Koncepcionális stratégia-alkotás PDF

Koncepcionális stratégia-alkotás Szervezeti stratégia-alkotás az üzleti környezet nyílt nézőpontjának alkalmazása mellett A koncepcionális stratégia-alkotás feldolgozása során négy Több sikeres cégvezető (pl. Bill Gates, Steve Jobs, Lee Iacocca) egyfajta új kérdéssel foglalkozunk:...

Koncepcionális stratégia-alkotás Szervezeti stratégia-alkotás az üzleti környezet nyílt nézőpontjának alkalmazása mellett A koncepcionális stratégia-alkotás feldolgozása során négy Több sikeres cégvezető (pl. Bill Gates, Steve Jobs, Lee Iacocca) egyfajta új kérdéssel foglalkozunk: megközelítésben tekintettek a stratégia kialakítására és megvalósítására a vállalati - Mik a megközelítésmód kiindulópontjai, folyamatok során. Szerintük a stratégiaalkotás során nem a stratégia belső. alkalmazásának főbb feltételezései? összefüggéseit kialakító, részletekbe menő, operatív terv készítése a fontos. A saját kezükbe vették a stratégiaalkotást, háttérbe szorítva a tervek készítéséért felelős - Mi a megközelítésmód alapvető logikája, részlegeket. Stratégiájuk kialakítása során nem a rendelkezésre álló adatokat és gondolatmenete? információkat használták fel, hanem személyes benyomásaikra hagyatkozva hoztak - Mik a jellegzetes eszközök, megoldások? döntéseket és dolgoztak ki új stratégiákat (Balaton – Hortoványi 2017). - Mik a korlátok, az alkalmazás gyenge pontjai? A KONCEPCIONÁLIS STRATÉGIA-ALKOTÁS Az üzleti környezet nyílt nézőpontjának alkalmazása mellett történő stratégia-alkotás a stratégiai menedzsment legkorábbi, egyben legegyszerűbb megvalósítása (Mintzberg és szerzőtársai 2005). Az üzleti környezet nyílt megközelítésének központi feltételezéseit megerősítve, a stratégia-alkotás alábbiakban összegzett módját akkor alkalmazzuk, ha: - azt tapasztaljuk, hogy az üzleti környezet egy rendkívül sokváltozós, komplex közeg, melynek részletes feltárására nincs szándékunk, vagy nem rendelkezünk kapacitással hozzá; - feltételezhető, hogy az üzleti környezetről a múltban szerzett tapasztalatok relevánsak a jövőben, azaz nem figyelhetünk meg az üzletben földcsuszamlás- szerű változásokat, a korábban elfogadott szabályok megváltozását, vagy gyökeres újraértelmezését; - feltételezzük, hogy a szervezet alkalmaz olyan munkatársakat, akik együttesen, összességében tökéletesen átlátják a szervezetet és annak üzleti környezetét. (1) A megközelítésmód kiindulópontjai E feltételezések explicit, vagy implicit alkalmazása mellett a stratégia-alkotás fókuszában egy alapvető irányvonal, vezérfonal, vagy másképpen megfogalmazva fő koncepció feltárása és rögzítése áll (Mintzberg és szerzőtársai 2005), melynek követésében a menedzsment képes megállapodni, és melynek követése képes biztosítani a szervezet sikerességét. A vezérfonal rögzítésének indokoltságát egyszerű érvek támasztják alá: - Az üzleti környezet komplex, nincsen a szervezetben egy olyan szereplő, aki átlátná. A releváns vezetők nézőpontjainak feldolgozása ugyanakkor összességében biztosítja a sikerhez szükséges összefüggések áttekintését. Ezen összefüggéseket ugyanakkor szükséges rögzíteni annak érdekében, hogy az egyes vezetők munkája, döntései meghozatala során kiindulópontként szolgáljanak. 2 - E támpontok (vagy más néven koncepció, vagy vezérfonál) ugyanakkor nem lehetnek túl operatívak Tekintsünk egy kisvállalkozást, amely élelmiszeripari kiskereskedelemmel foglalkozik (túlságosan részletesen kimunkáltak). Amennyiben ugyanis több telephelyen: belvárosban, lakótelepi övezetben, kertvárosi övezetben. Vezetői 30 az üzleti környezet nyílt nézőpontjának megfelelően éve kereskedelemmel foglalkoznak, pontosan értik annak hátterét, trendjeit, mozgatórugójait és szabályait az adott országban és az adott térségben. Más oldalról szemlélődünk, úgy elfogadjuk, hogy az üzleti környezet ugyanakkor van, akinek speciális tudása van a beszállítói piac ismeretében, megint túlságosan bonyolult ahhoz, hogy teljességében megértsük. másnak pénzügyi, finanszírozási konstrukciókban és lehetőségekben, megint másnak az Sokkal inkább jövőbeli sikerességünket befolyásoló releváns alternatív kereskedelmi technológiákban. Az egyes telephelyek más „piacokon” tulajdonságainak megértésére törekszünk. Mindez az üzleti működnek, más jellegzetességekkel, más tapasztalatokkal. A vállalkozás fejlesztési / környezet egyszerűsítésére sarkallja a szereplőket. Azt befektetési irányainak feltárásához nem feltétlenül szükséges analitikusan feltárni azt, azonban kiindulóképpen érdemes belátnunk, hogy az amit mindannyian tudnak, viszont az eltérő tapasztalatok összegzése mindenképpen egyszerűsítés eredményeként számtalan összefüggést lényeges lehet a továbblépési pontok meghatározásához. figyelmen kívül hagyunk, mely a mindennapokban befolyásolni fogja a szervezet működését. Éppen ezért – az operatív kérdések, problémák megfelelő kezelése – a rugalmasság megőrzése érdekében a stratégia nem kerül operacionalizálásra (részletes tervezésre). Sokkal inkább iránytű marad, meghagyva a mozgásteret a vezetőknek a felmerülő problémák széles szabadságfokú megoldására. A stratégia vezérfonal jellege egyben megteremti a lehetőségét az egyszerű kommunikációnak, a gyors megértésnek. 3 (2) A megközelítésmód alapvető logikája 1.sz. ábra: A stratégiai menedzsment SWOT modellje Az üzleti környezet nyílt nézőpontjának alkalmazása mellett történő stratégia-alkotás a stratégiai menedzsment un. SWOT modelljét (Mintzberg és szerzőtársai 2005) alkalmazza (1.sz. ábra). A SWOT modell szervezeti alkalmazása a szervezeti siker területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) összességében lefedő vezetőkre, valamint a szervezeti stratégia megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők tapasztalataira támaszkodik. A stratégiai- alkotás célja egy vezérfonál jellegű stratégia megalkotása, míg módja egy részvételi (azaz nem külső szereplő által megvalósított) stratégia-alkotás, melynek során a résztvevők szisztematikusan feldolgozzák az üzleti siker realizálására vonatkozó tapasztalataikat és szándékaikat, majd megállapodásuk eredményeként rögzítik a szervezet stratégiai irányvonalait (vezérfonalát). A SWOT modell alkalmazása szándékolt stratégia-alkotást feltételez, azaz vezetői elhatározás szükséges az új stratégia Forrás: Mintzberg és szerzőtársai 2005. 36.o. alkotásához. A vezetők részvételének megszervezése, a Alkalmazása során a szervezeti siker területeit tapasztalataik alapján összességében stratégia-alkotás moderálása folyamatos szervezési munkát feltételez. átlátó vezetők együttesen tekintik át a külső környezet és a belső környezet elemeit, valamint a szervezet sikerességére pozitív és negatív befolyást gyakorló elemeket. E két törekvés párhuzamos érvényesítése biztosítja az áttekintés kiegyensúlyozottságát (külső és belső jellemzők, pozitív és negatív befolyásolók egyensúlya). Az áttekintés számos eszközzel végezhető, mely e kiegyensúlyozottságot biztosítja. Leggyakrabban a SWOT elemzés (Marosán 2001) és annak finomítását megvalósító GAP elemzés (Dinya 2005) kombinációja alkalmazott (a két elemzés hátterének, lényegének, alkalmazásának leírását a melléklet tartalmazza). 4 A következőkben megismerhetjük a Nap és Hold Kft. A szervezeti sikeresség nézőpontjából végzett áttekintés (helyzetelemzés) véglegesítése helyzetét. A vállalkozás egy lámpákat kínáló áruház, amely során világossá válnak azon belső szervezeti tulajdonságok (meghatározó képességek), Szeged belvárosában működik. Családi vállalkozásként indult a valamint külső környezeti jellemzők (kulcs-sikertényezők), melyek kulcsfontosságúak rendszerváltás idején, azonban azóta egy közel 60 főt a jövőben követni kívánt stratégia szempontjából. foglalkoztató középvállalkozássá nőtte ki magát. A vásárlók szívesen járnak az üzletbe, mert a munkatársak azonnal Példaként tételezzük fel, hogy egy nagyüzemi pékséget üzemeltetünk, ahol többek között segítségükre vannak, és igényeiket meghallgatva igyekeznek különböző péksüteményeket is kínálunk. Egy péksütemény nagyon jól paraméterezhető segíteni a legmegfelelőbb termék kiválasztását. A cég abból a szempontból, hogy elég puha, elég édes, elég könnyű, a tésztája levegős, hosszú üzletpolitikája megkívánja, hogy szakképzett munkatársak a ideig tárolható legyen, stb. Azonban mindezek eléréséhez jó néhány adalék anyagra; betérő érdeklődők azonnali rendelkezésére álljanak. Azonban színezékre, tartósítószerekre, savanyúságot szabályozó szerekre lehet adott esetben a minőségi termékek, a belvárosi üzlethelyiség és a magasan szükség. E készítmények szénhidrát, illetve zsír tartalma igen magas, minek következtében szakképzett munkaerő megjelenik a