional se pretende alcanzar los objetivos fijados por esta área y que se encuentran subordinados a los objetivos organizacionales fijados por la Alta Gerencia o la alta dirección. Entre los objetivos del área podemos citar: incrementar las ventas, incrementar la participación de mercado, elevar el nivel de beneficios, mejorar la imagen de la empresa en el mercado, reducir los riesgos, etc. Para lograr los objetivos organizacionales, el director o Gerente del área de Marketing desarrollará cada una de las etapas que componen el Proceso de dirección de Mercadotecnia, el cual se encuentra integrado por las siguientes etapas: 1) Análisis del entorno macro y micro organizacional Lo que la organización realiza en esta etapa es: Un análisis del mercado a fin de poder definir los segmentos del mercado que actualmente presentan una vinculación con la organización mediante la adquisición de los productos o servicios que fabrica/distribuye/ofrece la organización. Definir los clientes reales de la empresa, es decir, aquellos que actualmente están comercializando con la misma. Definir los nuevos segmentos de mercado donde operará la empresa. Evaluar el nivel de satisfacción de los clientes en relación a las 4 P del marketing (precio, producto, plaza y promoción). Evaluar los beneficios que buscan los clientes mediante la adquisición de los productos/servicios. 16  Identificar las otras variables que afectan las operaciones presentes y futuras de la organización en términos de competidores (por ejemplo: determinar las estrategias seguidas por los competidores), productos sustitutos, competidores potenciales, etc. Identificar los objetivos organizacionales fijados por la Gerencia General. Entre las herramientas que los mercadólogos utilizan en esta etapa podemos mencionar la Investigación de mercados. 2) Selección del mercado objetivo y de los objetivos del área. La elección de los diferentes segmentos donde operará la empresa implica trabajar con un proceso de segmentación de los mismos, ya sea para redefinir los actuales segmentos con que cuenta la organización o para definir los nuevos segmentos con la consiguiente determinación de las características de los consumidores que quedarán encuadrados en cada segmento de análisis. Una vez efectuada la segmentación del mercado, la empresa decide en qué segmento o segmentos va a estar presente y elige el grupo de consumidores que más rentable le resultará atender. El grupo de consumidores elegido se denomina mercado objetivo, mercado-meta o target market. Posteriormente pasamos a definir los objetivos del área de mercadotecnia los cuales se encontrarán supeditados a los objetivos organizacionales que haya definido la gerencia general de la organización. Para conseguir dichos objetivos, la empresa ofrecerá a los clientes o consumidores los productos o servicios que satisfagan sus necesidades, considerando los análisis que se realizaron en el primer punto en relación a las posibilidades de la propia empresa y del entorno en que desarrolla sus actividades: nivel de la oferta y de la demanda del mercado, tamaño y posibilidad de crecimiento de éste y situación de la competencia. 3) Trazar el plan de marketing o mercadotecnia Los mercadólogos deberán trabajar con la mezcla de mercadotecnia (precio, producto, plaza y promoción) a fin de generar diferentes cursos de acción para responder a las necesidades que presenten los distintos segmentos de mercado objetivo y permita, a su vez, el cumplimiento de los objetivos del área. Para atender el mercado-objetivo se diseña el producto, se le asigna un precio, se distribuye y se comunica su existencia, cualidades y ventajas al consumidor. Estas cuatro acciones configuran un conjunto de factores que los responsables de marketing utilizan para alcanzar los objetivos previamente establecidos. 17  4) Implantación y evaluación En esta etapa comenzamos a implementar el plan trazado junto a un sistema de evaluación constante del mismo que permita la identificación y rápida corrección de las fallas que puedan presentarse, o de cambios no previstos debido a condiciones no controlables de mercado. Así, el marketing como función identifica las oportunidades existentes en el mercado, diseña las políticas de producto, precio, distribución y comunicación y las aplica para lograr los objetivos de la empresa. Estas tareas se presentan el siguiente cuadro. Cuadro 4: Tareas clave del marketing como función El marketing como función IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE DISEÑO DE LAS LOS POSIBLES MERCADOS POLÍTICAS DE MARKETING Rentabilidad del mercado Política de producto Tamaño del mercado Política de precio Crecimiento del mercado Política de distribución Competencia del mercado Política de comunicación SELECCION DEL MERCADO CREACIÓN DE VENTAJAS DIFERENCIALES DEL Identificación de PRODUCTO necesidades Segmentación Selección del mercado - APLICACIÓN Y CONTROL objetivo DE LAS POLÍTICAS DE MARKETING 18  Análisis de la administración del área de mercadotecnia Perfil del Gerente del Área Hemos visto y analizado las distintas funciones que debe cumplimentar el gerente del área de marketing y para poder llevarlas a cabo no basta con que el representante máximo del área tenga el entusiasmo, agresividad y habilidad para las ventas de un director comercial o un jefe de ventas. Claro está que debe ser un buen administrador y coordinador, ya que la estructura del departamento que encabeza es compleja y su gestión resulta imprescindible para evitar despilfarros financieros, de talento o de energía. Por cuanto deberá poseer determinados atributos personales y cualidades personales para este puesto, las cuales deben ser comprobadas en las entrevistas de selección. Dentro de los atributos personales con que debe contar el Gerente del área de mercadotecnia se pueden mencionar: - Inteligencia, buena formación y disciplina - Reacciones rápidas y lógicas - Capacidad de concentración - Criterio analítico - Sentido de dirección desarrollado - Personalidad fuerte, pero agradable - Tendencia a la preocupación más que a la impulsividad Los mencionados atributos son necesarios pero no suficientes como para que esta persona pueda ejecutar todas las funciones del área. A continuación se expondrán con mayor detalle otros aspectos que consideramos necesario debe evaluarse al momento de ocupar el puesto de Gerente del Area: ▪ Formación El responsable del área de Mercadotecnia debe tener conocimientos mínimos referentes al marketing y sus técnicas, por cuanto su nivel de estudio debe ser como mínimo terciario. La experiencia forjada en el campo laboral es un capital muy importante pero no único, por cuanto lo ideal sería lograr una combinación entre ambos. Se considera que la experiencia en el puesto de una persona forma parte de su preparación y contribuye al mismo, en la medida que venga acompañada de un estudio que posibilite el crecimiento intelectual del postulante u ocupante del cargo a fin de que pueda agregar valor en la organización donde trabaja. 