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Capítulo Organización, 7 implementación y control del marketing EL MERCADO internacional 7.1 Procter & Gamble. Organización 2005 La globalización está en el núcleo de la reestructuración José, Costa Rica); Europa, Medio Oriente, África organizacional de Procter & Gamble, un código al que se le (Newcastle, Reino Unido) y Asia (Manila, Filipinas). denominó Organización 2005, el cual reconoce que hay Funciones Corporativas. P&G ha redefinido la función una gran diferencia entre vender productos en 140 países del personal corporativo. La mayor parte ha ingresado del mundo y en verdad planear y administrar líneas de a nuevas unidades de negocio, y el personal restante negocios a nivel global. permanece reenfocado en el desarrollo de nuevos conoci- En Organización 2005 existen cinco elementos clave: mientos de vanguardia y en la atención de las necesidades corporativas. Por ejemplo, la empresa descentralizó su Unidades de Negocios Globales (GBU, por sus siglas en departamento de tecnología de la información de 3600 inglés). P&G pasó de la estructura de unidades de nego- personas, de manera que 97 por ciento de sus miembros cios basadas en regiones geográficas a tres unidades de ahora trabajan en productos, mercados y equipos de negocios locales basadas en líneas de producto. Centrar la negocios de P&G son parte de las GBS, las cuales propor- estrategia global y la responsabilidad de las utilidades en las cionan servicios compartidos, como infraestructura para marcas, y no en la geografía provocará mayor innovación y las unidades de P&G. El restante tres por ciento sigue velocidad. estando en el departamento corporativo de tecnología de Organizaciones de Desarrollo de Mercados (MDO, por la información. Además, se han asignado 54 "agentes de sus siglas en inglés). La empresa estableció siete regiones cambio" para trabajar en las cuatro GBU con el fin de que para las MDO que elaborarán los programas globales a la encabecen el cambio cultural y corporativo ayudando a medida de los mercados locales y desarrollarán estrategias los equipos a trabajar en conjunto con mayor efectividad, de marketing para construir el negocio entero de P&G, gracias a un mejor uso de la tecnología de la información; con base en un conocimiento superior del consumidor y en particular con herramientas para la colaboración en del cliente locales. tiempo real. Los futuros planes requerirán que algunas de estas funciones sean subcontratadas. Servicios de Negocios Globales (GBS, por sus siglas en inglés). GBS ofrece actividades de negocios como la conta- Cultura. Los cambios en la cultura de P&G deben crear bilidad, sistemas de recursos humanos, gestión de pedidos un entorno que produzca audacia, abra las mentes e y tecnología de la información en una sola organización innovaciones superiores y mayor velocidad. Por ejemplo, global que proporciona estos servicios a todas las unidades para relacionar mejor la compensación ejecutiva con las de negocio de P&G con la mejor calidad en su clase, costos nuevas metas corporativas y los resultados, se rediseñó y velocidad. Estarán en los siguientes lugares: América (San el sistema de recompensas. 213 07 Czinkota.indd 213 2/27/08 3:56:15 PM  214 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional El nuevo Procter & Gamble Unidades de Organizaciones Servicios de Funciones negocio de desarrollo negocios corporativas globales de mercados globales Salud, bebés América del Norte Equipo de Desarrollo de y cuidado familiar America Latina apoyo global negocios Cuidado del hogar Europa occidental Equipo de del cliente Cuidado de la belleza Europa Oriental Central/ liderazgo regional Finanzas y contabilidad Medio Oriente/África Propietarios del Tecnología de la información ASEAN/India/Australia proceso global Legal Noreste de Asia Suministro de productos Gran China Investigación y Desarrollo Recursos humanos Marketing Conocimiento del consumidor y del mercado En 2004 P&G reequilibró y reenfocó sus GBU para crear unidades de más o menos el mismo tamaño. Salud, bebés y cuidado familiar; Cuidado del hogar; Cuidado de la belleza, cada una con un control de $17 000 millones en ventas ©DIBYANGSHU SARKAR/GETTY IMAGES mundiales. MDO, GBS y las Funciones corporativas se combinaron en Operaciones globales. La forma en que funciona la nueva organización se puede señalar con un ejemplo. Las GBU definen el capital, o qué es lo que una marca representa. Por ejemplo, la marca Pantene ofrece al cliente un cabello saludable y brillante, y el Equipo lanzamiento del producto ahí, lo que incluía todo, desde las Pantene dentro de la GBU de Salud, bebés y cuidado de la pruebas de marketing hasta la colocación de los productos en familia está encargado de explotar esto. Este equipo comienza los estantes de las tiendas minoristas. Las tecnologías para la con iniciativas de productos o actualizaciones, las cuales se cooperación, como las salas de chat en la intranet de la empresa, espera sean lanzadas de manera simultánea en todo el mundo. están transformando la cultura conservadora de la organización El proceso incluye una campaña de marketing que comunica en una que fomenta que los empleados hablen con franqueza, el mismo beneficio central a todo el mundo, y la fabricación desafíen las fronteras y aprovechen las oportunidades. del producto según la fórmula global y las especificaciones de Como con cualquier cambio que tiene consecuencias, también envasado. Después, las MDO se aseguran de que Pantene so- han surgido retos. Los $2000 millones proyectados en ahorros bresalga en su región. En Estados Unidos esto podría significar también originaron 9600 despidos. Además, muchos puestos enfocarse en los clubes de precio, lo cual significa asociarse cambiaron sus estructuras de reporte o subordinación, e in- con la GBU para desarrollar un empaque más grande, el cual cluso fueron reubicados. Más de la mitad de los ejecutivos de es demandado por la tienda con el fin de maximizar el valor varios niveles tienen nuevos puestos. Las transferencias físicas para sus compradores. Por el contrario, el enfoque en Amé- también fueron significativas; por ejemplo, 1000 empleados rica Latina podría ser desarrollar el empaque más pequeño que trabajaban en las cercanías de Europa fueron trasladados posible, como una bolsa pequeña, ya que los consumidores de a Génova, y otros 200 provenientes de diferentes lugares de esas regiones desean minimizar los desembolsos de dinero. El Asia fueron transferidos a Singapur. Además, el cambio en las resultado debería ser el mismo brand equity (conocido como estructuras de reporte originó problemas; por ejemplo, Cui- capital de marca), pero muy diferentes ejecuciones según dado de la salud le reporta a Bruselas. El personal transferido la región. El centro de GBS en Costa Rica proporcionaría a las MDO de pronto no tenía marcas que administrar, por lo apoyo tanto para las MDO de América Latina como para las que tuvo que pensar más allá de las fronteras. El cambio de una estadounidenses (y para cualquier otro equipo de negocios de empresa centrada en Estados Unidos a una global significó una marca de esas regiones). Algunos servicios incluirían la conta- demanda significativa en un corto periodo y requirió ajustes bilidad, prestaciones para los empleados y nómina, gestión de por parte de los afectados y en la definición de horarios. pedidos y logística de productos, así como sistemas de ope- FUENTES: “It Was a No-Brainer”, Fortune, 21 de febrero de 2005, pp. ración. Aquellos que trabajan de manera directa en equipos 96-102; Procter & Gamble 2004 Annual Report, 11; “P&G Profits by Pa- de negocios quizá determinen la cantidad de apoyo por parte radox”, Advertising Age, 24 de febrero de 2004, pp. 18-19, 31; Sonoo de la Función Corporativa. El objetivo de cada función es Singh, “P&G Opens Up Its Doors and Its Ears”, Marketing Week, 13 