termékek árazásában, a termék fogyasztása hosszú távon korántsem mondható egészségesnek. Továbbá az egyes amelynek köszönhetően a versenytársakhoz képest kevésbé termékek előállításakor mennyi káros anyag keletkezhet és a csomagolásból keletkező kedvező áron érhetők el a lámpák. Az utóbbi időben, a hulladék kezelésének megoldása sem egyszerű feladat. A pékségnek figyelembe kell koronavírus hatására megváltoztak a fogyasztók vásárlási vennie, hogy a társadalmi elvárások változnak. A tegnapi vásárlói preferenciát szokásai, amelyet egy nemrég készült piackutatás eredményei is elképzelhető, hogy e paraméterek nem érintették, míg máskor (vagy máshol) kiemelkedő alátámasztanak. Az eredmények azt mutatják, hogy egyre fontosságúvá válhat az egészéges alapanyagokból készült termékek fogyasztása, továbbá a nagyobb az igény az online vásárlásra és lakberendezési környezet védelme (miközben a pékárukat szabályozó jogszabályok változatlanok termékeket is egyre szívesebben rendelnének online a maradnak). A vállalatoknak tehát figyelembe kell venniük a (nem csupán a termék, szolgáltatás felépítésére vonatkozó) társadalmi vélekedéseket. Ennek hiánya a társadalmi fogyasztók. A lámpák egy részét eddig keletről szerezte be a érdeklődés visszaesését, de adott esetben bojkottot is eredményezhet. vállalkozás, amelyek szállítása az utóbbi hónapokban akadozik. A rövid összefoglalóból jól látható, hogy a szervezet belső jellemzői közé tartozik a szakképzett munkaerő, a belvárosi A SWOT modell további két jellemző figyelembevételét mindenképpen javasolja: elhelyezkedés, az árszínvonal, míg külső jellemzőként vehetjük egyrészt a vezetői értékrendet, másrészt a társadalmi felelősséget. A vezetői értékrend számba a vevők preferenciáit, a gazdasági helyzetet, a szállítási azt jeleníti meg, hogy egy szervezet képtelen olyan irányok követését megvalósítani, paramétereket. Az ugyanakkor, hogy mi tekinthető a belső mely ellentmond a vezetők értékrendjének. A társadalmi felelősség pedig arra hívja fel jellemzők közül erősségnek és gyengeségnek, vagy a külső a figyelmet, hogy nem valósítható meg olyan stratégia, melynek eredményét a jellemzők közül lehetőségnek, vagy fenyegetettségnek azt társadalom tagjai károsnak észlelik befolyásolja, hogy mit tartunk sikernek, ahogyan a megítélésben résztvevők tapasztalatai éppúgy. 5 A SWOT modellnek megfelelő stratégia-alkotás keretében A SWOT modell alkalmazása eredményeként megszülető stratégia gyakorta – a következő lépés azon stratégiai alternatívák (megvalósítható elsősorban kommunikációs céllal – írásban megjelenő, összegzett, összefoglalt lépések) feltárásával és összegzésével folytatódik (a hogyan stratégia, melynek megvalósítása időközönként áttekinthető, vizsgálható. kérdés megválaszolása), melyek a már összegzett meghatározó képességek és kulcs-sikerkritériumok Nézzük meg egy kávézó esetén hogyan érdemes alkalmazni az ötletértékelés módszerét! kiaknázása mellett a szervezet sikerességének biztosítását Feltételezzük, hogy a vállalkozás számára a siker mércéje a minél magasabb árbevétel szolgálják. E lépés megvalósítására számtalan ötletalkotó szerzése (sikerpotenciál), továbbá figyelembe kell vennünk azt is, hogy az adott alternatíva technika terjedt el, melyek stratégiai alkalmazása mind megvalósítása milyen költségekkel jár. Amennyiben magas a sikerpotenciál, és a releváns. A lépés megvalósítása érdekében legelterjedtebb megvalósításhoz szükséges ráfordítás is, úgy az adott ötlet magas hozzáadott értéket megoldások a SWOT mátrix (Dinya 2005), a 6-3-5 módszer jelenthet, azonban csak nagy erőfeszítéssel valósítható meg, erre példa lehet a kávézó (Schawel – Billing 2004), vagy a Walt-Disney módszer esetében egy látványpékség kialakítása, ahol nagymama péksüteményeit sütjük helyben. Ez (Schawel – Billing 2004), melyek hátterének, lényegének, az ötlet beruházásigényes, hiszen kemence beszerzése, illetve látogatók által elérhető sütőtér alkalmazásának leírását a melléklet tartalmazza. A lépés kialakítása is szükséges. Azokat az ötleteket érdemes elvetni, amelyeket magas ráfordítást eredményeként a stratégia-alkotásban résztvevők számba igényelnek, azonban alacsony sikerpotenciállal bírnak, ilyen lehet adott esetben egy veszik mindazon lehetséges fejlesztési, beavatkozási irányok kerthelyiség kialakítása. Az alacsony ráfordítással és alacsony sikerpotenciállal bíró ötletek körét, melyek tapasztalataik alapján biztosíthatják az általuk jellemzően gyorsan megvalósíthatók, de csak egy kisebb vásárlói csoportot tudunk vele rögzített szervezeti siker realizálását. elérni, például csokoládétermékek felvétele a kínálatba. A leginkább megfelelő alternatívának az tűnik, amely csekélyebb költségráfordítással ér el „A SWOT modellben a „Stratégiaalkotás” a lehetséges magas sikert, esetünkben magasabb bevételt. Kávézónk esetén egy kávépörkölde kialakítása fejlesztési, beavatkozási irányok meghatározására szolgál, míg az „Értékelés, döntés” lépés hangsúlyozza, nem lehet, és nem optimálisabb lehet, mint egy látványpékség kialakítása, hiszen a kávépörkölő kevesebb is szükséges minden lehetséges beavatkozás megvalósítása. helyet igényel és alacsonyabb költségekből kialakítható, mint egy új sütőállomás. A kávé Azon irányvonalak követése indokolt, melyek leginkább népszerű termék a fogyasztók körében, így könnyebben lehet vele a fogyasztók szélesebb befolyásolják a szervezeti sikeresség elérését, és relatíve körét elérni, ezáltal többletbevételt eredményezni. alacsonyabb ráfordítások/erőfeszítések mentén valósíthatók meg. Az alternatívák közötti választást szintén sok, gyakorta alkalmazott módszer támogatja. A mellékletben e célra két jellegzetes módszer, az Ötletértékelés (Schawel – Billing 2004) és a Mind Mapping (Schawel – Billing 2004) módszer került részletesen bemutatásra. Az értékelést és döntést követően rögzítésre kerülnek azon beavatkozási irányok, melyek megvalósítását a szervezet elhatározza, és melyek a stratégia- alkotásban résztvevők szándéka és elképzelése értelmében a szervezeti siker biztosítását szolgálhatják. 6 (3) A koncepcionális stratégia-alkotás korlátai, gyenge pontjai Henry Mintzberg és szerzőtársai (2005) e kritikát Robert McNamara, az Egyesült Államok Fontos ugyanakkor látni a nyílt nézőpont alkalmazása mellett egykori hadügyminiszterének katonai stratégiához való hozzáállásán keresztül szemlélteti. történő stratégia-alkotás problémáit, melyek, ha úgy tetszik, „Először meg kell határoznunk, hogy milyen legyen a külpolitikánk, ki kell alakítanunk azt a katonai stratégiát, amellyel végrehajthatjuk ezt az elképzelést, majd ki kell építeni azokat korlátként, vagy gyengeségként jelentkeznek (Mintzberg és a katonai erőket, amelyekkel sikerre vihetjük ezt a stratégiát…Ő maga pontosan ezt tette szerzőtársai 2005). A stratégia-alkotás e módja Vietnamban, a formális és analitikus módszer megszállottjaként, melyet az adatválogatás és eredményeként a stratégia-alkotás és a stratégia megvalósítás –rendszerezés eszközeként tekintett – az eredmények pedig katasztrofálisak voltak. elkülönül egymástól. A stratégia-alkotás egyszeri, tudatos Vietnam rizsföldjein vált teljesen nyilvánvalóvá ennek a megközelítésnek a kudarca.” lépéssorozat eredménye, mely a jelenbeli tapasztalatok (Mintzberg és szerzőtársai 2005, 48-49. o.) összegzését (helyzetelemzés) követően tárja fel a lehetséges, majd a szükséges lépéseket. Nem foglalkozik a jövő várható alakulásával, a stratégia-alkotás végeredménye pedig csak irányvonal jellegű, ami lehetetlenné teszi a stratégia A témakör feldolgozásához ajánlott irodalom: monitorozását, a szervezeti tanulás megvalósítását. A stratégia-alkotás eredményét addig követi a szervezet, amíg Balaton Károly, Hortoványi Lilla (szerk.): Stratégiai és üzleti tervezés. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2017 valamennyi irányban megvalósítja valamennyi szándékát, vagy a tapasztalatok be nem bizonyítják az irányvonal Dinya László: Szervezetek sikere és válsága. Akadémiai Kiadó, Budapest, 2005 helytelenségét. Ekkor új stratégia-alkotásra, a SWOT modell Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel (ford. Kállai Tibor): Stratégiai újbóli ismétlésére van szükség. Szafari: Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben, HVG Rt., Budapest, 2005. Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001 Schawel, Christian – Billing, Fabian: Top 100 Magamenet Tools. Das wichtigste Buch Mindezekből kiindulóan megfogalmazható a stratégiai eines Managers, Gabler, Wiesbaden, 2004. menedzsment jelentése. A stratégiai menedzsment azon tevékenységek összessége, melyek a szervezeti várakozások szerinti jövőbeli kihívásoknak való megfelelést biztosítják a jelenben, célok kitűzésével, beavatkozási irányok meghatározásával, és mindezek megvalósítása érdekében végzett aktivitásokkal. 