19 ▪ Experiencia Es interesante que tenga experiencia en la investigación psicológica y en estudios de mercado, para que sepa aplicarlos a los problemas o necesidades básicas de la empresa. Aunque no deba efectuar personalmente estas tareas, es importante que las conozca ya sea para, encargar a una empresa especializada lo que desea, para poder analizar con conocimiento de causa los resultados que se le presenten, o para interpretar las estadísticas y gráficos que suelen acompañar los informes. ▪ Habilidades, capacidades y competencias Hemos mencionado que un elemento clave del perfil ideal de quien ocupa puestos directivos en el área de mercadotecnia es su habilidad fundamentalmente en las ventas, en especial en lo referente al cierre de negocios y el manejo de las relaciones públicas con los principales compradores, proveedores, competidores y con las cámaras de comercio respectivas. Esto implica que deberá desarrollar o contar con competencias y habilidades referidas a la comunicación, es decir, debe ser un excelente comunicador, con capacidad para transmitir correctamente sus ideas en función de que su puesto lo obliga a mantener relaciones constantes con los miembros de su departamento y de los demás departamentos o áreas de la organización, por un lado. Por otro, también debe mantener una red de relaciones con personas fuera de la empresa. También debe tener la capacidad para dirigir y potenciar la capacidad de los distintos equipos de desarrollo de productos que se desempeñan en su área. Es importante que las ideas creadoras de los miembros del equipo sean puestas a prueba para lo cual es necesario existan los mecanismos de coordinación entre la investigación y el desarrollo de productos que posibiliten la innovación. En materia estratégica directiva se requiere tener sensibilidad y habilidad para detectar y crear nuevas necesidades de consumo en los mercados, la formación de alianzas estrategias con otras empresas y demás opciones que permitan a la organización crecer en el mercado actual o en nuevos mercados para lo cual es necesario que maneje todos los elementos referidos mezcla de mercadotécnica. En materia directiva administrativa el gerente del área deberá contar con las competencias y habilidades que le permitan poder cumplir con todas las funciones del administrador, es decir, debe saber planear las actividades propias del área, organizar el trabajo mediante el diseño de los programas y distribución del presupuesto que se le asigne de acuerdo con las necesidades y prioridades fijadas de antemano en la planificación. También debe dirigir mediante el ejercicio de un liderazgo a los diferentes equipos de trabajo que permita motivarlos y conducirlos hacia el logro de los objetivos planificados. Por último debe saber controlar e interpretar la información relacionada con los 20  indicadores clave de su área, a fin de que se pongan en funcionamiento los mecanismos correctivos necesarios que permitan el logro de los objetivos del área y los organizacionales. Otras habilidades, capacidades y competencias con que debe contar el gerente del área son: ✓ Debe tener la capacidad de dar seguimiento a los acuerdos convenidos con su personal y con la alta dirección. ✓ Debe conocer el funcionamiento publicitario, a los fines de poder decidir qué tipo de agencia es más conveniente, o que tipo de relación establecer con cada una, como medir su efectividad, como asignarle un presupuesto, etc. ✓ Debe definir claramente que papel se le asignara a las relaciones publica, a la promoción de ventas, y como establecer sus programas de la forma más efectiva y económica posible. ✓ Deberá entender las actividades de venta y al personal de las mismas, aunque la planificación, el control y la ejecución de las actividades de ventas es responsabilidad de uno de sus subordinados directos: el director comercial o el jefe de ventas, o de los diversos delegados de ventas del área. ✓ Debe poseer un fuerte instinto comercial para analizar las circunstancias de mercado que se presenten; y el desarrollo de las habilidades y capacidades que le permitan la fijación de los objetivos del área en consonancia con los objetivos organizacionales. ✓ Debe definir y diseñar planes para su consecución y poner en marcha los indicadores que le permitan ejercer la función de control a fin de poder detectar los desvíos para la aplicación posterior de las acciones correctivas que correspondan. 21 Organización del área de Mercadotecnia En términos generales, una organización que presente una departamentalización funcional presentará el siguiente organigrama, donde se puede visualizar la organización propuesta para el departamento de mercadotecnia: GERENCIA GENERAL GERENCIA DE GERENCIA DE FINANZAS GERENCIA DE GERENCIA DE MERCADOTECNIA RECURSOS HUMANOS PRODUCCIÓN Investigación de Mercados Previsiones de Ventas Dirección de Ventas Publicidad y Promoción Como se puede observar del organigrama presentado, las subáreas que dependen del departamento de mercadotecnia son: Investigación de Mercados: se define como el diseño, la obtención, el análisis y la presentación sistemática de datos y descubrimientos pertinentes para una situación de marketing específica que enfrenta la empresa7. Así, es común que se encarguen diversos estudios de mercados enfocados a problemas u oportunidades específicas como por ejemplo, un sondeo de mercado para determinar el grado de aceptación de un producto por parte de un grupo de consumidores elegido especialmente para el mismo, o un pronóstico de ventas por región o una evaluación de una publicidad. Es importante aclarar, que la mayoría de las grandes empresas cuentan con sus propios departamentos de Investigación de Mercados a diferencia de lo que acontece 7 Philip Kotler Dirección de Mercadotecnia pag 65 22 con las pequeñas o medianas empresas que, generalmente, encargan a terceros (consultoras especializadas) esta tarea. Previsiones de Ventas: La elaboración de las previsiones de ventas es una actividad principal dentro del área ya que permite se adecuen los programas de inversión, de producción, de almacenamiento y de logística a las cifras previstas de ventas en términos diarios, semanales, mensuales, o anuales. Es importante destacar que guarda una íntima vinculación con los objetivos organizacionales que se fijaron a nivel de gerencia general y con los objetivos perseguidos específicamente por el área. De esta manera, observamos que la previsión de las ventas va a determinar una serie de acciones que deberá realizar el área para conseguir los resultados propuestos. Dirección de Ventas: tiene como tarea la guía, dirección y control de un grupo humano hacia un objetivo común. Algunos autores la definen como la Administración de las ventas, y su concepto incluye entre otras cosas: el diseño de la fuerza de venta, elaboración de los planes de capacitación, la supervisión, motivación y evaluación de los representantes de ventas de cada empresa. Publicidad y Promoción: Es uno de los instrumentos fundamentales del marketing con el que la organización pretende transmitir las cualidades o bondades de sus productos a un grupo determinado de consumidores o clientes, para que éstos sientan el deseo de tenerlo. La publicidad mediante la utilización de los medios específicos y adecuados en función del mercado meta como por ejemplo, la radio, la televisión, internet, medios impresos, u otros informará acerca del producto o servicio de la organización. Actualmente, es sumamente importante afirmar que no existe una estructura que se la pueda considerar adecuada o correcta para estructurar el departamento de mercadotécnica y que sea única para todo tipo de organización. Queremos significar que: La estructura más adecuada será aquella que mejor se adapte a las necesidades de cada empresa, de los productos que vende y del mercado objetivo. En su diseño influirán otros aspectos tales como: la filosofía del negocio, su dimensión, el sector en que opera, el producto o servicio ofrecido, etc. De la forma de organización del departamento dependerá la gestión de marketing en la empresa, y en consecuencia, el éxito de determinadas estrategias. Las formas más 23 usuales de organización del departamento, y que mejores resultados han dado, son cuatro, a saber: la organización por funciones, por productos, por áreas o zonas geográficas y por clientes. Veamos en detenimiento cada una de estas formas de organización: Organización por funciones En este sistema de organización, las funciones de marketing son comunes para todas las actividades y desarrollos de marketing, así si hay una subáreas de Investigación de Mercado, ésta