de asegurarse de que se está aprovechando el último proceso o febrero de 2003, p. 21; Jack Neff, “Does P&G Still Matter?”, Advertising metodología en cada disciplina. Como tal, considere la función Age, 25 de septiembre de 2000, pp. 48-56; “Rallying the Troops at P&G”, The Wall Street Journal, 31 de agosto de 2000, pp. B1, B4; “P&G Jump- corporativa como un grupo consultor listo para proporcionar Starts Corporate Change”, Internetweek, 1 de noviembre de 1999, p. 30; servicios cuando se le solicite. “All Round the World”, Traffic World, 11 de octubre de 1999, pp. 22-24; “Organization 2005 Drive for Accelerated Growth Enters Next Phase”, En el pasado, cuando se lanzaba un producto, podían pasar años comunicado de prensa de P&G, 9 de junio de 1991, pp. 1-5; y “Procter & para que estuviera disponible en las tiendas de todo el mundo, Gamble Moves Forward with Reorganization”, Chemical Market Reporter, dado que la administración en cada región era responsable del 1 de febrero de 1999, p. 12. Véase también http://www.pg.com. 07 Czinkota.indd 214 2/27/08 3:56:17 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 215 A medida que las empresas pasan de ser entidades sólo nacionales a empresas multina- cionales, su estructura organizacional y sistemas de control deben cambiar para reflejar nuevas estrategias. El crecimiento trae consigo la diversidad en cuanto a productos y servicios, mercados geográficos y personal, lo que origina varios retos para la empresa. Dos cuestiones fundamentales son vitales para abordar estos retos: 1) el tipo de organización que proporciona el mejor marco para el desarrollo de estrategias internacionales, pero que al mismo tiempo conserva su flexibilidad respecto a los mercados y operaciones individuales y 2) el tipo y nivel de control que se ejercerá desde las oficinas centrales a fin de maximizar el esfuerzo total. Las estructuras organizacionales y los sistemas de control tienen que ajustarse a medida que cambian las condiciones del mercado, como se observó en el recuadro El mercado internacional 7.1. Si bien algunas unidades tienen a su cargo el desarrollo de marcas globales fuertes, otras están encargadas de la adaptación global y de la creación de sinergias entre los diferentes programas. Este capítulo se enfocará en las ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales disponi- bles, así como en su idoneidad para las diferentes etapas de internacionalización. Un factor determi- nante es el lugar en las estructuras organizacionales en donde estará situada la autoridad encargada de la toma de decisiones. También será necesario definir las funciones de las diferentes entidades de la organización, además de la manera en que se logrará que todas estas unidades colaboren en bene- ficio de la organización global completa. En este capítulo también se explicará por qué es necesa- rio diseñar un sistema de controles para supervisar las operaciones internacionales de la empresa, poniendo énfasis en los instrumentos de control que se necesitan además de los que se utilizan en los negocios locales, así como en las estrategias de control de las corporaciones multinacionales. La pertinencia y el costo eventual de los diferentes métodos de control variarán a medida que la empresa amplía sus operaciones internacionales. En general, el objetivo del capítulo es estudiar las relaciones al interior de las organizaciones, en el intento de la empresa por optimizar la respuesta competitiva en las áreas más críticas de su negocio. Estructura organizacional Las funciones básicas de una organización son proporcionar 1) una ruta y un lugar para la toma de decisiones y la coordinación, y 2) un sistema de reporte y comunicación. Cada vez más las dimen- siones de coordinación y comunicación a través de las diferentes unidades corporativas tienen que incluir el conocimiento del mercado global.1 Estas redes por lo general se indican en el organigrama de la empresa. Diseños organizacionales Las configuraciones básicas de las organizaciones internacionales concuerdan con las que sólo son nacionales; cuanto mayor sea el grado de internacionalización, más complejas se pueden volver las estructuras. El elemento fundamental es la empresa individual que opera en su mercado particu- lar. Sin embargo, estas empresas necesitan trabajar en conjunto para maximizar la efectividad, de ahí la necesidad de un diseño organizacional. El tipo de estructuras que las empresas utilizan para administrar sus actividades en el extranjero se pueden dividir en tres categorías, según su nivel de internacionalización: 1. Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las actividades internacionales de la em- presa. Esta categoría abarca desde las operaciones nacionales que manejan alguna transacción in- ternacional ocasional sobre una base temporal, hasta departamentos de exportación separados. 2. División internacional. Las empresas en esta categoría reconocen la creciente importancia de la participación internacional. 3. Organizaciones globales. Éstas pueden estructurarse con base en el producto, área, función, pro- ceso o cliente. También pueden existir estructuras híbridas, en las cuales un producto puede estructurar a un mercado y un área a otro. En las corporaciones multinacionales grandes han surgido organizaciones matriciales para combinar la experiencia en productos, regiones y funciones. A medida que la com- petencia mundial ha crecido de manera significativa en muchas industrias, la última respuesta organi- zacional son las organizaciones globales en red, en las cuales tienen lugar densos flujos de tecnología, personal y comunicaciones entre unidades independientes desde el punto de vista estratégico para 07 Czinkota.indd 215 2/27/08 3:56:19 PM  216 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional establecer una integración global mayor. La capacidad de identificar y difundir las mejores prácticas a toda la organización es una ventaja competitiva importante para las empresas globales. Por ejemplo, un fabricante estadounidense de automóviles se dio cuenta de que, en vista de los desafíos peculiares que presentaba el entorno local, los ingenieros brasileños desarrollaron mejores selladores, los cuales incorporó la empresa después en los modelos de todo el mundo.2 El creciente entusiasmo por el outsourcing ha implicado nuevas demandas en la administración de relaciones con socios indepen- dientes. Por ejemplo, Boeing lleva a cabo una reunión con el consejo de socios cada seis semanas y ha establecido una red que posibilita a los diseñadores (tanto a los de Boeing como a los de sus proveedores) trabajar con las mismas bases de datos actualizadas de manera instantánea. A todo lo largo del día se efectúan reuniones virtuales con colegas de diferentes zonas horarias.3 Poca o ninguna organización formal En las etapas iniciales de la participación a nivel internacional, las operaciones nacionales asumen la responsabilidad de las actividades de marketing internacional. La participación de ventas y utilidades procedentes de las operaciones internacionales de la corporación es, al principio, tan mínima que no se realiza algún tipo de ajuste organizacional. La consolidación de información o de la autoridad sobre las ventas internacionales no es necesaria o no se lleva a cabo. Las transacciones se realizan con base en cada caso, ya sea por el experto residente o, más a menudo, con la ayuda de agentes de facilitación, como los intermediarios de carga. A medida que crece la demanda del mercado internacional y también el interés dentro de empresa, se irá reflejando en la estructura organizacional. Un departamento de exportaciones surge como una entidad separada, que puede ser una empresa externa encargada de la gestión de exportaciones; es decir, una compañía independiente que casi se convierte en el departamento de exportaciones de la empresa. Este es un método indirecto para participar