7  MELLÉKLET: Koncepcionális stratégia-alkotás alkalmazása mellett gyakorta használatos elemzési, értékelési eszközök  SWOT elemzés Módszer háttere eltérő nézőpontjaikból fakadó vitakészségére támaszkodik. Megvalósítás leggyakoribb alternatív módjai: A SWOT elemzés talán a legismertebb, legegyszerűbb és A módszer megvalósításának kimenete az erősségek, a) Intenzív csoportos vita: moderátor vezetése mellett a leginkább használatos elemzési eszköz. Hátterében álló gyengeségek, lehetőségek, fenyegetettségek listája, melyre résztvevők csoportos vita keretében vetik fel a nézőpontjuk gondolat egyszerű: nem szükséges teljességében megérteni a alapozva stratégiai akciók határozhatók el. szerint lényeges kérdéseket a 4 fő dimenzióban (egyszerre egy megváltoztatni kívánt jelenséget, a kívánt változtatáshoz dimenzió értelmezésével). Előbb a lényeges jellemzők elegendő a változtatásban kulcsfontosságú elemeket feltárni, Módszer megvalósításának módja számbavétele történik meg, majd az egyes jellemzők definiálása. értékelni, a változtatás módjában megállapodni. A módszer stratégiai felhasználásának feltétele: a szervezet A csoport valamennyi tagjának egyetértésével lehet lezárni egy- által alkalmazandó siker-modell rendelkezésre állása. egy dimenziót, illetve az SWOT elemzés egészét. A SWOT elemzés elnevezés az erősségek (Strengths), gyengeségek (Weaknesses), lehetőségek (Opportunities), 1. lépés: b) Egyéni és csoportos vita kombinációja: moderátor vezetése fenyegetettségek (Threats) szavak angol nyelvű megfelelői mellett valamennyi résztvevő külön-külön írásban összegzi a kezdőbetűinek rövidítéséről kapta nevét. Stratégiai alkalmazása A SWOT elemzésben résztvevő szervezeti tagok kiválasztása. nézőpontjának megfelelő erősségeket, gyengeségeket, során azon személyek vesznek részt az elemzés elvégzésében, Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker területeit (tapasztalatuk lehetőségeket, fenyegetettségeket. Valamennyi résztvevő akik a szervezet által alkalmazott sikermodell egyik, vagy másik és döntési pozíciójuk révén) összességében lefedő vezetők, ismerteti eredményeit (egyes számba vett jellemzőket és területén részletes tapasztalatokkal rendelkeznek. valamint a szervezeti stratégia megvalósítását döntő módon értelmezésüket), majd az egyes jellemzők és értelmezésük befolyásoló vezetők. vitáját követően történik meg a SWOT elemzés egyes A résztvevő személyek alkotta csoportról összességében pedig dimenzióinak véglegesítése. feltételezhető, hogy átlátja a szervezetet, és annak környezetét. 2. lépés: Az elemzés során a résztvevők feltárják a szervezet erősségeit 4. lépés: (mindazon belső jellemzőket, melyekben a szervezet kiválóan Workshop összehívása, kommunikáció. teljesít), a szervezet gyengeségeit (mindazon belső jellemzőket, SWOT elemzés jellegzetes, lehetséges hibái megjelenésének Kommunikáció tartalmi elemei: elemzés céljának, elemzés áttekintése: csoportdinamikai hibák; elemzési hibák. melyekben a szervezet elmarad a kívánatostól), a szervezet lényegének, az elemzés menetének, valamint a szervezeti siker- lehetőségeit (mindazon környezeti jellemzőket, melyek pozitív modell ismertetése. 5. lépés: hatást gyakorolhatnak a szervezetre), a szervezet fenyegetettségeit (mindazon környezeti jellemzőket, melyek 3. lépés: SWOT elemzés eredményeinek véglegesítése, elemzés negatív hatást gyakorolhatnak a szervezetre). eredményeinek közös elfogadása. SWOT elemzés megvalósítása főbb dimenziók szerint (erősségek, A SWOT elemzés jellemzőinek feltárása team munkában, a gyengeségek, lehetőségek, fenyegetettségek). résztvevő személyek interakciójának kiaknázásával történik, melyben a módszer alapvetően a résztvevők tapasztalataira, az  SWOT elemzés Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái A SWOT elemzés nem probléma-megoldó eszköz, sokkal inkább helyzetfeltáró, helyzetösszegző módszer. Éppen ezért az egyes dimenziók (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetettségek) feltárása, összegzése során kerülni kell a Segítik a célok Gátolják a célok várakozások rögzítését, koncentrálva a tények és tapasztalatok elérését elérését összefoglalására (várakozások megfogalmazása ez előbbieket követően tehető meg). A SWOT elemzés másik jellegzetes korlátja az azt készítők köréhez, illetve a készítés során jelentkező csoportdinamikához Belső tényezők Erősségek Gyengeségek kötődik. A SWOT elemzés minden esetben a résztvevők (szervezeti tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben. Másik legalább jellemzők) (Strengths) (Weaknesses) ennyire érvényesülő hatás a csoportdinamika negatív hatásai (egyes személy(ek) véleményének elnyomása, csoportkommunikációs hibák), melyek eredményeként adott nézőpontok kimaradnak, vagy alulsúlyozódnak az elemzésben. Külső tényezők Lehetőségek Fenyegetettségek Módszer alkalmazásának területei (környezeti A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást jellemzők) (Opportunities) (Threats) megelőző összegzésül szolgálhat. A problémamegoldás célja határozza meg az alkalmazás kiinduló feltételét, az elemzésben résztvevők körét, az elemzés megkezdését megelőzően a résztvevők felé nyújtott kommunikáció tartalmi elemeit.  GAP elemzés Módszer háttere A résztvevők értékeléseinek átlaga jelenti az adott jellemző A módszer megvalósításának kimenete a szervezet azon fontossági, illetve elégedettségi értékét. A továbbiakban ezen működési jellemzőinek listája, melyekre elsősorban kell A GAP elemzés elsősorban a stratégia-alkotás kiindulópontjában értékek tükrében történik adott jellemző megítélése az alábbiak koncentrálnia a szervezetnek a sikeres stratégia megvalósítása azon szervezet-specifikus jellemzőkre segít ráirányítani a szerint: érdekében. figyelmet, melyek kiugróan pozitív, vagy kiugróan negatív értéket mutatnak, így valamilyen szempontból kezelésük, - erősségek: mindazon jellemzők, melyek értékelési értékei figyelembevételük megkerülhetetlen. meghaladják valamennyi jellemző elégedettségi és/vagy fontossági átlagos értékeit. Ezen belül beszélhetünk: A módszer elnevezése abból fakad, hogy egy-egy jellemző fontossága és a menedzsment adott jellemzővel való o valódi erősségekről, ha az adott terület fontossága is nagyobb elégedettsége közötti rést vizsgálja. az átlagosnál, és az elégedettség mértéke nagyobb, mint a fontosságé, Stratégiai alkalmazása során azon személyek vesznek részt az elemzés elvégzésében, akik a szervezet által alkalmazott o fejlesztendő erősségekről, ha az előző szituációban az sikermodell egyik, vagy másik területén részletes elégedettség szintje elmarad a fontosságétól, tapasztalatokkal rendelkeznek. A résztvevő személyek alkotta csoportról összességében pedig feltételezhető, hogy átlátja a o szükségtelen erősségekről, ha egy átlagnál kevésbé fontos szervezetet, és annak környezetét. területen vagyunk igen erősek, A GAP elemzés elvégzése team munkában, a résztvevő o szekunder erősségekről, ha mind az elégedettség, mind a személyek interakciójának kiaknázásával történik, melyben a fontosság színvonala alatta van ugyan az átlagnak, de az módszer alapvetően a résztvevők tapasztalataira, az eltérő elégedettség mértéke magasabb a fontosságnál. nézőpontjaikból fakadó vitakészségére támaszkodik. - gyengeségek: mindazok a jellemzők, amelyek elégedettségi A GAP elemzés során egy, már összegzett kép (így például SWOT értékei elmaradnak valamennyi jellemző átlagos elégedettségi elemzés) további elemzése történik meg úgy, hogy rávilágítsa a értékétől. Ezen belül beszélhetünk: figyelmet a leginkább kezelendő jellemzőkre. A módszer során o valódi gyengeségekről, amikor egy átlagnál fontosabb valamennyi résztvevő értékeli a korábbiakban már azonosított területtel vagyunk igen elégedetlenek, jellemzőket (így például a SWOT elemzés keretében azonosított erősségeket, gyengeségeket), azok fontosságát, valamint o szekunder gyengeség, amikor egy kevésbé fontos területen az azokkal való elégedettségét egy ordinális (például 1-7) skálán. elégedettség mértéke még a fontosság szintjét sem éri el.  