cubrirá todas las necesidades de la empresa en referencia a este campo de conocimiento. El mismo criterio se aplica para todas las otras subáreas. La organización por funciones es sumamente operativa y práctica para las organizaciones pequeñas que tienen, generalmente, centralizada la función de marketing o mercadotecnia, por un lado. Por otro, presentan pocos clientes, la estructura del producto o servicio comercializado es simple por cuanto resulta muy útil la aplicación de este tipo de estructura. No obstante para las empresas que presentan un mayor tamaño, este tipo de estructura suele provocar algunos problemas de coordinación y de transmisión de la información. Gráficamente, representamos a la Organización funcional del área de Mercadotecnia en la figura … Figura N : Organización Funcional del Área de Mercadotecnia Marketing Planificación y Desarrollo de Promoción y Estudios de Ventas Comunicación Producto Mercado A modo de síntesis, las Ventajas que ofrece la aplicación de este tipo de organización son las siguientes: - La especialización en cada función permitiría a los responsables estar actualizado con las últimas tendencias. - Supone un menor costo, ya que cada función es común a todos los productos o líneas de productos de la empresa. - Mejor funcionamiento de cada una de las funciones. 24 Las Desventajas que se pueden presentar son las siguientes: - Se pierde una visión de conjunto ya que cada responsable de una función debe justificar su propio resultado y no el resultado de la acción conjunta o global, es decir, el resultado originado de la interacción entre las subáreas. - Necesidad de un control y supervisión que unifique las diferentes funciones. - Puede caerse en un exceso de segmentación de funciones no justificables. Organización por línea de producto Es recomendable cuando las organizaciones llegan a tener una amplia gama o diversificación de productos debido, a que esta forma de organización, permite profundizar más en cada una y atenderla mejor en función de las necesidades del mercado, a la vez que se consigue una organización y control interno más efectivos. La organización por productos es de uso frecuente en las grandes empresas u organizaciones. Se destaca muy especialmente, la figura del director de producto (que será el responsable de todos los aspectos de producción y comercialización del mismo) debido a que realiza una dualidad de funciones externas e internas. En otros términos, pasa a ser una pieza clave en las relaciones empresa – agencia de publicidad ya que es quien deberá transmitir toda la información necesaria para desarrollar una buena campaña publicitaria, para motivar a la fuerza de ventas, y para asesorar a la producción. Gráficamente podemos ver representada la organización por línea de productos en la Figura …. Figura …. Organización por línea de Productos Marketing Línea de Líneas de Línea de Productos A Productos B Prodcutos H Investigación Distribución Promoción Publicidad de Mercado Producto A Producto A Producto A Producto A 25 Las Ventajas que presenta este tipo organizacional son las siguientes: ✓ Favorece una gestión global del producto o línea de productos. ✓ Mayor dedicación y conocimiento de los productos de cada línea. ✓ Mayor motivación de los responsables y una emulación positiva entre las distintas líneas que puede suponer una mayor cifra de ventas. Entre las Desventajas se mencionan: - El costo de estructura puede ser excesivo, si cada línea de productos realiza por ejemplo, una publicidad independiente de las otras líneas. - Se puede perder la visión global de empresa a favor de la visión sobredimensionada del producto. - Favorece la duplicación de las funciones. Organización por áreas geográficas Cuando las diferentes zonas o territorios presentan características propias muy diferenciadas, puede resultar útil la organización, si no de todas, de algunas de las actividades de marketing por zonas geográficas. En este tipo de organización, las funciones de promoción, distribución, etc., pueden incluirse dentro de cada zona geográfica o encontrarse centralizadas en la casa matriz y ésta, a su vez, asesorar a cada zona. Entre las Ventajas que presenta, se mencionan: ✓ Facilita la tarea de los vendedores. - Se adapta mejor a las necesidades de cada área geográfica, ya que tiene en cuenta sus particularidades (estilos de vida, dialectos, clima, gustos, etc). - Beneficia la organización de las ventas y la distribución física. Entre las Desventajas encontramos: - No se ofrece una imagen corporativa única ni sólida - Resulta poco eficaz para actividades tales como la investigación comercial. - Puede resultar una estructura algo más costosa que la funcional. Organización según los clientes Cuando una organización presenta grupos de clientes con necesidades bien delimitadas es aconsejable que utilice este tipo de organización por clientes. En la misma se pueden crear distintos planes a fin de poder adaptarse mejor a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes. Por ejemplo, supongamos que estamos frente a una empresa que comercializa un sistema de comidas. A fin de poder 26 diferenciar mejor sus clientes ésta puede dividirlo en tres grupos: hospitales, restaurantes y grandes hoteles. Esta división le permitirá ofrecer a cada uno de ellos el servicio debidamente adaptado a sus necesidades específicas, acción que resalta los beneficios que puede proporcionarle a la empresa, por un lado y un mayor conocimiento del cliente por parte de la empresa. Otra clara diferencia se produce entre los clientes mayoristas y los minoristas, ya que los servicios del mercadotecnia que requieren varían mucho. Así, los clientes minoristas precisan pedidos más pequeños y un mayor esfuerzo comercial en el punto de venta. En cambio, los mayoristas necesitan mayores volúmenes y un margen mucho más ajustado en el precio, según la magnitud del pedido. Por cuanto es claro que las actividades de mercadotecnia orientadas a la satisfacción de uno u otro cliente son distintas. En la siguiente Figura se puede observar una Organización del Departamento de Mercadotecnia por clientes. Figura Organización por clientes Marketing Investigación de Desarrollo de Publicidad Productos Mercado Director Grupo A de Clientes Director Grupo B de Clientes Publicidad Promoción Distribución 27 Funciones del área de Mercadotecnia Las funciones del Gerente del área de Mercadotecnia, como todo administrador se vinculan con la Planeación, Organización, Dirección y Control. De esta manera, la elaboración del plan de marketing constituye el punto de partida fundamental de la actividad donde se fijarán los objetivos específicos del área y la forma de alcanzarlos. Para poder lograr alcanzar este punto, es imprescindible exista una buena coordinación y que el personal se encuentre motivado, por cuanto el sistema de comunicación también juega un papel importante dentro de este diagrama, tanto a nivel informal como formal. La organización y dirección del departamento incluyen el diseño de un estructura, la asignación de los recursos o partidas presupuestarias a cada subárea del mismo, como así también el conocimiento y la capacidad para manejar la heterogeneidad derivada de la propia formación estructural del área, ya que por lo general, estas áreas constan de diversas secciones como consecuencia de una especialización de tareas, donde cada especialista tiene una mirada muy particular ceñida a su propio conocimiento, con enfoques e intereses distintos entre sí. Por cuanto, es el responsable del departamento quien deberá armonizar todos los esfuerzos derivados de cada especialidad con el fin de poder lograr los objetivos comunes. En el marco de la dirección, más allá de ejecutar las tareas que le son propias a esta función, también deberá coordinar las actividades de su área con la de los