en el ámbito internacional, en el que se acu- mula muy poca experiencia dentro de la misma empresa. Por otra parte, una empresa puede estable- cer su propio departamento de exportaciones, contratar algunas personas con experiencia para que se responsabilicen de las actividades internacionales. A nivel organizacional, el departamento puede ser un subdepartamento de marketing (como se muestra en la figura 7.1), o puede tener una jerar- quía igual a la de diferentes departamentos funcionales. Esta elección dependerá de la importancia que la empresa asigne a las actividades en el extranjero. Como el departamento de exportaciones Figura Estructura del departamento de exportaciones (TAL Apparel) 7.1 Consejo de administración Director general Producción Investigación (Fábricas en Tecnología de la y Desarrollo Marketing Tailandia, Malasia, Administración Información y (incluye desarrollo Sudamérica, general Logística de productos) y Taiwán) Representantes Ventas de Ventas de marketing exportación locales en el extranjero NOTA: TAL Apparel tiene su sede en Hong Kong y cuenta con más 100 empleados. Sus principales clientes in- cluyen Marks & Spencer, Goldlion y Giordano. FUENTE: Cámara de Comercio de Hong Kong. 07 Czinkota.indd 216 2/27/08 3:56:20 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 217 es el primer paso real para la internacionalización de la estructura organizacional, éste debe ser una organización de marketing integral y no sólo una organización de ventas; es decir, debe contar con recursos para actividades de investigación y desarrollo de mercados (como la participación en expo- siciones comerciales). Una de las formas que eligen algunas empresas para ingresar al mercado internacional es el li- cenciamiento u otorgamiento de licencias. La responsabilidad del licenciamiento se puede asignar a la función de investigación y desarrollo, a pesar de su importancia para la estrategia internacional general de la empresa. Se debe crear un vínculo formal entre las funciones de exportación, marke- ting, producción e investigación y desarrollo para maximizar el uso del licenciamiento.4 Pero si éste se convierte en una actividad importante para la empresa, será necesario designar a un gerente para que cumpla de manera específica con esa función. A medida que la empresa se involucra más en los mercados extranjeros, la estructura del departa- mento de exportaciones se volverá obsoleta. La empresa puede entonces iniciar empresas conjuntas o joint ventures o utilizar la inversión extranjera directa, lo que requerirá que los involucrados tengan ex- periencia funcional. En consecuencia, la empresa casi siempre establece una división internacional. Algunas empresas que requieren instalaciones de producción en el extranjero pasan por una etapa adicional en la cual las subsidiarias en el extranjero le reportan directamente al presidente o a un director asignado para desempeñar esta tarea. Sin embargo, la cantidad de coordinación y control que se requiera establecerá de inmediato la necesidad de una organización internacional más formal en la empresa. La división internacional La división internacional se centraliza en una entidad, con o sin la incorporación de toda la responsabi- lidad de las actividades internacionales, como se ilustra en la figura 7.2. El enfoque tiene la intención de eliminar los prejuicios en contra de las operaciones internacionales que pudieran existir si se permitiera Figura Estructura de división internacional (Timberlad) 7.2 Presidente y consejo de administración Corporativo central: administración, finanzas, legal, tecnología de la información Venta mayorista, Venta directa al División Estados Unidos consumidor de Estados Unidos internacional Desarrollo de Licencia- Tiendas de Otros productos especialidad Comercio Europa mercados miento a nivel mundial: para Estados operadas por electrónico extranjeros zapatería, Unidos la empresa prendas de vestir, de Estados accesorios Unidos Subsidiarias Subsidiarias Otras Venta mayorista Licencia- Tiendas de asiáticas en el Caribe subsidiarias al cliente de miento fábrica Estados Unidos: mundial en Estados zapatería, Unidos prendas de vestir, accesorios FUENTE: Timberland Annual Reports. 07 Czinkota.indd 217 2/27/08 3:56:20 PM  218 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional que las divisiones nacionales atendieran de manera independiente a los clientes internacionales. En algunos casos se ha encontrado que a los mercados internacionales se les trata como un subgrupo de los mercados nacionales. La división internacional concentra la autoridad sobre las actividades interna- cionales, la experiencia internacional y los flujos de información que tienen que ver con las oportuni- dades de mercado en el extranjero. Sin embargo, la manufactura y otras funciones relacionadas siguen siendo materia de las divisiones nacionales, a fin de aprovechar las economías de escala. Las corporaciones tienen que coordinar sus operaciones internacionales y nacionales para evitar situaciones en las cuales la división internacional se encuentra en desventaja en la competencia por la producción, personal y servicios corporativos. Esta coordinación se puede alcanzar mediante per- sonal común o requiriendo a las divisiones internacionales y nacionales que participen en la planea- ción estratégica y presenten sus planes a las oficinas centrales. Además, muchas empresas requieren y fomentan la interacción frecuente entre el personal nacional y el internacional a fin de analizar desafíos comunes en áreas como la planeación de productos. La coordinación también es importante debido a que las operaciones nacionales se pueden organizar con base en las líneas funcionales o de producto, mientras que las divisiones internacionales están orientadas geográficamente. La función de las divisiones internacionales es mejor para las empresas con pocos productos que no varían de manera significativa en términos de sensibilidad ambiental, y cuando las ventas y utili- dades internacionales siguen siendo demasiado pequeñas comparadas con las de las divisiones na- cionales.5 Las empresas pueden hacer crecer sus divisiones internacionales a medida que sus ventas internacionales aumentan en importancia, diversidad y complejidad. Las empresas europeas utiliza- ron divisiones internacionales mucho menos que sus homólogas estadounidenses debido al tamaño más o menos pequeño de sus mercados nacionales. Por ejemplo, Royal Dutch Shell o Philips nunca habrían alcanzado su primacía actual si sólo hubieran dependido del mercado holandés. Si bien las divisiones internacionales seguían siendo populares en las empresas estadounidenses en las décadas de los ochenta y noventa, la globalización de los mercados y la mayor participación de las ventas en el extranjero han hecho que las divisiones internacionales sean menos adecuadas que las estructuras globales.6 Por ejemplo, Loctite, una comercializadora líder en selladores, adhesivos y recubrimientos, pasó de tener una división internacional a adoptar una estructura global con la cual la empresa es administrada por un canal de mercado (por ejemplo la industria electrónica y la automotriz industrial) para permitir a los empleados de Loctite coordinar esfuerzos y experiencia en todo el mundo.7 Estructuras organizacionales globales Las estructuras globales han surgido de la necesidad de competir. En muchas industrias la com- petencia se presenta a escala global, lo que ha provocado que las empresas requieran una mayor capacidad de reacción. Existen cinco tipos básicos de estructuras globales: 1. Estructura global por producto, en la cual las divisiones de productos son las responsables de la manufactura y el marketing a nivel mundial. 2. Estructura global por área, en la cual las divisiones geográficas son responsables de la manufactura y el marketing de sus áreas respectivas. 