GAP elemzés Módszer megvalósításának módja értékeinek kiszámítása, és közös értelmezése, vitája (szükség Ez esetben is érvényesülő hatás a csoportdinamika negatív esetén egy-egy jellemző egyéni értékelésének megismétlése). hatásai (egyes személy(ek) véleményének elnyomása, A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele: olyan csoportkommunikációs hibák), melyek eredményeként adott helyzetelemzés rendelkezésre állása (pl.: SWOT elemzés), 6. lépés: az egyes jellemzők értékelése, az erősségek és nézőpontok kimaradnak, vagy alulsúlyozódnak az elemzésben. mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők gyengeségek értelmezése. feltárásra kerültek. Módszer alkalmazásának területei 7. lépés: GAP elemzés jellegzetes, lehetséges hibái 1. lépés: a GAP elemzésben résztvevő szervezeti tagok megjelenésének áttekintése: csoportdinamikai hibák; elemzési A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker területeit hibák megelőző összegzés finomítására szolgálhat. A (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) összességében problémamegoldás célja határozza meg az alkalmazás kiinduló lefedő vezetők, valamint a szervezeti stratégia megvalósítását 8. lépés: GAP elemzés eredményeinek véglegesítése, elemzés feltételét, az elemzésben résztvevők körét, az elemzést döntő módon befolyásoló vezetők. Szerencsés, ha azon eredményeinek közös elfogadása. megkezdését megelőzően résztvevők felé nyújtott személyek vesznek részt a GAP elemzés összeállításában, akik kommunikáció tartalmi elemeit. a GAP elemzés keretében finomítandó helyzetelemzés Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái összeállításában részt vettek. A GAP elemzés elsősorban meglévő elemzési eredmények 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. finomítására, konkretizálására, a beavatkozást igénylő működési jellemzők azonosítására szolgáló eszköz. Éppen ezért célszerű Kommunikáció tartalmi elemei: elemzés céljának, elemzés kerülni, hogy a GAP elemzés keretében történjen meg a lényegének, az elemzés menetének ismertetése. jellemzők definiálása (azt érdemes a GAP elemzést megelőzően, más értékelési metódus segítségével megtenni). Érdemes 3. lépés: értékelendő helyzetelemzés bemutatása, az egyes kerülni továbbá a meglévő jellemzők körének bármilyen oknál jellemzők közös értelmezése. fogva történő bővítését vagy szűkítését. 4. lépés: egyes jellemzők értékelése (a résztvevők egyéni A GAP elemzés másik jellegzetes korlátja ez esetben is az azt értékelése keretében) azok fontossága és a velük való készítők köréhez, illetve a készítés során jelentkező elégedettség szerint. csoportdinamikához kötődik. A GAP elemzés is minden esetben a résztvevők tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak 5. lépés: egyes jellemzők átlagos fontossági és elégedettségi kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben.  SWOT mátrix Módszer háttere lépéseket. Másként megfogalmazva melyek azok a lehetséges 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. lépések, melyek mentén a szervezeti erősségek és a környezeti A módszer jellegzetesen a SWOT elemzéssel elvégzett lehetőségek kiaknázása maximalizálható. Kommunikáció tartalmi elemei: SWOT mátrix céljának, helyzetfeltárást követően alkalmazott azzal a céllal, hogy a lényegének, a megvalósítás menetének ismertetése. A szervezet korábbiakban rögzített szervezeti siker biztosítása érdekében - W – T (gyengeségek-fenyegetettségek) tengely mentén: ahol a által alkalmazandó siker-modell közös értelmezése, a már beavatkozási alternatívák azonosítása történhessen meg. belső gyengeségek és a külső fenyegetettségek elvégzett SWOT elemzés részletes, közös értelmezése. figyelembevétele mellett tudja megfogalmazni a csoport a A SWOT mátrix elnevezésében a SWOT betűszó ez esetben is az releváns alternatív döntéseket. Másként megfogalmazva melyek 3. lépés: S – O tengely feltárása. erősségek (Strengths), gyengeségek (Weaknesses), lehetőségek azok a szükséges lépések, melyekkel a szervezeti korlátok (Opportunities), fenyegetettségek (Threats) szavak angol nyelvű A lépés során először az ötletek felvetése és vizualizálása (pl.: minimalizálhatók. flipcharton, táblán, falon) történik meg, majd az ötletek közös és megfelelői kezdőbetűinek rövidítéséről kapta nevét. Míg a mátrix jelzés arra utal, hogy a korábbiakban már feltárt adottságok Lényeges látnunk, hogy a SWOT mátrix alkalmazása egyfajta együttes értelmezése, végül az átfedéssel bíró alternatívák tükrében történik meg a lehetséges és szükséges alternatív válaszkészletet nyújt, mely megoldásokat értékelve tud dönteni összevonása, vagy ellenkezőleg, egy-egy alternatíva tevékenységek vizsgálata. a szervezet a megvalósítandó tevékenységek, beavatkozások szétválasztása, az átfedések megszüntetése. A lépést az érdekében. alternatívák közös elfogadása zárja le. A SWOT mátrix stratégiai alkalmazásában azon személyek vesznek részt, akik a szervezet által alkalmazott sikermodell Módszer megvalósításának módja 4. lépés: W – T tengely feltárása. egyik, vagy másik területén részletes tapasztalatokkal A lépés során az előbbiekhez hasonlóan először az ötletek rendelkeznek. A résztvevő személyek alkotta csoportról A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele: olyan, a SWOT elemzés formátumába rendezett helyzetelemzés rendelkezésre felvetése és vizualizálása (pl.: flipcharton, táblán, falon) történik összességében pedig feltételezhető, hogy átlátja a szervezetet, meg, majd az ötletek közös és együttes értelmezése, végül az és annak környezetét. állása, mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők feltárásra kerültek, valamint a szervezet által átfedéssel bíró alternatívák összevonása, vagy ellenkezőleg, Az alkalmazás során a már elkészült és jóváhagyott SWOT alkalmazandó siker-modell rendelkezésre állása. egy-egy alternatíva szétválasztása, az átfedések megszüntetése. elemzés jelenti a kiindulópontot. A SWOT elemzés ugyanakkor A lépést ez esetben is az alternatívák közös elfogadása zárja le. számtalan releváns információt tartalmaz, melyet a SWOT 1. lépés: a SWOT mátrix alkalmazásában résztvevő szervezeti tagok kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker 5. lépés: A SWOT mátrix elfogadása. mátrix alkalmazása úgy egyszerűsít, hogy két dimenzió mentén jelentkező lehetséges megoldások feltárására készteti a mátrix területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) A SWOT mátrix alkalmazása során felvetett alternatívák alkalmazóit; összességében lefedő vezetők, valamint a szervezeti stratégia definiálása, kifejtése, és írásbeli rögzítése történik meg, majd megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők. azok átfogó elfogadása valósul meg. - S – O (erősségek-lehetőségek) tengely mentén: ahol a belső Leggyakrabban alkalmazott mód: SWOT elemzésben résztvevők erősségek és külső lehetőségek figyelembevétele mellett tudja vesznek részt a SWOT mátrix alkalmazásában is. megfogalmazni a résztvevő csoport a releváns alternatív  SWOT mátrix Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái A SWOT mátrix esetében is a leggyakoribb hibák az azt készítők Gyengeségek Erősségek köréhez, illetve a készítés során jelentkező csoportdinamikához kötődnek. E módszer is minden esetben a résztvevők Fenyegetettségek tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben. Ez esetben is érvényesülő hatás (a megoldások értelmezése során) a csoportdinamika negatív hatásai (egyes személy(ek) Gyengeségek Erősségek véleményének elnyomása, csoportkommunikációs hibák), melyek eredményeként adott nézőpontok kimaradnak, vagy Fenyegetettségek Fenyegetettségek alulsúlyozódnak. Módszer alkalmazásának területei A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást támogató javaslatok felvetésére szolgálhat. A Lehetőségek problémamegoldás célja határozza meg az alkalmazás kiinduló feltételét, a módszer alkalmazásában résztvevők körét, a csoportmunka megkezdését megelőzően a résztvevők felé Gyengeségek Erősségek nyújtott kommunikáció tartalmi elemeit. Lehetőségek Lehetőségek  6-3-5 módszer Módszer háttere célzott sikerterületeken (a szervezeti adottságok 1. lépés: a 6-3-5 módszer alkalmazásában résztvevő szervezeti figyelembevétele mellett) megvalósíthatók előrelépések. tagok kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker A módszer elnevezését a 6 résztvevő, 3 megoldási javaslat, 5 kör területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) kifejezések rövidítéséről kapta. A módszer kifejezetten A módszer keretében valamennyi résztvevő helyet foglal egy összességében lefedő vezetők, valamint a szervezeti stratégia megoldási javaslatösszegző eszköz, melynek célja, hogy egy cél, belátható helyen (ideális esetben egy ovális asztalnál). megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők. és a probléma hátterének ismeretében minél gyorsabban, minél Valamennyi szereplő kap egy 6 (illetve a résztvevők számával magasabb számú releváns megoldási javaslat szülessen. A megegyező) oszlopot tartalmazó papírt, melynek egy oszlopába 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. módszer alapja ez esetben is egy feltételezés, miszerint létezik adott időkeretben (leggyakrabban 3, vagy 5 perc) 3 olyan a szervezetben 6 olyan szereplő (vezető), akik összességében megoldási javaslatot kell összegezni, mely a résztvevő Kommunikáció tartalmi elemei: elemzés céljának, elemzés átlátják a szervezet működését, és annak kontextusát jelentő meggyőződése szerint elősegíti a szervezet jövőbeli lényegének, az elemzés menetének ismertetése. A szervezet szervezeti környezetet. Valójában a 6 résztvevő jelzése inkább sikerességét, a számba vett adottságok és lehetőségek által alkalmazandó siker-modell közös értelmezése, a már képletes, a módszer éppúgy megvalósítható 4 résztvevővel, mint figyelembevétele mellett. elvégzett helyzetelemzés részletes, közös értelmezése. 