demás departamentos o áreas (Producción, Finanzas, Recursos humanos), para poder lograr la fusión de sus actividades con los intereses organizacionales y, también deberá coordinar con las organizaciones externas a la organización que colaboran con la empresa como son por ejemplo: las agencias de publicidad, los distribuidores, las consultoras en investigación de mercado u otras actividades. La coordinación sólo se podrá conseguir cuando todos los participantes del equipo comprendan que su trabajo no es una actividad aislada, sino que requiere de las otras actividades para mejorar su eficiencia. En términos generales, podemos decir que un área funcionará de manera adecuada cuando el personal que lo integra esté correctamente motivado y se logre que exista un buen clima de trabajo y de camaradería. La elaboración de un plan de motivación para los empleados no es tarea sencilla y requiere del conocimiento de las políticas de dirección a fin de que exista un buen clima organizacional, además ha de ser coherente y justo, y debe incluir premios, tanto materiales como morales, que incentiven a los empleados para alcanzar los objetivos y metas propuestos. A este respecto es importante mencionar que lo que para una persona supone un incentivo, para otra quizá sea todo lo contrario. Aquí cuenta la habilidad del responsable para conocer las apreciaciones de todos sus subordinados. La carencia de un buen sistema de comunicación provoca una falta de cordinación que redundará en la imposibilidad de conseguir tanto los objetivos trazados como un buen ambiente laboral. El sistema de comunicación debe servir para conectar a los 28 componentes del departamento entre sí, y con el resto de la organización para lograr una coherencia entre su actividad y la de los demás departamentos y secciones. Figura: El departamento de marketing se articula alrededor del área de coordinación DEPARTAMENTOS POSIBLES ACTIVIDADES EXTERNAS FINANZAS PRODUCCION PUBLICIDAD PERSONAL VENTAS ETC DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ETC COORDINACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING ORGANIZACIONES EXTERNAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD AGENCIAS DE TRANSPORTE DISTRIBUIDORES ETC 29 Vinculaciones con el resto de las áreas funcionales Cuando se determinan los objetivos de todas las áreas funcionales de una empresa se hace de modo tal que, ordenadamente sus actividades y funciones puedan integrarse al sistema organizativo de la empresa con el fin de poder alcanzar los objetivos organizacionales. No obstante, suelen existir cierto grado de rivalidad entre las distintas áreas funcionales de la organización, sea por falta de relación o por malos entendidos, o porque no existe una visión en conjunto. De esta manera, van surgiendo diferentes niveles de conflicto cuyo origen radica en una falta de coordinación y en la profunda diferencia de criterios sobre las políticas de la empresa, es decir, que el sistema de comunicación interno de la organización también presenta falencias a la hora de poder coordinar las distintas actividades. Desde el punto de vista estricto del área funcional de mercadotecnia, ésta deberá incrementar sus vínculos con los demás departamentos y áreas dentro de la organización a fin de poder mantener vínculos saludables entre sí. A continuación, se presenta una breve descripción sobre las principales características de las diferentes áreas de la empresa, y su incidencia en las relaciones con el departamento de Marketing. Relaciones con el área de Producción Suelen presentarse muchos conflictos entre estas dos áreas: mercadotecnia y producción. Usualmente el área de mercadotécnica, al presentar una clara orientación hacia el mercado, se olvida de los problemas habituales de su propia fabricación del producto como son: la rotura de las máquinas, los problemas del personal, la falta de existencias, las dificultades para poder cumplir con unos plazos de entrega que el área de mercadotecnia ha prometido sin tener en cuenta las limitaciones propias o normas de producción, etc. Desde el punto de vista del área de producción, la previsiones de ventas que realiza marketing generalmente no suelen ser todo lo precisas que el departamento de producción desearía, partiendo de la base que son el dato fundamental para iniciar un programa de fabricación. Otro aspecto que es motivo de rivalidad y malos entendidos entre estas dos áreas se vincula con el diseño de los productos. Se solicita la fabricación de productos con diseños que resultan difíciles de fabricar, por un lado y por otro, esto eleva los costos de producción. En este último punto suele intervenir el departamento de finanzas, ya que el pedido de las horas extras, la solicitud de materiales o insumos que escapan a lo “previsto” genera las interferencias del sistema de finanzas, con producción y marketing. Para solucionar estos diferentes conflictos de intereses debe intervenir el departamento de recursos humanos con el fin de iniciar un proceso de negociación en el que se lleguen a definir las jurisdicciones y capacidades de cada área. Algunas empresas han implementado programas de intercambio de personal entre los 30 departamentos a fin de brindar claridad, conciencia y espíritu de colaboración entre los mismos. Relaciones con el área de Finanzas El departamento de finanzas presenta una forma de trabajo muy diferente a la del departamento de marketing. Podríamos caracterizar a este departamento como muy conservador, inspirado en el cálculo frío y poco amante del riesgo en contrapartida con el área de mercadotecnia que se encuentra totalmente despreocupada por el cálculo y mantiene un alto nivel de riesgo. Se ha observado que existe un grado muy bajo de interacción o relación entre los responsables de estas dos áreas en temáticas vinculadas como por ejemplo: la coordinación de los niveles de inversión en publicidad, o acerca del personal de ventas o sobre las proyecciones de las ventas que se realizaron, etc. Estas desvinculaciones surgen, desde la perspectiva del área de mercadotecnia, por las pretensiones de alcanzar unos resultados inmediatos y cuantificables por parte del área de finanzas, situación que atenta en contra de posibilitar una política de ventas a largo plazo para el área de mercadotecnia. La incorporación en la empresa de personal especializado para ocupar los puestos más altos en el nivel de gerencia funcional permite se puedan llegar a limar las asperezas generadas entre estas dos áreas. Otros aspectos conflictivos hacen al sistema de contabilidad y la política de créditos que sigue el departamento de finanzas. Así, en ocasiones, el director de producto considera que se lo está perjudicando por las asignaciones de costos que se hacen y por las normas de crédito que son siempre demasiado rígidas y que, según sostienen los representantes del área de mercadotecnia, cuesta mucho conseguir clientes como - humanos. 