3. Estructura global funcional, en la cual las áreas funcionales (como producción, marketing, finanzas y personal) son responsables de las operaciones mundiales de sus propias áreas funcionales. 4. Estructura global por cliente, en la cual las operaciones están estructuradas según los distintos grupos de clientes a nivel mundial. 5. Estructura mixta, o híbrida, la cual puede combinar las otras alternativas. Estructura por producto La estructura por producto es una de las que más utilizan las cor- poraciones multinacionales.8 Este enfoque otorga a las unidades estratégicas de negocio la responsa- bilidad internacional para el marketing de sus líneas de productos, como se muestra en la figura 7.3. La mayoría de las empresas de productos de consumo utiliza alguna variación de este enfoque, sobre todo debido a la diversidad de sus productos. Uno de los principales beneficios de este enfoque es la mejora en la relación costo-eficiencia mediante la centralización de las instalaciones de manufac- tura, una cuestión que es crucial en industrias cuya posición competitiva está determinada por la participación de mercado mundial, la cual a su vez a menudo está determinada por el grado al cual la manufactura está racionalizada.9 La adaptación a este enfoque puede originar problemas debido a que por lo general está acompañada por la consolidación de operaciones y cierres de plantas. 07 Czinkota.indd 218 2/27/08 3:56:21 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 219 Figura Estructura global por producto (Kodak) 7.3 Consejo de administración Presidente Sistemas digitales Comunicaciones Pantalla y y creación de Imagenología gráficas componentes imágenes médica Módulos de Productos Soluciones Impresión diodos emisores de consumo médicas digital de luz orgánica Productos Sistemas Soluciones Soluciones de profesionales dentales industriales sensor de imágenes Servicios Sistema de Consumibles Materiales para de digitalización archivo de fotos para preprensa proyección y comunicación Producto n Producto n Producto n FUENTE: http://www.kodak.com/US/corp/about_Kodak.jhtml Un buen ejemplo es Black & Decker, la cual racionalizó muchas de sus operaciones en su esfuerzo competitivo a nivel mundial en contra de Makita, el fabricante japonés de herramientas motorizadas. Asimismo, Goodyear se reorganizó para convertirse en una organización global con un enfoque com- pleto basado en un equipo de negocios para llantas y productos generales. La fuerte competencia a nivel mundial fue, en gran parte, el impulsor de la maniobra.10 Con una estrategia similar, Ford fusionó sus operaciones automotrices europeas y estadounidenses, grandes y culturalmente distintas, mediante un tipo de plataforma vehicular para utilizar, de manera más eficiente, sus recursos de desarrollo de pro- ducto e ingeniería con el fin de competir contra sus rivales que se estaban globalizando con rapidez.11 El diseño del Ford Fusion para los mercados mundiales corrió a cargo de un equipo de ingenieros. Otro beneficio es la capacidad de equilibrar los insumos funcionales necesarios para un producto y reaccionar con rapidez a los problemas específicos de cada producto en el mercado. Incluso las marcas más pequeñas reciben atención particular. La atención específica a cada producto es impor- tante debido a que los productos varían en términos de la adaptación que necesitan en diferentes mercados extranjeros. En resumen, el enfoque por producto, si funciona de manera ideal, ocasiona el desarrollo de un enfoque estratégico global como respuesta a la competencia global. Al mismo tiempo, esta estructura fragmenta la experiencia internacional dentro de la empresa porque se pierde el fondo común central de experiencia internacional. La estructura supone que los gerentes tendrán una experiencia regional adecuada o brindarán consejos que permitan tomar deci- siones equilibradas. La coordinación de las actividades entre los diferentes grupos de producto que operan en los mismos mercados es crucial para evitar la duplicidad innecesaria de tareas básicas. Para algunas de estas tareas, como la investigación de mercados, pueden crearse equipos con funciones especiales, que después serán contratados por las divisiones de producto cuando sea necesario. Si los gerentes de producto carecen de una comprensión de la dimensión internacional, pueden enfocar su atención sólo en los mercados más grandes, a menudo poniendo énfasis en la importancia de los mercados locales, pero sin tener una perspectiva a largo plazo. 07 Czinkota.indd 219 2/27/08 3:56:21 PM  220 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional Figura Estructura global por área (Honda) 7.4 Consejo de administración Consejo ejecutivo/ Consejo de auditores Presidente Corporativo Operaciones central, Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Regionales Finanzas, Regionales Regionales Regionales de ventas (Europa, Legal, Tecnología (América (América (Asia y (Japón) Medio y Cercano de la Información, del Norte) Latina) Oceanía) Oriente y África) Administration Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones de moto- de productos de pro- de soporte de administración automotrices de partes de compras cicletas eléctricos ducción de negocios de negocios Oficina de auditoría FUENTE: Reporte anual de Honda. Estructura por área El segundo enfoque que se adopta con mayor frecuencia es el de la es- tructura por área, el cual se ilustra en la figura 7.4. La empresa está organizada con base en las áreas geográficas; por ejemplo, las operaciones se pueden dividir en aquellas que tratan con América del Norte, el Lejano Oriente, América Latina y Europa. El agregado regional puede tener una función importante en esta estructuración; por ejemplo, muchas corporaciones multinacionales han ubicado sus oficinas centrales europeas en Bruselas, donde la Unión Europea tiene las suyas. La imposibili- dad de eludir el bloque comercial estadounidense llevó a Campbell Soup Co. a crear la división para esta área, la cual reemplazó la operación estadounidense como el centro de poder de la empresa. Los cambios organizacionales también tuvieron efecto en 3M Company como resultado del TLCAN, con un enfoque en tres conceptos: simplificación, vinculación y empowerment (conocido este último término como atribución de facultades). Por ejemplo, esto significa que los lanzamientos de nuevos productos están coordinados a lo largo de toda América del Norte, con la estandarización de tantos elementos como sea factible y prudente. El impulsor de esa elección también puede ser la similitud cultural, como en el caso de Asia, o las conexiones históricas entre países, como en el caso de la combinación de Europa con Medio Oriente y África. A medida que emergen nuevos mercados, quizá primero sean delegados a una organización nacional establecida, a fin de que los oriente en su ob- jetivo último de considerarlos como socios iguales respecto a los demás en la organización. Cuando Estonia recuperó su independencia y comenzó su transformación a una economía de mercado, mu- chas empresas asignaron la responsabilidad del desarrollo de la unidad estoniana a su organización de país en Finlandia. En el caso de Letonia la organización del país sueco se ocupó del trabajo. Desde entonces el desarrollo de nuevos mercados, como los “Stans” (por ejemplo, Kazajstán y Azerbaiján), se ha delegado a organizaciones nacionales en Rusia y Turquía. El enfoque por área sigue más de cerca el concepto de marketing porque la atención se concen- tra más en las áreas y mercados individuales. Si las condiciones de mercado para la aceptación del producto y las condiciones de operación varían de manera drástica, el enfoque por área es el que se debe elegir. Por lo general las empresas que optan por esta alternativa tienen líneas de producto relativamente estrechas con usos y usuarios finales similares. Sin embargo, la experiencia es más ne- cesaria en la adaptación del producto