9 fővel, 15 fő felett ugyanakkor alkalmazása nem ajánlott. 3. lépés: ülésrend kisorsolása, segédeszközök (papírok, tollak) Az időkeret lejártával valamennyi résztvevő továbbadja a nála Stratégiai alkalmazása során azon személyek vesznek részt az lévő lapot a mellette helyet foglalónak, aki értelmezve az első kiosztása. elemzés elvégzésében, akik a szervezet által alkalmazott siker- oszlopban olvasottakat, a második oszlopban az első oszlopban 4. lépés: egyes körök lebonyolítása. modell egyik, vagy másik területén részletes tapasztalatokkal található megoldások továbbfejlesztését, több megoldás rendelkeznek. kombinációját, vagy azokból következő 3 új javaslatot fogalmaz 5. lépés: az egyes papírokon található megoldási javaslatok meg. Az időkeret lejártával az előző eljárás ismétlése történik összegzése, az egyes javaslatok flipcharton, táblán, falon történő A résztvevő személyek alkotta csoportról összességében pedig meg mindaddig, amíg az üres oszlopok fel nem töltődnek. Az vizualizálása. feltételezhető, hogy átlátja a szervezetet és annak környezetét. eljárás eredményeképpen 6 db lapon összesen 6x3x6 = 108 A 6-3-5 módszer alkalmazása team munkában, a résztvevő releváns megvalósítható megoldás áll rendelkezésünkre 6. lépés: az egyes javaslatok tartalmának kifejtése, közös személyek interakciójának kiaknázásával történik, melyben a (általában 20-30 perc alatt). értelmezése, az átfedések kiküszöbölése, esetleges módszer alapvetően a résztvevők tapasztalataira, az eltérő összevonások, szétválasztások megvalósítása. nézőpontjaikból fakadó megoldási megközelítésére támaszkodik. Módszer megvalósításának módja 7. lépés: 6-3-5 módszer alkalmazási eredmények véglegesítése, A módszer alkalmazása feltételezi, hogy a szervezet A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele: olyan az eredmények közös elfogadása. rendelkezésére áll egy siker-modell, illetve megtörtént a helyzetelemzés rendelkezésre állása (pl.: SWOT elemzés), stratégiai szempontból alapvető tulajdonságok/jellemzők mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők számbavétele, értékelése. A módszer alkalmazása olyan feltárásra kerültek, valamint a szervezet által alkalmazandó megoldási javaslatok feltárására irányul, melyek segítségével a siker-modell rendelkezésre állása.  6-3-5 módszer Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái A 6-3-5 módszer esetében is a leggyakoribb hibák az azt készítők köréhez, illetve a készítés során jelentkező csoportdinamikához kötődnek. A 6-3-5 módszer is minden esetben a résztvevők tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben. Ez esetben is érvényesülő hatás (a megoldások értelmezése során) a csoportdinamika negatív hatásai (egyes személy(ek) véleményének elnyomása, csoportkommunikációs hibák), melyek eredményeként adott nézőpontok kimaradnak, vagy alulsúlyozódnak. Módszer alkalmazásának területei A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást támogató javaslatok felvetésére szolgálhat. A problémamegoldás célja határozza meg az alkalmazás kiinduló feltételét, a módszer alkalmazásában résztvevők körét, a csoportmunka megkezdését megelőzően a résztvevők felé nyújtott kommunikáció tartalmi elemeit.  Walt Disney módszer Módszer háttere kérdés: az ötletek nem illethetők kritikával. Ha legalább két 1. lépés: a Walt Disney módszer alkalmazásában résztvevő résztvevő egy ötlet felvételét támogatja, úgy foglalkozni kell szervezeti tagok kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti A módszer hátterét az a legenda szolgáltatja, miszerint Walt vele. siker területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) Disney eltérő jellegű tevékenységeit, eltérő munkaállomásokon összességében lefedő vezetők, valamint a szervezeti stratégia végezte (a legenda számos változata elterjedt, pl. a coaching A második fázisban a felmerült ötletek megvalósíthatóságának megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők. szakma ezt három megközelítésmódként jegyzi). Külön kidolgozása következik (mit kell tenni, hogy az ötlet íróasztalnál fejlesztette vízióit (új ötleteit), egy másik megvalósítása realizálódhasson). Magasabb, mint 6 résztvevő 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. munkaállomáson foglalkozott a korábbiakban már feltárt víziók esetén ez esetben is érdemes lehet legalább 3 főből álló operatív megvalósíthatóságának módjával, míg egy harmadik csoportokat alkotni, ám a végeredményt ez esetben minden Kommunikáció tartalmi elemei: módszer céljának, módszer széket kizárólag az építő önkritikának tartott fent - a téma esetében valamennyi résztvevőnek el kell fogadnia. E fázis lényegének, az módszer alkalmazási menetének ismertetése. A korábbiakban lefektetett operatív tervek gyenge pontjait, a esetében is kerülni kell a kritikus felvetéseket, sokkal inkább a szervezet által alkalmazandó siker-modell közös értelmezése, a felmerülő akadályok legyőzésének módjait keresve. Kritikáit kiegészítéseket, vagy alternatív megoldásokat kell előnyben már elvégzett helyzetelemzés részletes, közös értelmezése. követően a ciklust újrakezdte, fejlesztett a vízión, illetve annak részesíteni. 3. lépés: első fázis lebonyolítása: ötletek/javaslatok felvetése. megvalósíthatóságán. Amennyiben egy tervet már nem tudott további kritikával illetni, úgy nekikezdett a megvalósításnak. Utolsó fázisban valamennyi megoldási javaslat kritikájának 4. lépés: az egyes ötletek/javaslatok tartalmának kifejtése, összegzése történik meg. A kritikák részint gyenge pontokat közös értelmezése, az átfedések kiküszöbölése, esetleges A legenda pontos valóságtartalma kevéssé ismert, ugyanakkor a jelölnek, részint olyan akadályok elhárítására vonatkoznak, összevonások, szétválasztások megvalósítása. módszer alkalmazása lehetővé teszi az egyes, eltérő melyek a második fázis során bizonytalanságot okoztak. megközelítést igénylő feladatok elválasztását. 5. lépés: az egyes javaslatok/ötletek és magyarázatuk A harmadik fázis eredményeként a megvalósítható ötletek flipcharton, táblán, falon történő vizualizálása. A módszer alkalmazása feltételezi, hogy a szervezet jóváhagyása történik meg. Azon ötletek esetében, amelyek rendelkezésére áll egy siker-modell, illetve megtörtént a tekintetében a harmadik fázis nem hoz eredményt, a ciklus 6. lépés: második fázis lebonyolítása: az egyes ötletek/javaslatok stratégiai szempontból alapvető tulajdonságok/jellemzők újraismétlése lehet indokolt. megvalósításának projekttervként történő kidolgozása. számbavétele, értékelése. Módszer megvalósításának módja 7. lépés: az egyes kidolgozott ötletek/javaslatok közös Az első fázis keretében a helyzetértékelésre reagáló ötletek elfogadása. felvetése, számbavétele történik meg. Amennyiben 6 főnél A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele: olyan magasabb létszámmal dolgozunk, úgy lehetséges helyzetelemzés rendelkezésre állása (pl.: SWOT elemzés), 8. lépés: harmadik fázis lebonyolítása: az egyes kidolgozott alcsoportokban dolgozni, de minden esetben a végeredményül mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők ötletek/javaslatok kritikájának kifejtése (egyik a másik után). születő ötleteket azok részletes magyarázatával, az átfedések feltárásra kerültek, valamint a szervezet által alkalmazandó siker-modell rendelkezésre állása. 