Marketing et Innovation 2023 PDF

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FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] MARKETING APPROFONDI 1 1 MARKETING et INNOVATION CHAPITRE 2 2 2 1 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3 3 Selon l’INSEE, l’innovation « désigne l’introduction sur le marché d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (incluant les innovations d’organisation et de marketing) nouveau ou significativement amélioré par rapport à ceux précédemment élaborés ». C’est une invention qui a trouvé son marché à travers un processus pluri- étapes. 4 4 2 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] La création et la mise sur le marché d’un nouveau produit constituent un processus délicat dont la réussite dépend d’un savant mélange entre créativité et rigueur, dynamisme et pragmatisme, technologie et marketing, production, recherche et gestion tout en prenant en compte toutes les parties prenantes impactées, dont les motivations peuvent être contradictoires. 5 5 L’entreprise se doit de développer des capacités à détecter et à répondre à un enjeu qui fait sens pour ses parties prenantes internes et/ou externes, à faire émerger un concept porteur de valeur (c’est-à-dire valorisé et valorisable) et à favoriser l’émergence de nouvelles pratiques tout en les protégeant sur le long terme en évitant qu’ils soient copiés. 6 6 3 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] Comment alors peut-elle inventer de nouveaux processus technologiques, créer de nouveaux segments et/ou marchés qui répondent à des besoins/désirs réels ou latents insatisfaits des consommateurs, tout s’appuyant sur ses expertises et savoirs ? Existe-t-il des processus qui garantiraient ou maximiseraient les chances de succès ? Ce chapitre cherchera à apporter des réponses en la matière. 7 7 EXEMPLE 1 Le 1 mars 2009, Danone retire des rayons Essensis – son Un succès pas toujours au rendez-vous (le cas innovation de rupture : un yaourt à vocation cosmétique Essensis), mais qui ne freine pas pour autant la volonté d’innover (Danio et Aux fruits d’ici) lancé 25 mois plus tôt. Ce produit « nourrissant la peau de l’intérieur » s’appuyait sur les gammes à positionnement santé de Danone (Actimel, Activia, Danacol) et sur un budget communication conséquent (plus de 9 millions d’euros). Il devait révolutionner le marché de l’ultra-frais. Plusieurs facteurs peuvent expliquer son échec : son prix élevé (2,30 euros le pack de 4), le niveau de consommation nécessaire pour obtenir les bénéfices escomptés (2 pots par jour) et la difficulté pour la consommatrice à accepter qu’un yaourt puisse avoir le même effet que la crème pour la peau qu’elle utilise d’habitude. Ce produit était-il trop révolutionnaire ? 8 8 4 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] EXEMPLE 1 Ceci n’a pas stoppé la stratégie d’innovation dans le Un succès pas toujours au rendez-vous (le cas champ de l’alimentation santé de Danone : lancement en Essensis), mais qui ne freine pas pour autant la janvier 2014 d’une innovation de rupture : Danio, un encas volonté d’innover (Danio et Aux fruits d’ici) enrichi en protéines qui a débuté en fanfare (22% des foyers acheteurs avec un taux de réachat de 52%, 14 millions d’euros de chiffre d’affaires la première année) avec un format unitaire, à même de créer nouvelles occasions de consommation hors foyer pour les 25-35 ans. Un format par 4 mini a eu ensuite pour but de stimuler la consommation à domicile. Pour coller au plus près des attentes des consommateurs, l’inventeur du yaourt a lancé début 2020 « Aux fruits d’ici », un yaourt avec un minimum d’ingrédients, lait entier, fruits choisis selon les récoltes et les régions, et sucre de betterave, sans arôme ajouté et sans additif. Un moyen pour lui de répondre aux attentes de consommateurs en quête de naturalité et de gourmandise. 9 9 Innover, c’est effectivement prendre le risque de se tromper. Pourtant, près de 70 % des entreprises agroalimentaires comme Danone (50 % dans l’ensemble des industries 10 manufacturières) lancent en moyenne tous les ans en France un nouveau produit (soit plus de 14 000 Produits de Grande Consommation selon l’IRI) et dépensent environ 1,3 % de leur CA pour l’innovation (contre 3,4 %). 10 5 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] Selon le Directeur du SIAL (Salon International de l’Alimentation), « on estime à 25 000 le nombre de nouveaux produits alimentaires dans le monde tous les ans ». 