y su marketing a las condiciones locales del mercado. Una vez 07 Czinkota.indd 220 2/27/08 3:56:22 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 221 más, para evitar la duplicidad de esfuerzos en la administración de productos y áreas funcionales se puede emplear al personal especialista en categorías de producto, por ejemplo. Sin la coordinación apropiada del personal, la información y la experiencia esenciales podrían no ser transferidas de una entidad regional a otra. También, si la empresa se expande en términos de líneas de producto, y si los mercados finales comienzan a diversificarse, la estructura por área podría resultar inconveniente. Algunas empresas pueden considerar que manejar una estructura global por producto puede ser excesivo en todos los sentidos y, por lo tanto, optar por una organización regional para propósitos de planeación y reporte. El objetivo también puede ser mantener centros de utilidades y ventas de tamaño similar a niveles equivalentes en la jerarquía corporativa. Si un grupo de países tiene ventas pequeñas en comparación con otras operaciones nacionales, se pueden consolidar en una región. El beneficio de una operación regional y de las oficinas centrales regionales es la coordinación más efi- ciente de programas a través de la región (a diferencia de la coordinación global), una dirección más sensibilizada en cuanto a las operaciones de mercado nacional en la región y la capacidad para que la voz de la región sea escuchada con más claridad en las oficinas centrales globales (en comparación con lo que podría lograr una operación de país, individual, en especial una más pequeña).12 Estructura funcional De todos los enfoques, la estructura funcional es la más sencilla desde el punto de vista administra- tivo, porque enfatiza las tareas básicas de la empresa, por ejemplo manufactura, ventas, investigación y desarrollo. Este enfoque, ilustrado en la figura 7.5, funciona mejor cuando tanto los productos como los consumidores son hasta cierto punto pocos y similares en naturaleza. Como la coordinación es por lo general el problema clave, las funciones del personal tienen el fin de interactuar entre las diferentes áreas funcionales. De otra manera, la experiencia regional y de marketing de la empresa quizá no sea explotada en toda su magnitud. Una variación de este enfoque es el que utiliza los procesos como base para la estructura. La estructura por proceso es común en las industrias de energía y minería, donde una entidad corpo- rativa puede estar a cargo de la exploración mundial y otra puede ser responsable de la operación minera real. Figura Estructura global funcional (NetLogic Microsystems) 7.5 Consejo de administración Presidente Vicepresidente Director Vicepresidente Vicepresidente de desarrollo Vicepresidente Vicepresidente de desarrollo de arquitectura de de negocios de marketing de ventas de productos de sistemas finanzas y operaciones Contralor Director de Director de operaciones de administración manufactura de propiedad intelectual y asuntos jurídicos FUENTE: NetLogic Microsystems. 07 Czinkota.indd 221 2/27/08 3:56:22 PM  222 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional Estructura por cliente Las empresas también pueden organizar sus operaciones por medio de la estructura por cliente, en especial si los grupos de clientes a los que atienden son muy diferentes entre sí; por ejemplo, consu- midores, empresas o gobiernos. Atender a estos diversos grupos puede requerir la concentración de especialistas en divisiones especiales. El producto puede ser el mismo, pero el proceso de compra de los diferentes grupos de clientes puede variar. Las compras del gobierno se caracterizan por las licitaciones, en las cuales el precio cumple una función más importante que cuando los compradores son empresas. Sin embargo, cada vez es más común que los productos y las soluciones se desarrollen en torno a las capacidades, como las comunicaciones en red, que se pueden utilizar en más de un servicio o agencia.13 Asimismo, en las instituciones financieras es importante saber si los clientes que se están suscribiendo a un servicio ya son clientes de otros servicios que ofrece la institución.14 Estructura mixta También existen organizaciones mixtas o híbridas. Una estructura mixta, como la de la figura 7.6, combina dos o más dimensiones organizacionales de manera simultánea. Permite que la atención se enfoque en productos, áreas o funciones, según sea necesario. Este enfoque se puede aplicar en un periodo de transición después de una fusión o una adquisición, o puede presentarse debido a la existencia de un grupo de clientes o una línea de productos únicos (como equipo militar). También puede ser una estructura útil antes de la implementación de la estructura matricial.15 Figura Estructura global mixta (DaimlerChrysler) 7.6 Presidente Comité automotriz Staff central: Director de operaciones, Director de finanzas, ejecutivo (CAE) Desarrollo corporativo, Recursos humanos Negocios Compras Automóviles Grupo Vehículos aeroespaciales globales y Investigación de pasajeros Servicios Chrysler comerciales e industriales abastecimiento y Desarrollo Mercedes-Benz y otras y Smart actividades DaimlerChrysler DaimlerChrysler Ventas DaimlerChrysler DaimlerChrysler MTU Aero Ventas India Private Ltd. Servicios de Estados México Service, Berlín Engine Italia arrendamiento Unidos Micro Compact European Ventas Car Smart DaimlerChrysler DaimlerChrysler Chrysler Ventas Aeronomic Reino Renningen Auburn Hill Bank Capital Grecia Defence Unido DaimlerChrysler Mitsubishi DaimlerChrysler DaimlerChrysler Debis Financial Motors, Ventas Ventas Sudáfrica Canadá Seguros Service Francia Suiza Tokio Mercedes-Benz Ventas Ventas U.S. Int’l, Bélgica Japón Tuscaloosa Ventas Ventas Mercedes- Daimler- Dinamarca Australia- EvoBus Mercedes- Mercedes- Detroit Freightliner, Daimler- Pacífico Benz Chrysler GmbH, Benz Benz Diesel Portland Chrysler Lenkunngen, Do Brasil Stuttgart España México Corp. Argentina Dusseldorf Ltda FUENTE: DaimlerChrysler Annual Reports. 07 Czinkota.indd 222 2/27/08 3:56:23 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 223 Por supuesto, las estructuras organizacionales nunca son tan definidas y simples como se presentan aquí. Cualquiera que sea el formato básico, se necesitan los insumos para el producto, el área y las funciones. Por ejemplo, una alternativa podría ser una estructura inicial por producto que eventual- mente tuviera agrupaciones regionales. Otra podría ser una estructura inicial por área con eventuales agrupaciones por producto. Sin embargo, a largo plazo, la coordinación y el control entre tales es- tructuras se vuelve tediosa. Estructura matricial En un intento por facilitar la planeación, organización y control de los negocios independientes, recursos críticos, estrategias y regiones geográficas, muchas corporaciones multinacionales han adop- tado la estructura matricial.16 Una unidad de negocios a nivel mundial (por ejemplo productos fotográficos o sistemas comerciales y de información) es la encargada de manejar el negocio y una unidad geográfica (por ejemplo, Europa o América Latina) se hace cargo de llevarlo a cabo. Las uni- dades geográficas, así como sus subsidiarias de país, sirven como el aglutinante entre las operaciones de producto autónomas. Las matrices organizacionales integran los diferentes enfoques que ya se han analizado, como se ilustra con el ejemplo de Philips en la figura 7.7. Las divisiones de producto (las cuales están divididas en 60 grupos de productos) racionalizan la manufactura con el fin de proporcionar productos a los Figura Estructura matricial global (Philips) 7.7 Presidente y consejo de administración Administración central Electrodo- Misceláneos: No asignado: Electrónica mésticos Sistemas Investigación TSMC LG Componentes Iluminación Semi- central y Phillips LCD de consumo y cuidado médicos conductores Centro de & Displays personal tecnología Atos Origin FEI América América América América del Norte: del Norte: del Norte: del Norte: producción producción producción producción América América América América del Norte: del Norte: del Norte: del Norte: V&M V&M V&M V&M América América América América Latina: Latina: Latina: Latina: producción producción producción producción América América América América Latina: Latina: Latina: Latina: V&M V&M V&M V&M Europa: Europa: Europa: Europa: producción producción producción producción Europa: Europa: Europa: Europa: V&M V&M V&M V&M Asia- Asia- Asia- Asia- Pacífico: Pacífico: Pacífico: Pacífico: producción producción producción producción Asia- Asia- Asia- Asia- Pacífico: Pacífico: Pacífico: Pacífico: V&M V&M V&M V&M África: África: África: África: producción producción producción producción África: África: África: África: V&M V&M V&M V&M NOTA: V&M significa ventas y marketing. FUENTE: Informe anual de Philips. 