31  La Administración de las Operaciones La administración de las operaciones es el área funcional de la empresa que diseña y administra el sistema que se encarga del aprovisionamiento y la transformación de diferentes insumos en productos que crean valor para el cliente. Para una comprensión del área es necesario definir tres conceptos fundamentales a saber: productos, insumos y función de producción. Los productos son los bienes físicos fabricados y los servicios prestados por la empresa a sus clientes. En otras palabras, son los bienes y servicios que la empresa lanza al mercado para la venta luego de someter, a los insumos, al proceso de conversión. Si bien es cierto aquí hacemos una distinción tajante entre bienes y servicios, no podemos dejar de resaltar que la mayoría de las empresas ofrecen a sus clientes una combinación de ambos. En efecto, los vendedores de bienes tales como los automóviles suelen brindar a sus clientes, junto a los bienes principales (automóviles), servicios de posventa y de financiación. Por otra parte, los proveedores de servicios de internet, suelen proporcionar a sus clientes módems y otros bienes tangibles, como parte de su oferta. Los insumos son los factores productivos o los elementos que utilizan las empresas para llevar a cabo el proceso de producción. Estos pueden ser primarios, como el trabajo y los recursos provenientes de la naturaleza o secundarios, que son los productos adquiridos a otras empresas y que se incorporan al producto principal. Entre estos últimos tenemos a los reproductores de CD que incorporan las automotrices a los vehículos que producen. La función de producción nos muestra la relación cuantitativa que existen entre los productos obtenidos y los insumos utilizados y nos determina que cantidad de producto (q) se obtiene de la aplicación de los insumos (x1, x2….xn), es decir, q = f (x1, x2….xn). El término administración de operaciones se utiliza en la actualidad para referirse a la generación de productos (bienes y servicios) en las organizaciones. Anteriormente se utilizaba el término administración de la producción que hacía alusión a los procesos de fabricación de bienes y el término operaciones para referirse a las actividades tendientes a la prestación de servicios. 32 Los productos: diferencias entre los bienes y los servicios La primera diferencia que podemos citar entre los bienes y los servicios hace referencia a su tangibilidad mientras que los servicios constituyen un proceso intangible, es decir que no se puede ver ni tocar, los bienes son productos tangibles que surgen de un proceso productivo. La segunda diferencia entre los bienes y los servicios consiste en que estos últimos requieren algún tipo de interacción por parte del cliente mientras que los bienes pueden producirse con independencia de la presencia y la interacción de los clientes. La tercera diferencia hace referencia a la variabilidad que presentan los servicios en la mayoría de los casos, esto significa que los servicios prestados varían día a día y hora tras hora, debido a variaciones en las características del cliente y de los prestadores del servicio. En contraste los bienes pueden producirse con una variabilidad casi nula. La cuarta y última diferencia que anotaremos respecto de los bienes y servicios hace referencia a la posibilidad de almacenamiento que presentan los bienes frente a la imposibilidad que tienen los servicios de ser guardados y conservados. Los servicios no están disponibles en momentos durante el cual el proceso de su prestación no se lleva a cabo. DIFERENCIAS ENTRE LOS BIENES Y LOS SERVICIOS BIENES SERVICIOS Son productos tangibles. Constituyen un proceso intangible. Pueden producirse sin la presencia e Requieren la interacción del cliente. interacción del cliente. Presentan alta variabilidad en su Poseen una variabilidadad casi nula. configuración. Pueden almacenarse. No pueden ser almacenados. Cuadro 1: Comparación entre los bienes y los servicios 33  La administración de operaciones como sistema Si aplicamos el enfoque de sistema al área de operaciones de una empresa debemos concebirla a la misma como un sistema abierto. Bajo estas premisas el área estará formada por un conjunto de partes interrelacionadas que adquiere insumos del ambiente, realiza sobre los mismos un proceso de conversión y los devuelve nuevamente al entorno en forma de productos. La captación de insumos de su ambiente y la emisión de productos hacia el mismo demuestra el grado de interacción que existe entre ambas partes. Gráficamente, las relaciones anteriores, pueden representarse de manera simplificada, como se muestra en la figura 1: ENTRADAS PROCESO SALIDAS Materias prima Mano de obra Bienes Energía Servicios Capital Información RETROALIMENTACION Figura 1: Versión simplificada del sistema de producción8 Orígenes y evolución de la Administración de las Operaciones El estudio de los orígenes y la evolución de la Administración de las Operaciones nos permitirá analizar, bajo una perspectiva cronológica, las distintas respuestas (soluciones) que esta rama de la administración brindó a variadas problemáticas que enfrentaron los hombres de empresa con el transcurso del tiempo. 8 Adaptado de Ricardo F. Solana “Producción. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio”. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires. 1994. Pág. 31 34 La evolución de la Administración de las Operaciones se produjo tanto como consecuencia de cambios coyunturales como por evoluciones del conocimiento y las tecnologías existentes. Muchas herramientas utilizadas en la administración de las operaciones tienen su origen varios siglos atrás y continúan aplicándose en la actualidad. Las primeras manifestaciones significativas de operaciones industriales se remontan a las épocas del artesanado de la edad media. La producción en esta época se realizaba de forma manual y rudimentaria. Se llevaba a cabo en las casas de las personas y era para consumo familiar o comercialización local. La producción se encontraba en manos de los gremios o corporaciones de artesanos quienes se encargaban de estandarizar los métodos de producción y la calidad de los distintos bienes. Es dable destacar que estas corporaciones poseían también el monopolio de la fabricación de los bienes ya que vedaban dicha actividad a personas ajenas a la misma. Los distintos gremios o corporaciones de artesanos existentes en aquella época (de tejedores, de joyeros, de zapateros, etc.) se organizaban internamente mediante una jerarquía de trabajadores: los maestros, los oficiales y los aprendices. Cada jerarquía poseía distintos derechos, atribuciones y obligaciones. En la actualidad varios convenios colectivos de trabajo continúan usando esta clasificación para categorizar a sus trabajadores9. Durante los dos siglos en que tuvo lugar la revolución industrial se gestó la industrialización y se produjeron destacables avances técnicos que transformaron la estructura y el funcionamiento del sistema de producción. En este periodo se pasó de la producción manual a la producción mecánica y se profundizó la aplicación del principio de la división del trabajo. Estos hechos produjeron aumentos en la eficiencia y la productividad que se tradujeron en una mejor utilización de los recursos y en un incremento en la capacidad para generar riquezas. El siglo XX fue testigo de cambios radicales en las fábricas como consecuencia de los siguientes aportes: - Frederick Winslow Taylor: El escenario de las fábricas durante los últimos años del siglo XIX y principios del siglo XX se caracterizaba por la ineficiencia que existía como consecuencia de la falta de estandarización de las actividades productivas. En aquella época, los trabajadores elegían libremente la manera de efectuar su trabajo. Lo hacían basándose en sus habilidades y experiencia. Las principales ideas de Taylor, aunque fueron criticadas, se aplicaron en los sistemas productivos de todo el mundo y pueden sintetizarse como sigue: a) Fijación de métodos y tiempos estándares de producción en base al estudio de cada una de las operaciones del trabajo. Esto sustituía la iniciativa de los operarios 9 Ver por ejemplo el Convenio Colectivo de Trabajo que agrupa a los trabajadores panaderos de todo el país N° 478/2006. 