9. lépés: megvalósítható ötletek közös elfogadása. megszüntetésével el kell fogadni. E fázis keretében lényeges  Walt Disney módszer Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái A korábbiakhoz hasonlóan a Walt Disney módszer esetében is a leggyakoribb hibák az azt alkalmazók köréhez, illetve az alkalmazás során jelentkező csoportdinamikához kötődnek. A Walt Disney módszer is minden esetben a résztvevők tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben. Ez esetben is érvényesülő hatás (az első két fázisban) a csoportdinamika negatív hatásaként a kritika érvényesülése, esetlegesen releváns, csak nem népszerű, illetve meg nem értett ötletek, megoldások felvetésének blokkolásával, elnyomásával. A csoportdinamika negatív hatása továbbá a harmadik fázisban (egyes személy(ek) véleményének elnyomása, csoportkommunikációs hibák), melyek eredményeként adott megoldás, vagy ötlet vitája helyett adott megközelítésmód, vagy személy kritikája eredményeként egyes nézőpontok kimaradnak, vagy alulsúlyozódnak. Módszer alkalmazásának területei A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást támogató javaslatok felvetésére szolgálhat. A problémamegoldás célja határozza meg az alkalmazás kiinduló feltételét, a módszer alkalmazásában résztvevők körét, a csoportmunka megkezdését megelőzően a résztvevők felé nyújtott kommunikáció tartalmi elemeit.  Mind Mapping Módszer háttere (támogató/gyengítő) kapcsolatok (pl. szaggatott vonallal történő) által alkalmazandó siker-modell közös értelmezése, a már jelzésére. elvégzett helyzetelemzés részletes, közös értelmezése, a A Mind Mapping egy meglehetősen általánosan alkalmazott felvetett ötletek, beavatkozási alternatívák közös értelmezése. problémamegoldási/vizualizációs eszköz, mely segítséget nyújt a A módszer alkalmazásának eredményeként rendszerezésre felmerült ötletek/gondolatok/alternatívák tisztázásában, fő cél kerül, hogy a korábbiakban feltárt alternatívák pontosan mit 3. lépés: a középpont felrajzolása, valamint a középpont fő érdekében történő beavatkozások, és a köztük lévő kapcsolatok szolgálnak és hogyan lehet megvalósítani őket, ezen túl pedig, dimenzióinak felrajzolása. tisztázásában. hogy az alternatívák hogyan támogatják, vagy gyengítik egymást. A módszer alkalmazásával fény derül a felesleges, vagy a Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái A módszer hátterében az áll, hogy adott probléma megoldása szervezetet túlterhelő alternatívákra is. érdekében az egyének agya rendkívül eltérő mélységű ötleteket A Mind Mapping módszer esetében is a leggyakoribb hibák az azt dob ki válaszul, melyek az ötletfeltárást követően meglehetősen Módszer megvalósításának módja alkalmazók köréhez, illetve az alkalmazás során jelentkező strukturálatlanul állnak rendelkezésünkre. Érdemes éppen ezért csoportdinamikához kötődnek. Itt is a módszer minden esetben a a felmerülő alternatívák struktúráját felállítani (mely területét.A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele a szervezet által résztvevők tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kezelik a célzott sikernek, és mely területek maradtak alkalmazandó siker-modell rendelkezésre állása, olyan kiválasztási hibái visszatükröződnek az elemzés eredményeiben. kezeletlenül) és hogyan függnek össze a korábbiakban felvetett helyzetelemzés rendelkezésre állása (pl.: SWOT elemzés), Ez esetben is érvényesülő hatás a csoportdinamika negatív ötletek: esetleges megvalósításuk erősítik, vagy gyengítik mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők hatásaként a kritika érvényesülése, esetlegesen releváns, csak egymást. feltárásra kerültek, valamint a módszert alkalmazni kívánó nem népszerű, illetve meg nem értett ötletek, megoldások, csoport (Pl.: SWOT mátrix-szal, vagy 6-3-5 módszerrel alkotott) kapcsolatok blokkolásával, elnyomásával. A Mind Mapping során egy vizualizációt (közösen összeállított beavatkozási alternatíváinak összegzése. rajzot) alkotunk meg és értelmezünk. Stratégiai alkalmazása Módszer alkalmazásának területei során középpontba szükséges írjuk, rajzoljuk a szervezeti siker 1. lépés: a Mind Mapping alkalmazásában résztvevő szervezeti tagok kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást értelmezését (ez esetben, mint elérni kívánt célt). A támogató javaslatok értékelésére, összegzésére és középpontból kiágazva kerülnek felrajzolásra a szervezeti siker területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) összességében lefedő vezetők, valamint a szervezeti stratégia strukturálására szolgálhat. A problémamegoldás célja határozza főbb területei (összekötve a céllal), melyeket erősítő/teljesítő meg az alkalmazás kiinduló feltételét, a módszer ötletek, alternatívák kerülnek a továbbiakban felrajzolásra az megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők. Leggyakrabban alkalmazott mód: az ötletek összegzésében alkalmazásában résztvevők körét, a csoportmunka megkezdését egyes siker-területek környezetében úgy, hogy azokat megelőzően a résztvevők felé nyújtott kommunikáció tartalmi összekötjük egy-egy vonallal az adott szervezeti sikerterülettel. résztvevők vesznek részt a Mind Mapping alkalmazásában is. elemeit. A továbbiakban az egyes alternatívák megvalósítását támogató, 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. elősegítő rész-ötletek, alternatívák kerülnek megjelenítésre az előzőekhez hasonlatos módon. Minden egyes fázisban érdemes Kommunikáció tartalmi elemei: Mind mapping céljának, hangsúlyt fektetni az egyes fogalmak/ötletek közötti lényegének, a megvalósítás menetének ismertetése. A szervezet  Ötletértékelés Módszer háttere - hatás: hatás alatt a szervezet által definiált sikerességre Módszer megvalósításának módja gyakorolt hatást érthetjük. Az ötletértékelés módszere – ahogyan az elnevezése is jelzi – A módszer stratégiai alkalmazásának feltétele a szervezet által ötletek, alternatívák priorizálására, értékelésére használható. A - megvalósíthatóság: megvalósíthatóság alatt adott alternatíva alkalmazandó siker-modell rendelkezésre állása, olyan módszer hátterében az áll, hogy egy problémára adandó megvalósíthatóságának nehézségét, összetettségét érthetjük. helyzetelemzés rendelkezésre állása (pl.: SWOT elemzés), lehetséges válaszok strukturált, vagy strukturálatlan mellyel a szervezet számára releváns működési jellemzők összegzése során rendkívül eltérő mélységű és kiterjedésű Az értékelés során kiindulóképpen definiálni szükséges, mikor feltárásra kerültek, valamint a módszert alkalmazni kívánó alternatívák számba vétele történik meg, melyek tekinthetünk egy alternatívát magas, illetve alacsony hatásúnak, csoport (pl.: SWOT mátrix-szal, vagy 6-3-5 módszerrel alkotott) megvalósíthatósága, vagy eredményessége rendkívül széles továbbá definiálni szükséges, mikor tekinthetjük a beavatkozási alternatíváinak összegzése. skálán mozoghat. Éppen ezért az alternatívák feltárását megvalósíthatóságot nehéznek, és mikor könnyűnek. A módszer követően szükséges az alternatívák értékelése, sorrendbe alkalmazásának egyszerűségét az szolgáltatja, hogy az 1. lépés: az ötletértékelés alkalmazásában résztvevő szervezeti állítása annak érdekében, hogy a leginkább megvalósítandó értékelés során elegendő eldönteni, hogy adott alternatíva tagok kiválasztása. Kiválasztási ismérvek: szervezeti siker alternatívák kiválasztásra kerülhessenek. várható hatása alacsony, vagy magas, illetve területeit (tapasztalatuk és döntési pozíciójuk révén) megvalósíthatósága nehéz, vagy könnyű. E két dimenzió alapján összességében lefedő vezetők, valamint egy szervezeti stratégia A módszer stratégiai alkalmazása feltételezi, hogy a szervezet a felmerült javaslatok három prioritásba sorolhatóak: megvalósítását döntő módon befolyásoló vezetők. rendelkezésére áll egy siker-modell, illetve megtörtént a Leggyakrabban alkalmazott mód: az ötletek összegzésében stratégiai szempontból alapvető tulajdonságok/jellemzők 1. prioritás: könnyen megvalósítható, magas hatással járó résztvevők vesznek részt az ötletértékelés alkalmazásában is. számbavétele, értékelése. Stratégiai alkalmazása során azon alternatívák – megvalósításuk mindenképpen indokolt. személyek vesznek részt az elemzés elvégzésében, akik a 2. lépés: workshop összehívása, kommunikáció. 2. prioritás: nehezen megvalósítható, magas hatással járó szervezet által alkalmazott siker-modell egyik, vagy másik alternatívák, vagy könnyen megvalósítható, alacsony hatással Kommunikáció tartalmi elemei: az ötletértékelés céljának, területén részletes tapasztalatokkal rendelkeznek. A résztvevő járó alternatívák – megvalósításuk további mérlegelést igényel. lényegének, a megvalósítás menetének ismertetése. A szervezet személyek alkotta csoportról összességében pedig által alkalmazandó siker-modell közös értelmezése, a már feltételezhető, hogy átlátja a szervezetet, és annak környezetét. 