07 Czinkota.indd 223 2/27/08 3:56:23 PM  224 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional mercados de todo el continente en lugar de utilizar líneas de productos para mercados individuales. Estos grupos de productos se ajustan a las condiciones cambiantes del mercado; por ejemplo, se ha proyectado que la división de componentes se fusione con otras divisiones debido a la falta de ren- tabilidad independiente.17 Philips tiene tres tipos generales de organizaciones de país: en mercados “clave”, como Estados Unidos, Francia y Japón, donde las divisiones de producto manejan su propio marketing, así como su manufactura. En los países con “negocios locales”, como Nigeria y Perú, las organizaciones funcionan como importadores de los productos de las divisiones de producto, y si llegan a fabricar algo, es sólo para el mercado local. En los mercados “grandes”, como Brasil, España y Taiwán, se utiliza una configuración híbrida dependiendo del tamaño y de la situación. Las divi- siones de producto y las subsidiarias de país interactúan en conjunto en una configuración parecida a una matriz, y las divisiones de producto son responsables de la dimensión de la globalización y las subsidiarias de país lo son de la representación local y de la coordinación de áreas comunes de interés, como el reclutamiento. El director de la estructura matricial tiene gerentes funcionales, de producto y de recursos subordinados. El enfoque está basado en la formación de equipos y autoridades múlti- ples, al tiempo en que cada equipo se especializa en su propia área de expertise. Este enfoque pro- porciona un mecanismo de cooperación entre gerentes nacionales, gerentes de negocios y gerentes funcionales a nivel mundial mediante una mayor comunicación, control y atención equilibrados en la organización. Las matrices empleadas varían según la cantidad de dimensiones necesarias. Un ejemplo de esto es la matriz de Dow Chemical, que es tridimensional y consta de seis áreas geográficas, tres funcio- nes principales (marketing, manufactura e investigación) y más de 70 productos. El enfoque matri- cial ayuda a penetrar las enormes complejidades organizacionales al incorporar condiciones para la cooperación entre gerentes de negocios, gerentes funcionales y gerentes de estrategia. Sin embargo, la matriz requiere gerentes de rangos medios sensibles y bien capacitados que pueden manejar los problemas que surjan de la subordinación a dos jefes, como un gerente de producto y uno de área. Por ejemplo, toda unidad de negocios tiene algún tipo de relación de subordinación o reporte multidimensional, que puede cruzar líneas funcionales, regionales o de operación. Desde el punto de vista regional, los gerentes de grupo en Europa, por ejemplo, le reportan administrativamente al vicepresidente de operaciones de Europa. Pero desde el punto de vista funcional, le reportan a los vicepresidentes de grupo de las oficinas generales globales. Numerosas empresas han encontrado problemática la estructura matricial. El canal de reporte dual ocasiona conflictos; las cuestiones complejas se constriñen en un marco de decisión bidimensional; e incluso las cuestiones de menor importancia pueden ser resueltas mediante el análisis de un comité.18 En teoría, los gerentes deben resolver los problemas mediante comunicación formal e informal; sin embargo, la distancia física y psicológica a menudo hace eso imposible. En especial cuando las con- diciones competitivas requieren una reacción rápida, la matriz, con su inherente complejidad, puede disminuir la velocidad con que la empresa responde. Como resultado, en muchas organizaciones la autoridad ha comenzado a cambiar del área al producto, aunque oficialmente se siga utilizando la ma- triz. Al mismo tiempo, la atención se ha centrado en los enfoques para incrementar la colaboración, como se observa en el recuadro El mercado internacional 7.2. Evolución de las estructuras organizacionales Las empresas desarrollan poco a poco nuevas estructuras a medida que desarrollan su diversidad de productos y aumenta la cantidad de ventas en el extranjero.19 En la primera etapa son subsidiarias autónomas que le reportan de manera directa a la alta dirección, después se presenta el establecimiento de una división internacional. Debido a los incrementos en la diversidad de productos y en la im- portancia del mercado extranjero, las empresas desarrollan estructuras globales para coordinar las operaciones de sus subsidiarias y racionalizar la producción a nivel global. A medida que las corpo- raciones enfrentan presiones para adaptarse a las condiciones locales del mercado, mientras tratan de racionalizar la producción y globalizar sus reacciones competitivas, muchas de ellas han optado por la estructura matricial. En teoría, es probable que ésta permita a una corporación satisfacer mejor los retos de los mercados globales: ser global y local, grande y pequeño, descentralizado con una estructura de subordinación centralizada, al tiempo en que permite la optimización global de los negocios y maximiza el desempeño de todos los países de la operación.20 El proceso evolutivo se resume en la figura 7.8. Cualquiera que sea la configuración organizacional elegida, subsiste el desafío de la gente que tiene que trabajar aislada. El conocimiento de los empleados tiende a estar fragmentado, ya que tie- nen experiencia en una unidad y sus conocimientos prácticos son inaccesibles para otras unidades. 07 Czinkota.indd 224 2/27/08 3:56:24 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 225 EL MERCADO internacional 7.2 Más allá de la estructura matricial Royal Philips Electronics, una compañía holandesa, es una trabajar en equipos interculturales e interfuncionales. Se ins- de las empresas de electrónica más grandes del mundo, y tituyeron nuevos premios para los empleados que han creado la más grande de Europa, con 160 900 empleados en más de valor para la empresa al colaborar con otros fuera de sus 60 países y ventas en 2004 de $36 000 millones. Durante unidades inmediatas. Las transferencias a través de áreas geo- los 60 años anteriores pasó por tres fases importantes de gráficas, así como de unidades de producto se consideran un cambios en su estructura organizacional. requerimiento explícito para el progreso. Los altos directivos de Philips han argumentado que hasta 80 por ciento de los La empresa fue una de las primeras campeonas de la estruc- cambios deseados sucederán gracias a un reajuste de actitu- tura matricial. Después de la Segunda Guerra Mundial la des, el resto provendrá del uso de incentivos apropiados, la estructura organizacional estuvo compuesta tanto por organi- mayoría de ellos no precisamente monetarios. Para acelerar zaciones de país como por divisiones de productos. Cada di- los cambios Philips reunió a sus 1000 gerentes principales con visión en un país determinado reportaba al director de Philips el fin de trabajar en una serie