35 que conducía a que cada uno hiciera su trabajo como mejor le parecía, sin seguir un patrón determinado. b) Selección y entrenamiento de los trabajadores en sustitución de la libre elección del trabajo y del modo de realizarlo, por parte de los empleados. c) División del planeamiento y el control de la ejecución del trabajo en reemplazo del esquema anterior en el cual ambas actividades formaban parte de las responsabilidades del trabajador. d) Establecimiento de un esquema de incentivos monetarios basado en la productividad de los trabajadores que propendía a lograr que estos realizaran el mayor esfuerzo físico posible. e) Establecimiento de un sistema de supervisión funcional de los trabajadores. Existían capataces especializados en cada tipo de tarea con la idea de mejorar el asesoramiento y el control del personal. - Los esposos Frank y Lilian Gilbreth fueron seguidores de Taylor y establecieron, en base a sus estudios, una lista de movimientos básicos en los que puede descomponerse un trabajo. Estos movimientos básicos se conocen como therbligs y sirven de base para la determinación de los tiempos estándares para la realización de un trabajo (los tiempos estándares se deducen de la duración de los movimientos que componen un trabajo). - Otro discípulo y continuador de Taylor fue Henry Gantt cuyas principales contribuciones fueron un sistema de incentivos basado en las tareas realizadas por el trabajador que consistía en abonar al trabajador una bonificación adicional en caso de que la tarea que le fuera asignada para la jornada se complete, de no ser así este cobraría la retribución normal. Este esquema sustituía el sistema de incentivos monetarios de Taylor que no aseguraba una retribución mínima al trabajador cuando este no alcanzaba el estándar. Otro aporte significativo de Gantt fue el gráfico de programación de actividades que lleva su nombre (gráfico o diagrama de Gantt) que fue revolucionario en su época y que en la actualidad continúa siendo muy utilizado. - Henry Ford fue el impulsor de la producción en serie. Inspirado en el trabajo que se realizaba en los mataderos, donde se utilizaba un transportador aéreo para trasladar a las reses muertas por los distintos puestos donde se realizaba el descuartizado, Ford aplicó en su fábrica de automóviles la línea de montaje que utilizaba cintas transportadoras para trasladar el producto por los distintos puestos de trabajo para que sea completado su ensamblado, sustituyendo el antiguo método de producción que se realizaba en un solo sitio. Con este avance, Ford, logró reducir el tiempo de fabricación del Ford T de doce horas a tan solo una hora y media. - Otro importante avance ocurrido durante el siglo pasado corresponde a los aportes de George Elton Mayo, quien, no obstante ser psicólogo de profesión, se preocupó por descubrir el efecto de los factores físicos y fisiológicos en el rendimiento de los trabajadores. Durante los años 1927 a 1932 realizó en Chicago los experimentos denominados Hawthorne en la General Electric Company. 36 Mayo trató de descubrir el efecto que el nivel de iluminación del ambiente de trabajo producía en los trabajadores. Seleccionó dos grupos, uno en el cual el nivel de luz se modificaba y otro en el que la iluminación permanecía constante. Como resultado ambos grupos aumentaron la productividad. Esto lo llevó a deducir que el nivel de iluminación no influía en el rendimiento laboral y que existían otros factores de índole social y psicológica que también afectaban el rendimiento. A partir de sus investigaciones y conclusiones se aceptó que la especialización en el trabajo, los aspectos físicos del ambiente y las cuestiones fisiológicas de los trabajadores no eran los únicos determinantes del rendimiento de los trabajadores. Este último era influido, también, y en mayor medida, por el comportamiento en grupo de los trabajadores y por aspectos informales que se derivaban del mismo. Se observó también, que las condiciones no económicas y las sanciones afectaban la motivación, la productividad y la satisfacción de los trabajadores reconociéndose las limitaciones del esquema de incentivos monetarios vigente en la época del experimento. - Durante la segunda guerra mundial tuvo un gran desarrollo la investigación operativa, que al principio tuvo aplicaciones bélicas y luego se trasladó su uso al ámbito empresario en el que tuvo su auge a partir de finales de la década del 40 hasta los años setenta. La investigación operativa consistía en la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos matemáticos a la solución de problemas decisorios pretendiendo optimizar el proceso de toma de decisiones. Los principales instrumentos aportados por esta disciplina al ámbito de la administración de operaciones fueron: teoría de decisiones de inventarios o gestión de stock; programación lineal; teoría de colas de espera; métodos PERT y CPM y la simulación; entre otras. - A partir de mediados del siglo XX entra en vigencia el enfoque centrado en el consumidor. Ante la saturación de los mercados por el aumento en la capacidad de producción, derivado de la aplicación de los avances ocurridos durante la primera parte del siglo XX, las empresas debieron reorientar su enfoque. Tuvieron que pasar de su anterior postura de concentrarse en el método de producción, para luego vender lo que producían; a otra, en la que debían partir de las necesidades del consumidor, para recién definir el producto y el proceso necesario para su elaboración. Con el enfoque centrado en el consumidor las empresas tratan de lograr que las necesidades y exigencias del consumidor se satisfagan. - A finales de la década del 70 y principios de la del 80 surgió de la mano de investigadores de Harvard Business School el paradigma de la estrategia de producción que consiste en utilizar las fábricas y los procesos productivos, como 37 activos estratégicos de la empresa fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. Bajo este paradigma, la administración de operaciones, debe encargarse de crear competencias distintivas intentando destacarse en algunos aspectos del diseño y administración de la fábrica que redunden en: costos bajos, calidad y flexibilidad. - En la década de 1980 también surgió la producción esbelta que consiste en el diseño de un sistema productivo que permite lograr la producción de los bienes y servicios utilizando inventarios mínimos de materia prima, producción en proceso y bienes terminados. Se utiliza la técnica de origen japonés Justo a Tiempo, JIT (es la sigla en idioma inglés) que implica que las piezas llegan a la estación de trabajo justo en el momento en que son necesarias y se basa en la premisa de que no se va a producir nada hasta el momento en que esto sea preciso. Es la demanda la que origina el proceso de producción, esto implica que una vez que un artículo se vende se produce la señal hacia la última etapa del proceso productivo para que la unidad vendida sea reemplazada. La última etapa del proceso productivo, a su vez, emite un pedido a la penúltima etapa y esta a la antepenúltima y así sucesivamente hasta llegar a los proveedores de materia prima e insumos. Para que el sistema de producción esbelta funcione correctamente es necesario que existan altos niveles de calidad en cada etapa del proceso productivo, estrechas relaciones y coordinación con los proveedores y una demanda predecible del producto fabricado. - La administración por calidad total o TQM (por su sigla en inglés) surgió en los últimos años de la década del 1980 y principios de la de 1990. Entre sus principales exponentes se encuentran W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. La administración por calidad total consiste en la aplicación de una filosofía gerencial en toda la organización que le permite sobresalir, frente a sus competidores, en todos los atributos del producto y/o servicio que son valorados por los clientes. Un producto puede ser analizado como un conjunto de atributos tales como su forma, diseño, estilo, confiabilidad, desempeño, durabilidad, etc. Una empresa produce productos y/o servicios de calidad superior cuando los clientes perciben que los atributos de estos les proporcionan mayor utilidad que los atributos de los productos que venden su competidores. La