11 – Seulement 1/5 des innovations sont présentes sur le marché 3 ans après. 56% des innovations produits disparaissent des rayons six mois après leur lancement. – Plus de la moitié (52 %) des innovations ne dépassent pas un taux de réachat de 30 %. Comment expliquer de tels chiffres ? 11 12 12 6 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] Partir d’un problème majeur pour le monde entier dont la résolution doit être enthousiasmante ▕ Le premier critère est la condition sine qua none de l’engagement des acteurs. Il doit correspondre aux moteurs, aux valeurs des équipes et des hommes pour Que signifient ces assurer leur engagement et leur investissement fort, 13 trois critères ? voire total. 13 Pouvoir proposer une solution radicale qui n’a jamais été envisagée auparavant ▕ Le second critère nécessite de développer une capacité à sortir du cadre, à faire un pas de côté pour envisager les choses sous un autre angle de vue, à une autre Que signifient ces échelle d’observation. Face aux résistances ou 14 trois critères ? difficultés soulevées par le projet comment les résoudre et ne pas les éluder ? C’est là qu’intervient aussi le troisième critère. 14 7 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] Science et technique doivent permettre d’atteindre cet objectif ▕ Le dernier critère soulève en effet la question de la rentabilité à long terme du projet grâce à la protection de l’innovation et à la propriété intellectuelle. Dans le Que signifient ces cas de l’innovation alimentaire, tout le danger est 15 trois critères ? d’inventer une nouvelle recette et de ne pas avoir de verrous technologiques ou techniques pour sécuriser cette pérennité. 15 Mais attention, ces rêves (ou « moonshots ») ne sont pas juste des visions. Ils s’appuient aussi sur des stratégies développées pour les concrétiser sur le marché. Tout l’enjeu est ainsi de trouver le produit- service qui séduira le consommateur, enregistrera des rotations suffisantes et découragera les copieurs pour longtemps… 16 16 8 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1. L’INNOVATION : FORMES ET FONDEMENTS 17 17 1. L’innovation : formes et fondements Attention, ce chapitre est principalement centré sur les produits et services. Pourtant il est également possible d’innover en modifiant certains éléments du marketing-mix (comme le prix en offrant la possibilité au consommateur de payer ce qu’il désire – “Pay What You Want” – 18 comme l’a fait le groupe Radiohead pour ses derniers albums ou la distribution avec de nouveaux concepts – comme le fut en son temps Daily Monop). Une entreprise peut également innover dans sa manière d’organiser le travail (pour plus de productivité par exemple). L’innovation constitue aussi un levier de compétitivité quand elle modifie un business model. Tel est par exemple le cas en termes de mobilité urbaine avec les systèmes de location de vélos ou de voitures électriques. 18 9 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1. L’innovation : formes et fondements Cependant, de quelle innovation parlons-nous ? D’une innovation centrée sur la technologie et la R&D ? 19 D’une innovation non technologique ? D’une simple amélioration de la formulation ou du packaging d’un produit alimentaire ? D’une véritable rupture ? Ces deux derniers cas extrêmes reposent en particulier sur des cadres de référence et des représentations très différents. 19 1. L’innovation : formes et fondements Par ailleurs, l’innovation peut être « tirée par la demande » (avec le désir croissant de végétalisation de l’alimentation) ou « poussée par la technologie » (amélioration des 20 conditions de conservation et de stockage des produits alimentaires grâce aux hautes pressions par exemple). 20 10 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1. L’innovation : formes et fondements Chaque innovation conduit à des remises en cause et provoque peur et inquiétude de « passer à côté » ou de ne pas maîtriser le changement. Le défi est d’arriver à associer des 21 énergies a priori antagonistes : de la créativité pour faire émerger les bonnes idées, de la rigueur pour mener le projet à bon port et de la prise de risques sur des innovations réelles qui préparent l’avenir. Tout l’enjeu est a minima de s’adapter à un monde en mutation, voire de devancer ces transformations en les accompagnant. 21 1.1. Les différents types d’innovation Le Nagard-Assayag, Manceau et Delerm (2015) proposent une classification des innovations fondées sur deux dimensions : le degré d’innovation technologique et le degré d’innovation comportementale. Ceci leur permet de distinguer quatre types d’innovation et leurs risques spécifiques. 