de talleres diseñados para en- en ese país, pero también al director de división en las oficinas contrar formas de derribar las barreras organizacionales. centrales. Esta red era frágilmente mantenida por comités coordinadores diseñados para resolver cualquier conflicto que surgiera entre las estructuras básicas de subordinación. Para la década de los noventa las complejidades del entorno FUENTE: “The Matrix Master”, The Economist, 21 de enero de 2006, hicieron que la estructura se volviera ineficiente. La rendi- p. 4. Véase también http://www.philips.com. ción de cuentas y el reconocimiento eran difíciles de asignar y requerir. Por ejemplo, ¿quién era el responsable del estado de resultados: el director nacional o el gerente de producto? La siguiente reorganización creó varias unidades que tenían la responsabilidad mundial de los grupos de negocios de la empresa (por ejemplo electrónica de consumo y productos de iluminación). Las oficinas de país se subordinaron a esas unida- des, basadas en productos y con sede en las oficinas centrales. En los últimos dos años se han realizado cambios que no son evidentes en los organigramas. Por ejemplo, se designó a un director de marketing para ayudar a contrarrestar las críticas surgidas de los prejuicios contra la tecnología y los nuevos productos que menoscababan la orientación al cliente. Bajo una iniciativa llamada “Un Philips”, la empresa ha introducido varios cambios de bajo perfil. Se anima a los empleados a Por ende, se reinventa la rueda a costos considerables para la empresa y con la consecuente frustra- ción de las personas encargadas de las tareas. La tecnología de la información se puede utilizar para sincronizar el conocimiento, incluso a través de las organizaciones más complicadas y diversas.21 Por ejemplo, en Procter & Gamble los gerentes de marca han utilizado un sistema estandarizado a nivel mundial para verificar los anuncios comerciales, el cual les permite tener acceso a todos los que la empresa haya lanzado, y les proporciona ejemplos de las necesidades que se tienen que atender en un momento dado. Una vez que la transferencia de conocimiento se establece, lo que quizá se necesite sea una forma de organización en la cual las personas y los equipos decidan por sí mismos qué hacer, pero que asuman la responsabilidad de los resultados.22 Implementación Las estructuras organizacionales proporcionan marcos para llevar a cabo la toma de decisiones de marketing. Sin embargo, para que el marketing sea efectivo, es necesaria una serie de iniciativas organizacionales para desarrollar la estrategia de marketing en todo su potencial; es decir, la imple- mentación segura de tales estrategias a nivel nacional y a través de los mercados.23 07 Czinkota.indd 225 2/27/08 3:56:24 PM  226 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional Figura Evolución de las estructuras internacionales 7.8 Alta División Matriz mundial global de producto Diversidad de productos extranjeros Rutas de desarrollo alternativas Division División por área internacional Baja Baja Alta Ventas en el extranjero como porcentaje de las ventas totales FUENTE: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. De Christopher A. Bartlett, “Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge”, en Competition in Global Industries, Michael E. Porter, ed. (Boston: Harvard Business School Press, 1986), p. 368, Copyright © 1986 por Harvard Business School Publishing Corporation, todos los derechos reservados. Cuadro Niveles de coordinación 7.1 Nivel Descripción 5. Control central Sin estructuras nacionales 4. Dirección central Las cabezas funcionales centrales tienen una línea de autoridad sobre las 3. Coordinación central funciones nacionales 2. Mecanismos de coordinación El staff central tiene una función de coordinación 1. Cooperación informal Comités y sistemas formales 0. Autonomía nacional Reuniones funcionales: intercambio de información No hay coordinación entre unidades descentralizadas, las cuales pueden competir en mercados de exportación Nivel 5 = más alto: Nivel 0 = más bajo. Los niveles más comunes son 1-4. FUENTE: Norman Blackwell, Jean-Pierre Bizet, Peter Child y David Hensley, “Creating European Organizations That Work”, en Readings in Global Marketing, Michael R. Czinkota e Ilkka A. Ronkainen, eds. (Londres: The Dryden Press, 1995), pp. 376-385. Lugar de la toma de decisiones Por sí mismas, las estructuras no indican en dónde radica la autoridad encargada de la toma de deci- siones ni el control dentro de la organización, ni revelan el nivel de coordinación entre las unidades. Los diferentes niveles de coordinación entre las unidades de país se resumen en el cuadro 7.1. Una vez que se ha determinado la estructura adecuada, se tendrá que hacerla funcionar mediante un equilibrio entre las organizaciones nacionales y el centro. Si se concede a las subsidiarias un alto grado de autonomía, el resultado se denomina descen- tralización. En los sistemas descentralizados los controles son flexibles y simples, y los flujos entre las oficinas centrales y las subsidiarias son sobre todo financieros; es decir, cada subsidiaria opera como un centro de utilidades. Por otra parte, si los controles son rigurosos y la toma de decisiones estratégicas se concentra en las oficinas centrales el resultado se denomina centralización. Las em- 07 Czinkota.indd 226 2/27/08 3:56:26 PM  Capítulo 7 Organización, implementación y control del marketing 227 presas por lo general no son por completo centralizadas ni por completo descentralizadas. Algunas funciones, como la de finanzas, se prestan para una toma de decisiones más centralizada, mientras que otras, como la de toma de decisiones sobre promociones, se prestan mucho menos. Por lo regular la función de investigación y desarrollo está centralizada en términos tanto de toma de decisiones como de ubicación, en especial cuando se trata de un trabajo de investigación básico. En parte debido a las presiones gubernamentales, algunas empresas han agregado funciones de investigación y desarrollo a nivel regional o local. Sin embargo, en muchos casos las variaciones en la toma de decisiones tienen su origen en el producto y el mercado; por ejemplo, en la nueva organización de Unilever lanzada en 2005, los directivos de las unidades de negocio globales son los responsables de la gestión de marca y del desarrollo de producto, y los directivos de las organizaciones de desarrollo de mercado regional son responsables de las elecciones sobre ventas, marketing comercial y medios de comunicación.24 Permitir la máxima flexibilidad en el nivel del mercado-país aprovecha el hecho de que la gerencia de la subsidiaria conoce su mercado y puede reaccionar a los cambios con rapidez. Los problemas de motivación y aceptación se evitan cuando los encargados de la toma de decisiones también lo son de im- plementar las estrategias. Por otro lado, muchas empresas que se enfrentan a amenazas y oportunidades relacionadas con la competencia global han adoptado la formulación de la estrategia global, la cual por definición requiere cierto grado de centralización. Lo que surge como resultado puede llamarse descentralización coordinada. Esto significa que las oficinas centrales proporcionan la estrategia corporativa global, pero las subsidiarias son libres de implementarla dentro de los límites estableci- dos en colaboración con las oficinas centrales y las subsidiarias. Sin embargo, adoptar esta nueva modalidad puede traer consigo retos importantes. Entre estas di- ficultades sistémicas se encuentran la falta de compromiso difundido para desmantelar las estructuras nacionales tradicionales, debido a una comprensión inadecuada de las fuerzas globales y mayores en funcionamiento. Las barreras de poder (en especial si las funciones personales de los gerentes nacio- nales están siendo amenazadas o si están siendo consolidadas en organizaciones