3. prioritás: nehezen megvalósítható, alacsony hatással járó elvégzett helyzetelemzés részletes, közös értelmezése, a A módszer feltételezi továbbá, hogy a helyzetértékelés alapján alternatívák – megvalósításuk nem indokolt. felvetett ötletek, beavatkozási alternatívák közös értelmezése. megtörtént a lehetséges beavatkozási alternatívák felvetése, számba vétele, melyekből kiindulóan szükséges megállapodni a A módszer alkalmazása – céljának megfelelően – rámutat az megvalósítandó beavatkozási alternatívák tekintetében. alkalmazandó beavatkozások körére, egyben világosan kijelöli a mérlegelési pontokat is. A módszer alkalmazása során a már meglévő alternatívák értékelése történik meg két szempontból:  Ötletértékelés Módszer megvalósításának módja alternatíva besorolása az ötletértékelés során alkalmazott 3 Ez esetben is érvényesülő hatás a csoportdinamika negatív prioritásba. hatásaként a kritika érvényesülése, esetlegesen releváns, csak 3. lépés: hatás jelentésének és értelmezésének definiálása. nem népszerű, illetve meg nem értett ötletek, megoldások, 6. lépés: megvalósítandó beavatkozási alternatívák kiválasztása. kapcsolatok blokkolásával, elnyomásával. A lépés során definiálni szükséges, hogy az ötletértékelés során mit ért a csoport „hatás” alatt. Ez esetben indokolt a A lépés során az 1. prioritásba sorolt alternatívák elfogadásra korábbiakban definiált szervezeti siker, és főbb dimenzióinak kerülnek, a 3. prioritásba sorolt alternatívák elvetésre kerülnek, Módszer alkalmazásának területei értelmezése. A lépés megvalósítása során szükséges definiálni a míg a 2. prioritásba sorolt alternatívák közül megtörténik magas és alacsony hatás értelmezését egyaránt. Itt mindazok kiválasztása, melyek megvalósítása indokolható. A 2. A módszer bármilyen szituációban, problémamegoldást kiindulópontként jelentkezhet a sikerként definiált paraméterek prioritásból kiválasztandó beavatkozási alternatívák úgy támogató javaslatok értékelésére, összegzésére és tartományában bekövetkező %-os változás, vagy a korábbiakban választhatók ki, hogy megvizsgálandó, kizárólag az 1. prioritás strukturálására szolgálhat. A problémamegoldás célja határozza definiált paraméterek körében bekövetkező változás egyaránt. alternatíváinak megvalósítása eredményeként a siker mely meg az alkalmazás kiinduló feltételét, a módszer dimenzióira gyakorolt hatás marad alulsúlyozott. A 2. alkalmazásában résztvevők körét, a csoportmunka megkezdését 4. lépés: megvalósíthatóság jelentésének és értelmezésének prioritásból ezen terület(ek)re legmagasabb hatást gyakorló, megelőzően a résztvevők felé nyújtott kommunikáció tartalmi definiálása. relatíve legkönnyebb megvalósíthatósággal jellemzett elemeit. A lépés során definiálni szükséges, hogy az ötletértékelés során alternatívák kerülnek elfogadásra. mit ért a csoport „megvalósíthatóság” alatt. Ez esetben indokolt 7. lépés: az ötletértékelés eredményeinek átfogó ellenőrzése, az a szervezet számára kulcsfontosságú ráfordítás-formák (idő, ötletértékelés jóváhagyása. pénz, munkaidő, stb…) számba vétele. A lépés megvalósítása során szükséges definiálni a könnyű és nehéz Módszer alkalmazásának korlátai, gyakori hibái megvalósíthatóság értelmezését egyaránt. Itt kiindulópontként jelentkezhet a kulcsfontosságú ráfordítás-formaként definiált Az ötletértékelés módszer esetében is a leggyakoribb hibák az paraméterek mennyisége/értéke, vagy e paramétereknek a azt alkalmazók köréhez, illetve az alkalmazás során jelentkező megvalósítás érdekében történő várható lekötöttségének csoportdinamikához kötődnek. Itt is a módszer minden esetben a aránya. résztvevők tapasztalatait összegzi, így a csoport tagjainak kiválasztási hibái visszatükröződnek az értékelés 5. lépés: priorizálás megvalósítása. eredményeiben. A lépés során megtörténik az egyes alternatívák értékelése, azok hatása és megvalósíthatósága szerint, valamint valamennyi Tervezési stratégia-alkotás Szervezeti stratégia-alkotás az üzleti környezet strukturális nézőpontjának alkalmazása mellett A tervezési stratégia-alkotást ez esetben is három kérdés mentén tárgyaljuk: 2017 októberében Magyarország Kormánya, a magyar turizmus fejlesztése érdekében fogadott el stratégiai tervet, mely 2030-ig 1) Mik a megközelítésmód kiindulópontjai, alkalmazásának főbb előrevetítve igyekezett rögzíteni azt a keretrendszert, melyben az állam feltételezései? és a piac közösen gondolkodik Magyarország turizmusának jövőjéről.. Az első három év tapasztalatai, az ágazatot érintő rendkívül átfogó 2) Mi a megközelítésmód alapvető logikája, gondolatmenete? változások (pandémia okozta megtorpanás, világszintű szektorális 3) Mik a korlátok, az alkalmazás gyenge pontjai? átalakulás) alapján megtörtént a stratégia felülvizsgálata. A Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2030 feladata, hogy az érdekeltekkel történő megállapodás eredményeként transzparens módon mutasson rá a versenyképes turizmus jelentésére, az ennek tükrében azonosítható helyzetképre, a megállapított célokra, a célok megvalósítása érdekében hangsúlyozott prioritásokra, az ennek megvalósítása érdekében kidolgozott operatív fejlesztési, ágazatirányítási feladatokra. A stratégia alkotóinak elsődleges szándéka, hogy a magyar turizmus GDP-hez való közvetlen és közvetett hozzájárulása 16 százalékra növekedjen 2030-ra.1 A stratégia tehát van, hogy explicit formát ölt és olyan tervezési folyamat eredményeként áll rendelkezésre, melyben előre meghatározzuk, hogy milyen kérdésekre, és milyen módon kell választ adni. Ebben az esetben nem csupán a beavatkozási irányok, hanem ezek operacionalizálási eredményeként a fejlesztési tevékenységek állnak a középpontba, melyeket a tervezés eredménye, a stratégiai terv vezérel. A MEGKÖZELÍTÉSMÓD KIINDULÓPONTJAI jövőbeli változási tendenciák előrejelzése, és az előrejelzések változásaira reagáló tervezett beavatkozások végrehajtása jelenti. A jövőbeli új szituációkra nem rendelkezik a szervezet kialakított mintázatokkal, így a tervezett változtatások Az üzleti környezet strukturális nézőpontjának alkalmazása koordinált megvalósítása úgy tud megtörténni, ha azt egy részletes terv vezérli. A mellett történő stratégia-alkotás a stratégiai menedzsment stratégia-alkotás fókuszában ennél fogva egy részletes (stratégiai) terv kidolgozása áll. A egyik legösszetettebb megvalósítása. Az üzleti környezet stratégiai terv kidolgozásának szükségessége az alábbiakban foglalhatók össze: strukturális megközelítésének központi feltételezéseit - Az üzleti környezet rendkívül bonyolult, a szervezetben nincsen olyan megerősítve, a stratégia-alkotás alábbiakban összegzett szereplő, aki tökéletesen átlátná. Az üzleti környezetet formáló jellemzők módját akkor alkalmazzuk, ha: ráadásul maguk is interaktív módon átalakulnak. A vezetők múltbeli - azt tapasztaljuk, hogy az üzleti környezet egy tapasztalatai nem elégségesek a változások megértéséhez, ugyanakkor léteznek rendkívül sokváltozós, komplex közeg, melynek olyan modellek, melyek segítségével az üzleti környezetet formáló jellemzők részletes feltárása szándékunkban áll, és minderre feltárhatók. Az üzleti környezetet formáló jellemzők lehetséges, valószínű kapacitással és érdekeltséggel is bírunk; változásának, és az egyes jellemzők interaktív hatásainak modellezésével pedig - nem feltételezhető egyértelműen, hogy az üzleti az alternatív jövőbeli tendenciák feltárhatók. környezetről a múltban szerzett tapasztalatok - A jövőbeli üzleti tendenciák egyben új helyzetet is teremthetnek, ahol az a relevánsak a jövőben, azaz az üzleti környezetet szervezet lesz sikeres, amely gyorsan fog tudni alkalmazkodni. A gyors formáló jellemzők köre, és azok súlya megváltozhat. alkalmazkodás feltétele, hogy a stratégia kiindulópontjaként nem csupán egy Mindez új jelenségeket, vagy azokat formáló új vezérfonál álljon rendelkezésre, hanem mindez kidolgozásra kerüljön egy összefüggéseket hívhat életre; részletes vezértervben, majd a vezérterv alapján az egyes szervezeti egységek feladatait is megjelenítő üzleti tervben. - feltételezzük, hogy rendelkezünk olyan modellel, melyen keresztül az üzleti környezet valamennyi - A gyors alkalmazkodás egyben feltételezi nem csupán egy, hanem több releváns jellemzője számba vehető. alternatív jövőbeli üzleti környezet feltárását, több alternatív vezérfonál rögzítését, az alternatív vezérfonalak részletes (programokra, célfeladatokra, E feltételezések explicit, vagy implicit alkalmazása egy beruházásokra, költségvetésekre) stratégiai tervekké formálását, a stratégiai robosztus (jól azonosítható trendek alapján formálódó) és tervek következményeinek alternatív üzleti tervekké programozását. dinamizálódó (mind a befolyásoló változók körében, mind Természetesen a szervezet minden esetben a legvalószínűbbnek tűnő jövőbeli azok hatásában átalakuló) környezetben történő stratégia- állapot stratégiai tervéhez tartozó üzleti tervet valósítja meg, ám az alternatív alkotást állít a középpontba. Ebben a