administración por la calidad total implica la realización de cambios evolutivos que llevan a la mejora continua. - Durante la década de 1990 también surgió la reingeniería de procesos que tuvo gran aplicación en el ámbito de los procesos productivos. Consiste en el rediseño de los procesos de trabajo y la implementación de los nuevos diseños. Se deben definir los objetivos a cumplir. Luego se realiza un relevamiento y análisis de los procesos vigentes para después rediseñarlos eliminando aquellas etapas que no 38 agregan valor y añadiendo aquellas que son necesarias para lograr los objetivos de los procesos y que actualmente están ausentes en los mismos. Por último, se implementan los procesos rediseñados. - A finales del siglo XX hemos sido testigos de la aplicación de internet y el comercio electrónico en las empresas y el área de operaciones no resultó ajena a este fenómeno. El comercio electrónico consiste en la aplicación de internet en los procesos de los negocios. Internet permite comunicaciones baratas, más estrechas e inmediatas tanto con los clientes como con los proveedores. Internet ha revolucionado las formas de informarse, comunicarse, comprar y vender. En la actualidad los desafíos que experimenta el área de operaciones provienen de los avances de las tecnologías de la información y la comunicación que han abierto la puerta a posibilidades que hace poco tiempo eran impensadas. El outsourcing, que consiste en subcontratar a empresas especializadas para que realicen partes del proceso productivo o de los productos y/o brinden servicios de apoyo, que antes se producían en forma interna, se vio favorecido por las posibilidades de lograr comunicaciones instantáneas y batatas que surgieron en los últimos tiempos. No obstante, esta técnica, plantea como desafío la coordinación entre la empresa y los subcontratistas. La coproducción de bienes y servicios consiste en la participación de los clientes en la configuración de los bienes y servicios que desean adquirir de la empresa. Esto también es posible gracias a los desarrollos de internet y de los sistemas de información que facilitan la interacción cliente-empresa. Objetivos del área Administración de Operaciones El área de operaciones debe cumplir una serie de objetivos que se relacionan con el producto y con el sistema de producción. Con respecto al producto los objetivos que debe satisfacer el área de operaciones son: 1) Fabricar un producto o brindar un servicio a bajo costo 39 El costo de un producto está constituido por las erogaciones en que incurre la empresa para producir un bien o prestar un servicio. El control de los costos es un objetivo fundamental para lograr una posición competitiva de la empresa frente a sus rivales. 2) Fabricar un producto o brindar un servicio de calidad o excelentes La administración de operaciones debe producir bienes y prestar servicios que sean percibidos por los clientes como superiores en relación a los de la competencia. Los productos de la empresa deben satisfacer mejor que los de los rivales los requerimientos de los clientes relacionados con atributos tales como su forma, diseño, estilo, confiabilidad, desempeño, durabilidad, etc. Existen dos tipos de calidad: la calidad del diseño y la calidad del proceso. La calidad de diseño hace referencia al conjunto de características que debe poseer el producto para cumplir con los requerimientos del cliente. Mientras que la calidad del proceso se relaciona con la fabricación de productos, o prestación de servicios, confiables. Esto implica que los mismos no tengan defectos. También se denomina calidad de concordancia haciendo alusión a la necesidad de que el producto elaborado coincida con el diseñado. 3) Entregar los productos al cliente en al momento y lugar adecuados Para alcanzar este objetivo las empresas deben lograr: rapidez de respuesta a los pedidos, entregar los pedios a tiempo o en el plazo prometido (confiabilidad de entrega) y afrontar cambios en la demanda. Los objetivos del área de operaciones relacionados con el proceso productivo son: la flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabilidad y la seguridad. La flexibilidad implica que el sistema de producción debe poder adaptarse a los requerimientos cambiantes de la demanda y a los cambios en la estrategia de la empresa. El sistema debe ser capaz, tanto de fabricar nuevos productos, como de variar, con rapidez, las cantidades de producción. El sistema de producción también debe lograr el objetivo de la confiabilidad esto implica que el sistema debe desempeñarse satisfactoriamente para elaborar los productos de la empresa. La perdurabilidad es el objetivo del sistema productivo relacionado con la vida útil del mismo. La seguridad del sistema implica que el mismo tiene el objetivo de preservar los distintos recursos tanto de la organización como de la sociedad en su conjunto. Esto último se logra mediante la adopción de una conducta socialmente responsable. 40  El gerente del área de operaciones El máximo responsable del área de operaciones también denominado director general de operaciones, COO (chief operating officer), gerente de operaciones, etc. se encarga de distintas actividades relacionadas con el desarrollo del proceso administrativo en su área de incumbencia. Si bien es cierto la principal función del gerente de operaciones es la administración del sistema de producción de la empresa, también debe realizar otras actividades de fundamental importancia, tales como: vincular el área a su cargo con las restantes áreas funcionales de la empresa, trabajar con la alta dirección o la gerencia general en la definición de las estrategias de la empresa que luego debe transmitir a los miembros de su sector. El gerente de operaciones debe tomar distintos tipos de decisiones relacionadas con la gestión de la transformación de insumos en productos. Debe planear la asignación de recursos del sistema decidiendo que trabajadores realizaran tal o cual trabajo, que materiales y suministros se utilizarán en el proceso productivo y que máquinas deben emplearse para la elaboración de los productos. En esta etapa de planeamiento se procede al desarrollo de productos y el diseño del proceso productivo que ha de fabricarlos; se define la localización de la planta y la capacidad de la misma; se establecen las políticas de inventarios y de mantenimiento; se decide si es conveniente fabricar o comprar los distintos productos y sus partes, etc. Es decir, en términos generales, deben plantear los objetivos a alcanzar en su área, objetivos, que ya dijimos, se relacionan tanto con el producto como con el proceso productivo. En forma paralela, también, debe esbozar los cursos de acción a seguir para alcanzarlos. Después de realizado el planeamiento viene la acción; aquí tiene que organizar y conducir el proceso transformador para luego pasar a la función de control que le asegura que el desenvolvimiento del proceso se realiza en los términos oportunamente planeados. El control se logra mediante la formulación y la búsqueda de respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Existen trabajos retrasados? ¿Cómo se están utilizando las máquinas y herramientas de la fábrica? ¿Los trabajadores tienen dificultades para realizar sus actividades? ¿La calidad de los productos es adecuada? ¿Cuál es el porcentaje de artículos defectuosos que salen del sistema? ¿Cuáles son los costos de materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación? ¿Qué porcentaje de capacidad instalada se está utilizando?, etc. 41 Vista las actividades que debe desarrollar el gerente del área operaciones estamos en condiciones de deducir que tipo de formación profesional, experiencia, habilidades y capacidades necesita para desempeñarse en su función. Estos administradores necesitan habilidades conceptuales para