regionales) pueden ocasionar que las propuestas sean impugnadas sin una razón válida. Por último, algunas iniciativas organizacionales (como equipos multiculturales o salas de chat corporativas) pueden peligrar por el hecho de que las personas no cuenten con las competencias necesarias (por ejemplo conocimientos de otros idiomas) o que no haya un formato apropiado para una infraestructura (por ejemplo una intranet).25 Una cuestión particular es de interés especial. A nivel organizacional las fuerzas de la globaliza- ción están transformando la función del gerente de país de forma significativa. Con responsabilidad en las ganancias y las pérdidas, la supervisión de múltiples funciones y el beneficio de la distancia de las oficinas centrales, los gerentes de país disfrutaban de una considerable libertad en la toma de decisiones, así como en las iniciativas empresariales. Sin embargo, en la actualidad muchas empresas han tenido que enfatizar la dimensión de producto de la matriz producto-geografía, lo cual significa que el poder tiene que desplazarse, al menos en cierto grado, de manos de los gerentes nacionales a manos de la unidad estratégica de negocios mundial y a los gerentes de líneas de producto. Mu- chas de las decisiones que antes eran locales ahora están subordinadas a las maniobras estratégicas globales. Sin embargo, las marcas regionales y locales siguen requiriendo un poco de administración local efectiva. Por tanto, el futuro gerente de país tendrá que contar con diferentes habilidades (como relaciones gubernamentales y la administración del equipo de trabajo empresarial) y asumir diversas funciones para equilibrar las necesidades de operación a cargo del gerente con las de la región o de las unidades estratégicas de negocio.26 Para enfatizar la importancia de la dimensión global/regio- nal en la agenda de un gerente de país, muchas empresas han vinculado la compensación de este directivo con la forma en que la empresa se desempeña a nivel global o regional, y no sólo en el mercado a su cargo. Factores que afectan la estructura y la toma de decisiones La estructura organizacional y la ubicación de la toma de decisiones en las corporaciones multina- cionales son determinados por varios factores. Entre éstos se encuentran 1) el nivel de participación en las operaciones internacionales, 2) el(los) negocio(s) en que está involucrada la empresa (en términos, por ejemplo, de productos comercializados), 3) el tamaño e importancia de los mercados y 4) la capacidad de los recursos humanos de la empresa.27 El efecto del nivel de participación en la estructura y la toma de decisiones se analizó con ante- rioridad en este capítulo. Con bajos niveles de participación por parte de la matriz, las subsidiarias pueden disfrutar de altos niveles de autonomía, siempre y cuando cumplan con sus objetivos de utilidades. La misma situación puede ocurrir incluso en las empresas con mayor participación global, 07 Czinkota.indd 227 2/27/08 3:56:26 PM  228 Parte 2 Ingreso y desarrollo en el mercado internacional pero dentro de un marco diferente. Por ejemplo, considere a Philips de Estados Unidos, la cual genera una tercera parte de las ventas mundiales de la empresa. Pero lo más importante, atiende a un mer- cado que está a la vanguardia del desarrollo de los medios digitales. Por lo tanto, disfruta de un estado independiente en términos de establecimiento local de políticas y prácticas administrativas, sin salirse del sistema de control y planeación de su casa matriz. El país de origen de una empresa y la historia política del área también pueden afectar la estruc- tura organizacional y la toma de decisiones. Por ejemplo, Nestlé, la empresa con sede en Suiza, con sólo uno a dos por ciento de sus ventas en su pequeño mercado nacional, tradicionalmente ha te- nido una organización muy descentralizada. Además, los acontecimientos de los pasados 90 años, en particular durante las dos guerras mundiales, con frecuencia obligaron a las subsidiarias de empresas con sede en Europa a actuar de manera independiente para poder sobrevivir. El tipo y variedad de productos comercializados tendrá un efecto sobre las decisiones organiza- cionales. Las empresas que comercializan productos de consumo por lo general cuentan con orga- nizaciones por producto con altos niveles de descentralización, lo que permite la flexibilidad local máxima. Por otro lado, las empresas que comercializan productos tecnológicamente sofisticados, como las turbinas de General Electric, muestran organizaciones centralizadas que tienen la respon- sabilidad mundial del producto. A partir de hace muy poco tiempo, volverse global ha significado transferir las oficinas centrales de las unidades de negocio importantes al extranjero. Por ejemplo, Philips trasladó las oficinas cen- trales de varias de sus unidades de negocio globales a Estados Unidos, entre las que se incluyen las actividades de Digital Video Group, Optimal Storage y Flat Panel Display a Silicon Valley. Además de las situaciones que requieren el desarrollo de una estructura de área, las características de ciertos mercados o regiones pueden requerir organizaciones especiales para la empresa. A su entrada, AT&T de China fue la única de 20 divisiones en el mundo que estaba basada en la geografía y no en una línea de productos o servicios. Además, era la única que le reportaba directamente al presidente de la empresa.28 El factor humano de cualquier organización es fundamental. Los directivos, tanto de las oficinas centrales como de las subsidiarias deben reducir las distancias físicas y psicológicas que los separan. Si las subsidiarias tienen directivos competentes, los cuales en raras ocasiones necesitan consultar a las oficinas centrales por sus problemas, se les puede conceder altos niveles de autonomía. En el caso de las organizaciones globales la dirección de las subsidiarias debe entender la cultura corporativa, ya que en las subsidiarias algunas veces se deben tomar decisiones acordes con los objetivos a largo plazo de la empresa como un todo, pero que no son óptimas para el mercado local. La organización global en red Ninguna estructura internacional es ideal, y algunos han desafiado la sensatez al ni siquiera buscarla. Ellos han llamado la atención hacia nuevos procesos que, en una estructura sofisticada, desarrollarían nuevas perspectivas y actitudes para reflejar y responder a las complejas demandas que plantean las fuerzas opuestas de la integración global y la sensibilidad local. En lugar de preguntar qué alternativa estructural es la mejor, la pregunta es cómo se pueden considerar mejor las diferentes perspectivas de distintas entidades corporativas cuando se toman decisiones. En términos estructurales, quizá nada cambie. De hecho, Philips aún conserva su estructura matricial básica, aunque han ocurrido cambios importantes en las relaciones internas. La transformación básica consistió en el cambio de un modelo de federación descentralizada a una organización global en red; los efectos se señalan en la figura 7.9. Este enfoque permite la glocalización interna de la planeación estratégica y su implementación.29 Las empresas que han adoptado este enfoque han incorporado las siguientes tres dimensiones a sus organizaciones: 1) el desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa, 2) la adminis- tración efectiva de las herramientas de recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales y desarrollar una identificación con las metas corporativas, y 3) la integración del pensamiento y las actividades corporativas individuales a la agenda corporativa general.30 La primera dimensión se relaciona con una misión corporativa clara y congruente a largo plazo que guía a los individuos a dondequiera que puedan trabajar en la organización. IBM ha establecido tres valores para el siglo XXI: dedicación al éxito de cada cliente, innovación que importa (p