22 22 11 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.1. Les différents types d’innovation  Les innovations radicales ou de rupture (ex : le four micro-ondes) sont les plus périlleuses puisqu’elles présentent un risque technique (nouvelle technologie) et un risque commercial (si les clients refusent de modifier leurs habitudes de consommation). Elles peuvent provoquer un bouleversement sur le marché. 23 23 1.1. Les différents types d’innovation  À l’opposé, les innovations incrémentales (ex : l’iPhone dans sa version12) présentent un risque faible puisqu’elles ne modifient pas les comportements des clients et n’exigent pas la maitrise d’une nouvelle technologie. Elles améliorent, optimisent de manière mineure l’offre de l’entreprise. 24 24 12 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.1. Les différents types d’innovation  Les innovations comportementales (ex : compotes à boire) et technologiques (ex : le Blu-ray) ne sont exposées qu’à un seul type de risque (risque commercial pour les innovations comportementales, risque technique pour les innovations technologiques). Elles offrent ainsi un nouveau bénéfice au consommateur ou une avancée technologique. 25 25 1.1. Les différents types d’innovation Robertson (1971) distingue pour sa part trois types d’innovation :  Les innovations de continuité relatives à la modification mineure d’un produit;  Les innovations de semi-continuité;  Les innovations de discontinuité. 26 26 13 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.1. Les différents types d’innovation  Les innovations de continuité relatives à la modification mineure d’un produit : le degré d’innovation est limité et le produit s’inscrit dans les normes existantes : par exemple proposer un pack de 120 grammes de fraises Haribo Tagada pour les gourmands dans des cinémas. 27 27 1.1. Les différents types d’innovation  Les innovations de semi-continuité : Le produit est perçu comme novateur en raison de son design original et du peu de ressemblance avec les produits antérieurs de la marque tout en s’inscrivant dans les normes de consommation actuelle : par exemple, Gerblé propose des biscuits pour le petit-déjeuner sans gluten et sans lactose. 28 28 14 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.1. Les différents  Les innovations de discontinuité : ces innovations de types d’innovation rupture et comportementales, s’appuyant ou non sur une technologie nouvelle, remettent en cause les repères du marché et entraînent de nouveaux comportements. Déconnectées des représentations des consommateurs, elles entrainent un changement de leurs comportements d’usage. Tel a été le cas d’Actimel ou aujourd’hui de la viande synthétique. En conduisant à un changement radical des modes d’usage et de consommation des produits et services, l’entreprise cherche à acquérir la capacité de se différencier fortement de ses concurrents malgré le risque commercial fort. 29 29 1.2. Les fondements du processus d’innovation Plusieurs facteurs expliquent le besoin d’innovation des entreprises. L’innovation est à la fois un moyen de maintenir l’attractivité de la marque pour ses consommateurs et d’en attirer de nouveaux. En dynamisant le marché elle lui permet de ne pas céder de terrain aux concurrents. 30 30 15 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.2. Les fondements du processus d’innovation Contributeur à la notoriété et à l’image de la marque, l’innovation constitue un moyen de diviser les risques et d’assurer à long terme le profit de l’entreprise en équilibrant son portefeuille de produits. Enfin, elle lui permet d’asseoir et d’assurer son référencement dans les grandes surfaces et de ne pas céder de terrain aux marques de distributeur et, ainsi, de lutter contre leur développement. 31 31 1.2. Les fondements du processus L’innovation permet en effet à l’entreprise de se désenclaver de d’innovation la guerre des prix et donc de la logique économique centrée sur les coûts: en se différenciant, la firme peut se retrouver en situation de concurrence monopolistique et, donc, pratiquer des prix plus élevés si son innovation offre une performance supérieure et/ou un véritable nouvel usage avec un vrai bénéfice à ses consommateurs potentiels. Tel a été le cas d’Actimel de Danone. IRI, en 2012, a constaté que l’indice prix des innovations est en moyenne de 130, c’est-à-dire 30% au-dessus du prix de la catégorie. 