környezetben a üzleti tervek lehetővé teszik a gyors (fejlesztési cikluson belüli) átállást, a gyors múltbeli vezetői tapasztalat alacsonyabb értékességgel bír alkalmazkodást. (hiszen a vezetők eddigi tapasztalatainak és nézőpontjainak összessége kevéssé biztosítja a jövőbeli sikerességet). A sikerességet – e feltételezések alkalmazása mellett – a 2 A MEGKÖZELÍTÉSMÓD ALAPVETŐ LOGIKÁJA „Hadd vezessük az olvasót némiképpen távol az aktualitásoktól – mely bár kínál bőven példákat és mintákat, a megítélés bölcsességét ugyanakkor talán még kevéssé – és lépjünk vissza a 2000-es évek derekának forgatagába, mely bár részben egészen más okokból, A stratégiai terv kidolgozásának középpontjában tehát egy napjaink gyökeresen felforduló világához hasonló képet öltött. A 2000-es évek közepén a (vagy több alternatív) stratégiai terv összeállítása áll, mely felsőoktatási intézmények akkor óriásinak tűnő feladatokkal álltak szemben: a 2000. január elsősorban egy tervezési folyamat megvalósítását helyezi 1-jén, a regionális nagy (30-50 Mrd Ft-tal gazdálkodó) intézményekbe integrálódott előtérbe. Minthogy a tervezési folyamat számtalan specifikus egyetemeknek/főiskoláknak a pénzügyi, szervezeti integrációt lezárva meg kellett kezdeniük eszközre támaszkodik, így a folyamatot specialista tervezők a tartalmi integráció lépéseit. Szembe kellett nézniük az európai szintű egyezményekből tervezik és hajtják végre, a kulcspontokon a vezetők következő „bolognai folyamattal”, melynek egyik leglátványosabb eleme, a kétszintű képzés részvételével (a folyamat vázlatos lépéseit az 1.sz. ábra bevezetése már nem volt tovább halasztható, miközben elérte a csúcspontját a hallgatói szemlélteti). beiskolázás, mely Magyarországon soha nem látott méretű terhelés elé állította e szervezeteket. E változásokat észlelve, a kormányzat a szféra életének egészét újraszabályozó 1.sz. ábra: a stratégiai terv összeállításának vázlatos lépései törvényjavaslatot nyújtott be a Parlamentnek, mely gyökeres megújulást várt az intézményektől. Mindeközben, hogy jelezzem a szituáció komplexitását, megkezdődött az európai fejlesztések programozása, a II. Nemzeti Fejlesztési Terv előkészítése, mely tervezésben való részvétel nem csupán az intézmények önérdeke volt (hiszen egyben lehetőséget nyújtott elképzeléseik érvényesítésére az országos tervezési folyamatban), hanem társadalmi felelősségük is. Sok esetben az egyetemeken, főiskolákon meglévő szakmai kapacitás, vagy pártatlanságukba vetett bizalom lényeges kérdésként jelentkezett a regionális, vagy ágazati tervezési munka során.” (Károlyi 2012. p. 91-92.) De hogyan, milyen logika alapján történjen egy ilyen szituációban a stratégia-alkotás? Kit vonjunk be, milyen lépéseken keresztül? Milyen eszközök teszik megfoghatóvá a szituációt? Forrás: Mintzberg és szerzőtársai 2005. 63.o. 3 A kiindulópont rendkívül erőteljesen hasonlít a SWOT modellre, ám lényegesen eltér attól a tekintetben, hogy jelen esetben nem feltételezzük, hogy létezik a vezetők egy köre, akik összességében tisztában vannak valamennyi releváns információval. A kiindulópont ez esetben is a szervezeti siker mint a szervezet alapvető társadalmi és gazdasági céljainak értelmezésének rögzítése. A stratégiai tervezés formátumában mindez a küldetésnyilatkozatként jelenik meg, és két lényeges információt tartalmaz: egyrészt a jövővel kapcsolatos várakozásokat (vízió), másrészt a szervezet számára kiemelt teljesítményterületek megfogalmazását (misszió) (Marosán 2001). Ezt követően történik meg a helyzetelemzés. Ebben az esetben az erősségek és gyengeségek, a lehetőségek és fenyegetettségek feltárása nem a vezetők nézőpontjainak összegzésével, sokkal inkább modellek és elemzések segítségével történik. Leggyakrabban alkalmazott eszközök e nézőpontból a makrokörnyezet tekintetében a PESTEEL elemzés (Marosán 2001), vagy a Szcenárió elemzés (ten Have és szerzőtársai 2003), míg mikrokörnyezet esetében a Stakeholder elemzés (Dinya 2005) (az egyes elemzési eszközök leírását a melléklet tartalmazza). Belső környezet elemzése tekintetében a megközelítésmód gyakorta használt elemzési eszköze az erőforrás-audit (Marosán 2001), illetve a termékéletciklus-elemzés (Kotler – Keller 2012) megközelítése (az egyes elemzési eszközök leírását a melléklet tartalmazza). A helyzetelemzés főbb gondolatainak rendszerezésére gyakorta alkalmazott ez esetben is a SWOT elemzés kerete (bár ebben az esetben elsősorban a helyzetelemzés eredményeinek rendszerezésére alkalmazott, az áttekinthetőség elősegítése érdekében). 4  A helyzetelemzés lezárását (adottságok feltárását) követően A programozás összetettségét jól mutatja a Nemzeti Divatipari Stratégia 2030 kerül sor a stratégia kidolgozására, melynek módja célrendszere, amely világosan szemlélteti a vízió, a prioritások, a célok és a megegyezik a nyílt nézőpont alkalmazása mellett történő beavatkozások közötti kapcsolatok kidolgozásának összetettségét. stratégia-összegzéssel. Az eltérés abban ragadható meg, hogy az irányvonal rögzítését követően olyan alapvető programok megfogalmazása történik meg (középtávú programozás), melyek keretében pontos cselekménysor rögzíti a stratégia végrehajtását funkciók, illetve főbb területek (üzletágak, Forrás: Nemzeti Divatipari Stratégia 2030 országok, telephelyek) tekintetében. Egy stratégiai terv számtalan, legtöbb esetben 10 – 30 akcióterv keretében fogalmazza meg a stratégiából származó pontos tennivalókat. A stratégiából kiinduló akciótervek megfogalmazzák a kezelendő stratégiai célt, a végrehajtandó akció főbb jellegzetességeit, az akció keretében végrehajtandó feladatok pontos listáját, az egyes feladatok felelőseit éppúgy, mint az akció egészének felelősét. E fentieken túl egy akcióterv megfogalmazza az egyes akciók végrehajtása nyomán elvárt eredményeket, valamint az egyes akciók végrehajtásának pontos erőforrásigényét. Az akcióterv minden esetben tartalmazza a feladatok végrehajtásának időtervét és kockázatbecslését. E tulajdonságok lehetővé teszik, hogy az akciótervek beépítésre kerüljenek az üzleti/költségvetési/operatív tervbe, melynek eredményeként a stratégia megvalósítása az üzleti/költségvetési/operatív terven keresztül válik menedzselhetővé. 5 A stratégiai terv (stratégia meghatározása és programozása) a legtöbb esetben merev szerkezetet követ, mely az alábbi A tervezési szemlélettel kialakított stratégiák felépítését jól szemlélteti a bevezetőben már struktúra mentén írható le (Dinya 2005): említett Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2030 tartalomjegyzéke. 1. Küldetés a. Vízió meghatározása b. Misszió meghatározása c. Összegző küldetésnyilatkozat meghatározása 2. Környezetelemzés a. Makrokörnyezet elemzése b. Mikrokörnyezet elemzése c. Lehetőségek és fenyegetettségek megítélése 3. Szervezet elemzése a. Erőforrások elemzése b. Működés, kompetenciák elemzése c. Termékek, vagy szolgáltatások elemzése d. Erősségek, gyengeségek megítélése 4. Megvalósítandó stratégia a. Stratégiai mozgástér meghatározása Forrás: Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2030 b. Stratégiai programok, feladatok meghatározása Bár a helyzetelemzés struktúrája bár kevéssé követhető jelen esetben nyomon, jól látszik 5. Stratégiai programok megvalósítása a stratégiai irányok átfogó és tételes meghatározása (Magvalósítandó stratégia), valamint a. Szervezési feladatok a stratégiai programok megvalósításához számba vett intézkedések meghatározása. b. Vezetési feladatok c. Ellenőrzési feladatok 6 A stratégiai terv, illetve az alternatív stratégiai tervek évente frissítésre kerülnek (azaz a stratégiai-alkotási folyamat újra megvalósításra kerül), melynek eredményeként a választott stratégiai beavatkozások releváns irányai kerülnek programozásra (tervezésre) a következő évi üzleti terv elkészítése során (rövid távú tervezés). A szervezeti stratégia üzleti tervbe programozása kettős szereppel bír: - Egyrészt az üzleti terv egy átfogó koordinációs eszköz, mely biztosítja a szervezeti egységek összehangolt cselekvését adott, rövid távú célok érdekében. Az üzleti terv eszköze (e funkciójával) biztosítja a szervezeti stratégia megvalósításának koordinációját. A stratégiai terv összeállítása tehát jól láthatóan egy folyamat képét ölti, melynek - Másrészt az üzleti terv képes biztosítani a stratégia évenkénti (de legalábbis üzleti tervezési ciklusonként) ismétlése szükséges. A folyamat folyamatos monitorozását és értékelését. A stratégiai menedzselése főként nagyobb szervezetek esetében rendkívül koordinációigényes. A tervvel összehangolt, üzleti tervbe kódolt indikátorok koordinációs folyamatot egy divízionális szervezet esetében a 2.sz. áb