poder comprender el impacto de los distintos elementos que impactan en la definición de las estrategias de la empresa y colaborar en su formación con la gerencia general. También deben poseer habilidades interpersonales para relacionarse con los gerentes y empleados de otras sub unidades de la organización y guiar, conducir y motivar a los empleados de su sector. No obstante lo anterior, se debe resaltar la importancia que adquieren en la gerencia del departamento de operaciones las habilidades técnicas. En efecto la conducción del proceso productivo requiere conocimientos específicos del mismo que muchas veces son adquiridos mediante la formación profesional y académica que proporciona una carrera universitaria o técnica. En una bodega el gerente de producción es un enólogo que conoce al detalle el proceso de elaboración de los vinos; en un laboratorio de medicamentos el gerente de operaciones será un farmacéutico u otro profesional de las ciencias químicas que posea conocimientos especializados de medicamentos y su fabricación. En una industria de alimentos el responsable del área será un ingeniero en alimentos. En una central nuclear un ingeniero nuclear. En una empresa agrícola el más calificado para el puesto será un ingeniero agrónomo y, como estos, se pueden citar numerosos ejemplos. Los profesionales en administración y ciencias económicas suelen encontrar cabida en la gestión de las operaciones de algunas empresas comerciales y financieras. Analizando este punto no podemos dejar de señalar que, aparte de los conocimientos especializados relacionados con los productos, los responsables de las operaciones de una empresa, deben poseer el dominio de las actividades específicas que se realizan en el área y que desarrollaremos, más adelante, en este capítulo, cuando abordemos las sub funciones que conforman la gerencia de operaciones. A modo de ejemplo mencionaremos que los gerentes de operaciones deben estar familiarizados con los procesos y las técnicas de programación de la producción, diseño de productos y procesos, ingeniería industrial y control de calidad, entre otras. Los procesos productivos Un proceso productivo es una secuencia de actividades, tales como operaciones, almacenamientos e inspecciones, que producen la transformación de los insumos en productos que agregan valor a los clientes. En el proceso productivo ocurre la creación de valor atento a que los productos satisfacen las necesidades de los clientes de una manera que los insumos separados no podrían hacerlo. 42 El valor que los clientes asignan a los productos se puede estimar a través de la determinación del precio que ellos estarían dispuestos a pagar por los productos. Este precio seguramente será superior al precio que pagarían por los insumos separados (antes de someterlos a la transformación en productos) atento a que se supone que los productos poseen mayor valor que los insumos separados. El proceso productivo debe adaptarse adecuadamente al las características del producto y de la empresa. Por lo tanto, cada empresa tendrá un proceso productivo particular y especial, que seguramente diferirá de los procesos productivos de otras empresas. El proceso productivo puede describirse como un flujo de insumos, que al ir pasando por las distintas operaciones que lo componen, se van transformando en producción en proceso, en una primera instancia y en productos terminados cuando el proceso concluye. Esta visión del proceso, como un flujo, resulta útil a los fines de realizar una clasificación de los procesos productivos. Tendremos: los procesos de producción continua y los procesos de producción intermitente. Los procesos productivos continuos se presentan cuando los productos son estandarizados y se produce para formar un inventario que luego es vendido a los clientes. Utilizan este tipo de proceso productivo las refinerías de petróleo y las fábricas de papel o de cemento portland, entre otras. Los procesos productivos intermitentes son aquellos en los que el producto que se fabrica posee características particulares para cada cliente y por lo tanto debe producirse a pedido y, una vez terminado el producto es entregado, al cliente que lo solicitó sin que se mantengan en stock. Ejemplos de la utilización de este tipo de proceso productivo lo encontramos en la fabricación de muebles a pedido, de matrices y otros productos similares. Ambos procesos productivos presentan una serie de características que es conveniente tener en cuenta para comprenderlos y diferenciarlos ya que las mismas impactan en las distintas decisiones de producción: Los procesos continuos elaboran repetitivamente, o en serie, los mismos productos mientras que los intermitentes producen por lotes o partidas. La preparación de la maquinaria en los procesos continuos se produce una sola vez al inicio de las actividades esto produce bajos costos de preparación y puesta a punto de las maquinarias, mientras que los procesos intermitentes, requieren una configuración y preparación especial de maquinarias y equipos para cada lote o partida de productos que se traduce en costos de preparación y puesta a punto más elevados. La maquinaria y equipos que se utilizan en los procesos de producción continua suele ser especializada, es decir, sirve únicamente para ese proceso productivo, mientras que, la producción intermitente, suele utilizar maquinaria versátil que puede utilizarse para la realización de diversos trabajos y aplicarse a la producción de distintos productos o lotes de productos. 43 En la industria continua la organización y disposición física (layout) de las maquinarias y equipos se realiza en función de la secuencia de etapas que componen el proceso productivo mientras que en la industria intermitente la organización se realiza en función de la homogeneidad de actividades o funciones que realizan los equipos y maquinarias los que conforman los distintos centros de trabajo. De la combinación de estos dos tipos de procesos productivos surgen distintos procesos productivos. Entre los más comunes, tenemos: la línea de ensamble o cadena de montaje y la fabricación por proyectos. La línea de ensamble o cadena de montaje La línea de ensamble o cadena de montaje consiste en la organización del lugar donde se fabrican los productos de acuerdo a la secuencia de pasos necesarios para llevar a cabo la producción. Las piezas y partes separadas del producto pasan de una etapa a otra, del proceso, con un ritmo controlado y siguiendo la secuencia establecida en el proceso de fabricación. Este esquema de producción es utilizado en la fabricación de automóviles, de juguetes, de aparatos electrónicos, en el fraccionamiento de vinos, etc. La línea de ensamble suele utilizar un método de producción intermitente para la producción de la matricería y el mecanizado de piezas y utiliza producción continua en la cadena de montaje en sí. La fabricación por proyectos La fabricación por proyectos constituye un caso extremo de producción intermitente donde se fabrica un producto único y específico que se adapta plenamente a las necesidades particulares del cliente. Las casas y las obras civiles, tales como rutas, diques, etc., constituyen ejemplos típicos de bienes donde se aplica esta metodología de producción. El equipo de producción se traslada hasta el lugar de emplazamiento de la obra o producto que permanece fijo en ese lugar. Los proyectos suelen ser complejos y requieren periodos relativamente largos de fabricación. Producción por lotes Como ya lo adelantáramos más arriba la producción por lotes implica la utilización de las mismas instalaciones para fabricar una variedad de productos relativamente grande. Como ocurre en una panadería donde se fabrican distintos tipos de panes, masas y otras especialidades de panificación utilizando el mismo edificio y casi las mis