32 32 16 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 1.2. Les fondements du processus d’innovation L’innovation entraîne alors un impact positif sur la rentabilité de l’innovateur. Par ailleurs elle constitue un moyen pour défricher de nouveaux segments ou accroître la fidélité des anciens. 33 33 1.2. Les fondements du processus d’innovation Ainsi, lorsque la marque Bonne Maman décide de se diversifier et d’entrer sur le marché des desserts en libre-service (mousse au chocolat, fraisier, tarte au citron meringuée) elle offre non seulement à ses consommateurs actuels l’occasion de tester et d’aimer de nouveaux produits de sa gamme, et donc d’accroître leur attachement et leur fidélité envers la marque, mais également à des individus sensibles à la « traditionnalité alimentaire » et à la nostalgie, qui ne consommaient pas de confiture, de découvrir la marque. 34 34 17 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2. LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DES NOUVEAUX PRODUITS 35 35 2. La stratégie de développement des nouveaux produits Dans une recherche de compétitivité et donc pour accroître la rentabilité grâce à une restauration des marges, l’innovation est un moyen de stimuler et créer de nouvelles 36 sources de revenus et de lutter contre la banalisation du produit. En d’autres termes, elle permet de mieux faire face aux concurrents et aux distributeurs (dans les négociations commerciales) et de prendre ou de reprendre la parole sur le marché. 36 18 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2. La stratégie de développement des nouveaux produits En outre, l’innovation constitue un levier de croissance pour les distributeurs dans la mesure où elle influence le comportement des acheteurs en magasin. En effet, elle 37 favorise l’impulsion des achats sur la catégorie (+25 %), la croissance du panier moyen (+57 %), les recrutements sur le segment (30 %) et sur la marque (20 %) selon IRI. 37 2. La stratégie de développement des nouveaux produits L’innovation est une clé pour le recrutement de nouveaux consommateurs : 1,5 % des volumes sont apportés en moyenne par ces nouveaux consommateurs. C’est aussi un 38 moyen de travailler et de renforcer la fidélité des clients à la catégorie. Mais ceci se fait généralement via la cannibalisation des références existantes (90% des ventes), c’est-à- dire par l’achat de la nouvelle référence de la marque au détriment d’une ancienne référence de cette marque. 38 19 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.1. Le processus d’adoption de l’innovation par le consommateur Le processus d’adoption de l’innovation par le consommateur correspond au schéma mental que celui-ci va suivre depuis la première information qu’il reçoit à propos d’une innovation jusqu’au moment où il l’adopte définitivement. Ce processus comprend six étapes : prise de conscience, intérêt, évaluation, essai, adoption et confirmation. 39 39 2.1. Le processus d’adoption de l’innovation par le consommateur Nielsen a montré que différentes motivations poussent le consommateur à adopter un nouveau produit : le plaisir retiré, la nouveauté, l’amour de la marque, la praticité et le prix favorable par rapport à l’ancien produit. 40 40 20 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.1. Le processus d’adoption de l’innovation par le À l’inverse, IRI a noté l’existence de plusieurs freins et facteurs consommateur de blocage dans l’adoption de la nouvelle offre liés – soit au consommateur (la peur de prendre des risques, la force de l’habitude, l’absence de motivation à modifier le processus de choix simplifié en œuvre naturellement), – soit à l’innovation (le manque de justification de son prix supérieur, ses caractéristiques organoleptiques et sensorielles (dans le cas d’un produit alimentaire), l’absence de soutien promotionnel et le manque de clarté du bénéfice de la nouvelle proposition). 41 41 2.1. Le processus d’adoption de l’innovation par le consommateur Selon Rodgers (1962), il existe cinq groupes de consommateurs, définis à partir de leur rapidité et de leur intérêt à adopter une innovation. 42 42 21 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.1. Le processus  Les innovateurs décident très rapidement d’adopter un nouveau d’adoption de produit malgré le risque encouru. Ouverts aux nouvelles idées, ils l’innovation par le sont peu influencés par les autres individus et peu sensibles au prix. consommateur  Les adopteurs précoces sont généralement des leaders d’opinion actifs socialement. Appréciant d’être au point de départ de l’innovation ils adoptent rapidement les idées et nouveaux produits tout en restant prudents.  La majorité précoce a une plus grande aversion pour le risque et a besoin de plus d’informations et de garantie sur l’innovation avant de l’essayer.  La majorité tardive est plus sceptique et n’adopte l’innovation qu’en suivant le mouvement par obligation.  Les retardataires, tournés davantage vers le passé, sont suspicieux et réfractaires envers toute nouvelle proposition. Ils prennent donc beaucoup de temps avant d’éventuellement accepter l’innovation. 43 43 2.1. Le processus d’adoption de l’innovation par le consommateur Selon Catalina (2016), 80 % des ventes en volume d’une innovation sont réalisées par 1,2 % des foyers français. Bien connaître ces foyers et ces acheteurs est donc crucial. 44 44 22 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 45 45 2.2. Réussir son innovation n’est pas À partir de l’étude des innovations de rupture sur les marchés de le fruit du hasard grande consommation, Nielsen a identifié trois critères pour qu’une innovation de rupture fasse partie des innovations les plus remarquables au cours de ses deux premières années de lancement : – La différenciation : apporter une vraie nouvelle proposition au marché et pas un simple ajustement comme un nouveau parfum de crème dessert. – La pertinence : générer au moins 10 millions d’euros de ventes dès la première année. – L’endurance : maintenir a minima 85% des ventes en année 2. 46 46 23 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.2. Réussir son Nielsen identifie ainsi quatre principes pour réussir :  Principe 1 : Trouver la bonne innovation en révélant les insights innovation n’est pas sur la demande consommateur : Pourquoi n’est-il pas client ? le fruit du hasard Quelles sont les raisons de son inconfort ? Il convient donc d’être saillant et pertinent.  Principe 2 : Bien la positionner en proposant certes un nouveau produit, pertinent, différent et meilleur que les offres existantes mais avec un bénéfice pour le consommateur immédiatement compréhensible. Le processus de l’innovation devrait permettre l’élimination des idées et inventions les plus faibles avant leur lancement.  Principe 3 : Bien l’activer : le lancement requiert d’une part, une stratégie marketing originale, racontant l’histoire de l’innovation et d’autre part, un plan promotionnel d’envergure (Exemple Nutella).  Principe 4 : Fédérer l’entreprise en considérant que le succès est le fruit d’une organisation intégrée, tendant vers le même objectif. 47 47 2.2. Réussir son innovation n’est pas le fruit du hasard Le succès d’une innovation est donc rarement le fruit du hasard ou d’une intuition géniale. Dans un premier temps, lors de la phase de développement de l’innovation, des méthodes de création rigoureuses sont indispensables tout comme un pilotage précis par étapes du processus d’innovation. 48 48 24 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.2. Réussir son innovation n’est pas le fruit du hasard En marketing, le processus d’innovation compte quatre étapes clés à maîtriser : 1. Découvrir et sélectionner des idées nouvelles; 2. Transformer les idées en concepts et sélectionner les concepts; 3. Matérialiser les concepts en prototypes et en produits finis; 4. Tester les produits finis et leur mise en marché (marchés- tests). 49 49 2.2. Réussir son innovation n’est pas le fruit du hasard Dans un second temps, la phase de lancement de l’innovation doit être parfaitement planifiée et exécutée. Cela passe notamment par le choix – d’une stratégie de lancement adaptée, – d’une date de lancement optimale, – d’une communication efficace autour du lancement – et par la préparation de la force de vente et des distributeurs. 50 50 25 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.2. Réussir son innovation n’est pas le fruit du hasard Pourtant trois références sur quatre ne parviennent pas à générer 150000 euros de ventes lors de leur première année et 75% auront disparu au cours de ces 12 premiers mois. En fait, tout se joue rapidement : après trois réachats, le taux de pénétration « de croisière » du produit est généralement atteint. Le risque d’échec varie aussi selon le type d’innovation. 51 51 2.3. Innovation et échec L’échec d’une innovation peut survenir à deux moments : – avant sa commercialisation (lors du développement) – ou après (lors du lancement). Il est préférable que l’échec survienne avant sa commercialisation car le lancement coûte cher à l’entreprise et mobilise d’importantes ressources. 52 52 26 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.3. Innovation et La forte mortalité – et donc souvent la courte durée de vie – des échec innovations est la conséquence de trois difficultés principales : ▕ Le développement et la mise au point du nouveau produit. ▕ Le lancement avec succès sur le marché : 55 % des innovations sont connues en magasin et plus de la moitié de leurs décisions d’achat y sont prises. Le problème est que le consommateur ne dispose que d’une seconde pour les percevoir en rayon (IRI, 2012). ▕ La maîtrise du processus d’adoption du nouveau produit par les consommateurs cibles : Un point dangereux à garder à l’esprit est que la satisfaction n’est pas en soi suffisante pour asseoir le succès du nouveau produit : plus de la moitié des consommateurs satisfaits ne le ré-achètent pas. Comment inciter alors le consommateur à modifier durablement son comportement ? 53 53 Plusieurs raisons peuvent expliquer l’échec des lancements des 2.3. Innovation et nouveaux produits : échec – La surévaluation du marché (avec des segments trop petits); – La faible adéquation du produit aux capacités de la firme; – La sous-évaluation de la concurrence; – La mauvaise interprétation des études de marché suite à des erreurs de prévisions des ventes ou à des changements dans les goûts des consommateurs entre la conception et la mise sur le marché; – Des étapes bâclées; – Un problème d’organisation du lancement; – La mauvaise conception de la stratégie marketing : avec la proposition d’un produit pas unique sur le marché ou manquant d’avantages par rapport à la concurrence, avec un positionnement pauvre de la nouvelle offre, suite au support inadéquat du canal de distribution ou de communication… 54 54 27 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 2.3. Innovation et échec Le taux d’échec croissant est, enfin, lié au potentiel limité de développement des marchés en raison de la saturation des linéaires, à l’hyper-sollicitation et au comportement zappeur du consommateur et à la concurrence accrue des marques de distributeur qui n’hésitent pas à innover (voir chapitre 4). Cependant, même si l’échec n’est pas en soi satisfaisant il peut être la source d’avantages et d’une réussite ultérieure s’il permet au concepteur de changer son point de vue pour résoudre le problème et/ou offrir une solution vraiment satisfaisante et rentable. 55 55 3. LE PROCESSUS D’INNOVATION 56 56 28 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3. Le processus d’innovation Les étapes du processus de développement du nouveau produit ont pour objectif de réduire le plus possible le risque d’échec. 57 Changer de perspective et aborder le problème sous un angle inhabituel invite l’entreprise à dépasser les failles du projet et à se désenclaver de tous les moyens (techniques, scientifiques) qu’elle maîtrise pour développer sa capacité à décaler son regard et le porter « hors du cadre ». 57 3. Le processus d’innovation Mais comment décaler alors son regard ? Ceci peut se réaliser en cherchant à comprendre les usages et ce qui enclencherait l’achat. 58 Ceci signifie observer effectivement le consommateur, l’usager dans son environnement (dans sa cuisine, avec son frigidaire, son placard…) et dans ce cas saisir comment il cuisine, stocke, jette, gaspille ses aliments et appréhender les difficultés qu’il peut rencontrer au quotidien ou dans certains contextes. 58 29 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.1. Les étapes clés Un processus en quatre étapes semble possible pour mener à bien du processus cette entreprise risquée : d’innovation  Générer des idées sur des problèmes pouvant valoir la peine d’être résolus (grâce à l’observation, aux interrogations, aux échanges interpersonnels);  Identifier un problème important non réglé ou un besoin émotionnel ou social non satisfait commun à suffisamment de personnes pour qu’il vaille la peine d’être examiné;  Élaborer une solution grâce à des prototypages simples tels qu’une solution théorique décrite oralement ; une solution virtuelle à tester auprès des clients à l’aide de dessins ; la détermination du minimum requis pour que la solution soit viable et d’une version pilote de la solution complète;  Concevoir le business model. 59 59 3.1. Les étapes clés du processus d’innovation Quelques interrogations peuvent guider le processus : ▕ L’idée correspond-elle à un domaine d’opportunités stratégiques dans lequel l’entreprise possède un avantage concurrentiel ? ▕ Une hypothèse crédible quant à la manière dont l’offre génère des revenus a-t-elle été posée ? ▕ Quels sont les tests à notre disposition pour lever les incertitudes, les ambiguïtés ? 60 60 30 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] EXEMPLE 2 Comment investir un marché avec succès ? En 2015, Ferrero cherchait à développer de nouveaux usages et d’autres moments de consommation de son produit phare, Nutella : l’idée était de proposer une « dose » de Nutella consommable en tout lieu et à tout moment. Ferrero a donc proposé sur le marché le biscuit B-Ready en 2016 et Nutella Biscuits en 2019. Ces biscuits ont réalisé respectivement 55 et 43 millions d’euros de chiffre d’affaires en un an grâce à une distribution valeur (DV) supérieure à 90, à un taux de pénétration supérieur à 20 % et à un taux de réachat supérieur à 40 %. Grâce à l’acquisition de sa légitimité sur le marché du biscuit, le groupe a pu lancer avec succès en 2020 Kinder Cards, un biscuit dédié aux 4-10 ans, sans conservateurs ni colorants. 61 61 EXEMPLE 2 Comment investir un marché avec succès ? Plusieurs facteurs expliquent ces succès : – Des recettes exclusives signées par une marque puissante pour laquelle le consommateur éprouve de l’affection, affection qui a été ici le premier critère d’achat et de réachat, devant le goût du produit; – Un soutien promotionnel média et une animation en magasin très importante : dans le cas de B-Ready par exemple 9120 mises en avant XXL (5 points de contact par magasin) ont été réalisées dans les premiers mois dans plus de la moitié des GMS françaises. Ceci a permis d’atteindre très rapidement un taux de notoriété assistée de 65% et d’attirer des non-consommateurs habituels de Nutella (25% des acheteurs); – Selon le Directeur Trade Marketing de Ferrero, son secret serait de « faire fabriquer par ses pâtissiers la totalité des ingrédients et de reproduire le geste humain à l’échelle industrielle, ce qui épargne une grande partie des copies ». 62 62 31 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] … 63 63 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking Le design thinking, nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation, permet de faire face aux difficultés rencontrées et de répondre aux enjeux de l’innovation pour les entreprises. Cette approche (ou pensée design) a permis le lancement de nombreux produits tels que les Smartphones ou la Wifi. 64 64 32 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking Tim Brown, créateur de l’agence d’IDEO, la définit comme « a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success » (Brown et Katz, 2019). 65 65 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking Dans le cadre d’une approche multidisciplinaire, le design thinking place le processus d’innovation au cœur d’un triple défi: identifier le produit, le service, la solution qui conciliera ce que la population cible désire, ce qui est technologiquement réalisable et ce qui est économiquement et durablement viable. 66 66 33 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.2. Une nouvelle manière de penser et de Le design thinking propose une méthode d’innovation centrée sur conduire l’innovation : l’utilisateur cible (la compréhension de ses besoins conscients ou le design thinking latents) dans laquelle les participants apprennent par la pratique (« learning by doing ») et dans laquelle les phases de raisonnement et d’imagination alternent. Selon Brown, il peut être décomposé en trois étapes principales: ▕ L’inspiration: le problème ou l’opportunité qui motive la recherche de solutions; ▕ L’idéation (conceptualisation): le processus de génération, développement et test des idées; ▕ L’implémentation (réalisation): le cheminement qui amène le projet à l’étude dans la vie des gens. 67 67 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking En d’autres termes, le design thinking consiste, à partir d’une problématique, de trouver le concept, l’idée qui y répondra et de concevoir une solution qui incarnera ce concept. Ce processus par nature exploratoire itératif n’est pas linéaire. Il alterne des phases d’intuition, d’analyse et de construction. Il fait l’objet de boucles récursives qui permettent, à chaque étape de se questionner, de remettre en question les hypothèses de départ en apportant une remise à niveau du projet significative et positive qui sera validée par la réalisation concrète du projet (prototype). 68 68 34 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : Différentes techniques créatives telles que le brainstorming, les le design thinking techniques projectives et analogiques ou le mind mapping aident les participants à explorer différents concepts, en dehors de toute contrainte, et à sortir de leur cadre de référence et de leurs schémas habituels. En plaçant le client et, plus largement, les parties prenantes, leurs attentes et leurs besoins (conscients ou latents), au centre du projet d’innovation, cette démarche permet de réduire l’incertitude de tout projet de conception afin de le mener jusqu’à l’innovation. 69 69 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking Tout son intérêt est de faire coopérer des individus fonctionnant différemment : des ingénieurs, des sociologues ou des marketeurs plutôt analytiques et des designers plus intuitifs. Il replace le design, dans son sens anglais de conception, au cœur du processus d’innovation à côté du marketing, de la Recherche & Développement et de la technologie. Cette logique de création favorise l’intelligence collective et invite à s’interroger sur ce qui fait sens. 70 70 35 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.2. Une nouvelle manière de penser et de conduire l’innovation : le design thinking En nous appuyant sur le design thinking, nous pourrions considérer que le processus d’innovation se décompose en quatre grands modules: ▕ Anticiper (veiller, saisir les signaux faibles). D’où l’importance de la veille concurrentielle, technologique… ▕ S’ouvrir au monde (comprendre, observer). ▕ Créer (définir, explorer), prototyper (conceptualiser, réaliser, apprendre de ses erreurs). ▕ Gérer (tester, solutionner). 71 71 3.3. L’innovation ouverte ou open- innovation Les entreprises n’hésitent plus à ouvrir leur processus d’innovation aux parties prenantes à leur activité (consommateurs, fournisseurs, distributeurs…) et à l’ensemble de leurs salariés. On parle alors d’innovation ouverte. L’objectif est d’accélérer et d’optimiser le processus d’innovation dans l’entreprise tout en tenant compte de l’avis de chaque partenaire. 72 72 36 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 3.3. L’innovation ouverte ou open- innovation En effet, dans l’entreprise, le cloisonnement des différents services (R&D, marketing, design…) peut déboucher soit sur des délais de lancement incompatibles avec la dynamique du secteur, soit sur des impasses en termes de développement des nouveaux produits. 73 73 3.3. L’innovation ouverte ou open- innovation Tout l’intérêt de l’innovation ouverte est de tenir compte de l’avis de l’ensemble des acteurs en se plaçant sur un plan transdisciplinaire. Il s’agit de mettre en place un processus de co-construction collaboratif de la nouvelle offre dans laquelle chacun se sent impliqué, qu’il soit membre ou non de l’entreprise. L’idée est de s’appuyer sur la force du collectif pour avancer. 74 74 37 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] EXEMPLE 3 Le crowdsourcing, une façon de trouver de nouvelles idées sur Internet Le crowdsourcing correspond au fait d’externaliser l’exécution d’une tâche auprès d’une « foule » de personnes via Internet. Cette pratique permet de solliciter de manière très ouverte des idées ou conseils des consommateurs et ainsi de faire appel à leur créativité. Cependant, cela ne garantit pas nécessairement le résultat, les consommateurs n’étant pas toujours aptes à proposer des idées de qualité. www.id-storm.fr Par exemple, sur les 25000 idées récoltées par Dell sur sa plateforme de crowdsourcing « Idea Storm », seules 2 % ont été mises en œuvre. 75 75 EXEMPLE 3 Le crowdsourcing, une façon de trouver de nouvelles idées sur Internet De nombreuses marques passent aujourd’hui par des plateformes participatives spécialisées comme eŸeka ou par communautés pour recueillir de nouvelles idées. eŸeka propose ainsi aux marques et aux agences de communication de solliciter des consommateurs créatifs. Ces derniers s’inscrivent sur le site et participent aux concours lancés par les marques. Ils sont rémunérés pour leurs créations et idées. www.eyeka.com Par exemple, Coca-Cola a organisé en 2009 un concours vidéo avec eÿeka où il était demandé aux internautes Singapouriens de concevoir une publicité pour la boisson Coca-Cola Zero. La vidéo gagnante a été diffusée à la télévision et a fait partie des dix publicités préférées dans le pays. 76 76 38 FSJESFES-S5GESTION-MKTG APP/CH2/BAADDI [email protected] 77 77 39