Make Or Buy Beispiel PDF

**4 Make or Buy (MoB)** **4.1 Einleitung** Bei einer Make or Buy Entscheidung geht es darum, ob Leistungen unternehmensintern ausgeführt werden, oder ob die Leistungen in Zukunft durch einen externen Lieferanten erledigt werden. In den Jahren zwischen 1980 und 1990 betrug die Fertigungstiefe bei e...

**4 Make or Buy (MoB)** **4.1 Einleitung** Bei einer Make or Buy Entscheidung geht es darum, ob Leistungen unternehmensintern ausgeführt werden, oder ob die Leistungen in Zukunft durch einen externen Lieferanten erledigt werden. In den Jahren zwischen 1980 und 1990 betrug die Fertigungstiefe bei einem klassischen Maschinenbauer noch 60 bis 70%. Dann kamen neue Managementmethoden und Programme zur Kapitalrationalisierung, welche darauf abzielten durch Konzentration auf Kernfähigkeiten die Produktivität zu steigern. Dies hatte zur Folge, dass der Eigenfertigungsanteil kontinuierlich kleiner wurde und zwischenzeitlich noch bei 20-30% liegt. Eine Make or Buy Entscheidung kann -- je nach Vorgaben und Zielsetzungen -- beispielsweise die Auslagerung, beziehungsweise die Fremdbeschaffung mechanischer Teile beinhalten oder aber die Auslagerung eines ganzen Informatikbereichs oder die Auslagerung der ganzen Distributionslogistik. Bei solchen Auslagerungen spricht man auch von Outsourcing. Letztlich basieren jedoch auch solche Outsourcingprojekte ebenfalls auf einer Make or Buy Entscheidung. In diesem Kapitel werden Ziele, Vorgehen, Methoden sowie Chancen und Risiken bei Make or Buy Entscheidungen behandelt. **4.1.1 Ziele einer Make or Buy Entscheidung** Folgende Zielsetzungen müssen nach einer seriösen und auch unter unternehmensethischen Gesichtspunkten ausgeführten Make or Buy Entscheidung erreicht werden: - Nachhaltige und keine kurzfristige Kostensenkung (unter Gesamtkostenbetrachtung!) - Keine Qualitätseinbusse noch besser Verbesserung der Qualität - Produktivitätssteigerung - Kein Imageverlust - Keine zusätzliche Umweltbelastung durch sinnlose Transporte - Sozialverträgliche Abbaumassnahmen - Kein Know-how Verlust in den Kernkompetenzen - Gleichbleibende oder verbesserte Lieferbereitschaft Diesen Zielsetzungen kann entnommen werden, dass Make or Buy Entscheide sehr gut durchdacht und vorbereitet werden müssen. Bauchentscheidungen sind absolut fehl am Platz und können unternehmensbedrohende Konsequenzen mit sich bringen. Make-or-Buy (MOB) ist eine Entscheidung, die Unternehmen treffen müssen, wenn es darum geht, ob sie eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Produkt selbst herstellen oder von einem externen Lieferanten kaufen sollen. Diese Entscheidung hat Auswirkungen auf die Kosten, die Qualität, die Zeit und die Ressourcen des Unternehmens. **4.1.2 Kriterien für eine MOB-Entscheidung** Die Kriterien für eine MOB-Entscheidung können in verschiedene Kategorien eingeteilt werden, wie z.B. - Kosten: Ein wichtiges Kriterium bei der MOB-Entscheidung ist die Kosten. Ein Unternehmen muss die Herstellungskosten selbst und die Kosten für den Kauf von externen Lieferanten vergleichen, um zu entscheiden, welche Option die kosteneffizientere ist. - Zeit: Ein weiteres Kriterium ist die Zeit. Wenn ein Unternehmen selbst produziert, kann es eine längere Produktionszeit haben, als wenn es von einem externen Lieferanten kauft. Dies kann Auswirkungen auf die Lieferzeiten und die Verfügbarkeit von Produkten haben. - Qualität: Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Qualität. Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass die Produkte, die es herstellt oder kauft, den Anforderungen der Kunden entsprechen und die erwartete Qualität aufweisen. - Ressourcenverfügbarkeit: Ein weiteres Kriterium ist die Verfügbarkeit von Ressourcen, wie z.B. Fachkräfte, Maschinen und Ausrüstungen. Wenn ein Unternehmen selbst produziert, muss es sicherstellen, dass es über die erforderlichen Ressourcen verfügt, um die Produktion aufrechtzuerhalten. - Kompetenz: Ein weiteres Kriterium ist die Kompetenz. Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass es die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen hat, um eine Aufgabe oder ein Produkt erfolgreich herzustellen. - Risiko: Ein weiteres wichtiges Kriterium ist das Risiko. Ein Unternehmen muss die Risiken, die mit der Produktion oder dem Kauf von Produkten verbunden sind, berücksichtigen und entscheiden, welche Option das geringste Risiko birgt. Eine MOB-Entscheidung ist nicht immer einfach und oft ist es eine Kombination aus verschiedenen Faktoren, die letztendlich die Entscheidung beeinflussen. Ein Unternehmen muss sorgfältig die Vor- und Nachteile jeder Option abwägen, um die beste Entscheidung für seine spezifischen Umstände zu treffen. Einige Unternehmen können zum Beispiel entscheiden, bestimmte Aufgaben oder Produkte selbst herzustellen, wenn diese für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind, während andere Unternehmen diese Aufgaben oder Produkte an externe Lieferanten auslagern können, um Kosten zu sparen und Ressourcen für andere Aufgaben freizusetzen. Wichtig ist es, dass Unternehmen regelmässig ihre MOB-Entscheidungen überprüfen, um sicherzustellen, dass sie immer die beste Entscheidung treffen und an die sich ändernden Umstände anpassen können. **4.2 In- und Outsourcing** In- und Outsourcing sind Begriffe, die sich auf die Entscheidung eines Unternehmens beziehen, ob es bestimmte Aufgaben oder Prozesse selbst durchführt oder diese Aufgaben an externe Dienstleister auslässt. In-sourcing bezieht sich darauf, Aufgaben oder Prozesse in-house durchzuführen, während Outsourcing bedeutet, dass diese Aufgaben an externe Dienstleister ausgelagert werden. **Chancen von In-sourcing:** - Kontrolle: Ein Unternehmen hat mehr Kontrolle über die Prozesse und Aufgaben, die in-house durchgeführt werden. Es kann die Qualität und die Effizienz der Prozesse besser überwachen und sicherstellen, dass diese den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. - Flexibilität: In-sourcing ermöglicht es einem Unternehmen, flexibler auf Veränderungen und Anforderungen des Marktes zu reagieren, da es schneller auf Änderungen reagieren und die Prozesse anpassen kann. - Kosten: In-sourcing kann langfristig kosteneffizienter sein, da es das Unternehmen nicht an einen externen Dienstleister gebunden und es die Kosten für die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern einspart. **Risiken von In-sourcing:** - Ressourcen: In-sourcing erfordert, dass ein Unternehmen über die erforderlichen Ressourcen verfügt, um die Aufgaben und Prozesse erfolgreich durchzuführen. Dies kann ein Problem sein, wenn das Unternehmen nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, Fachkenntnisse oder Ausrüstung verfügt. - Kosten: In-sourcing kann in bestimmten Fällen teurer sein als Outsourcing, da das Unternehmen die Kosten für die Beschaffung von Ausrüstung, die Schulung von Mitarbeitern und die Aufrechterhaltung der Prozesse selbst tragen muss. - Zeit: In-sourcing kann Zeit in Anspruch nehmen, da das Unternehmen die Aufgaben und Prozesse selbst durchführen muss und dies Zeit und Anstrengung erfordert, um diese Prozesse aufzusetzen und aufrechtzuerhalten. **Chancen von Outsourcing:** - Kosten: Outsourcing kann in vielen Fällen kosteneffizienter sein als In-sourcing, da das Unternehmen die Kosten für die Beschaffung von Ausrüstung, die Schulung von Mitarbeitern und die Aufrechterhaltung der Prozesse an den externen Dienstleister übertragen kann. - Spezialisierung: Outsourcing ermöglicht es einem Unternehmen, von der Spezialisierung und dem Fachwissen externer Dienstleister zu profitieren, was die Qualität und die Effizienz der Prozesse verbessern kann. - Zeit: Outsourcing kann Zeit sparen, da das Unternehmen die Aufgaben und Prozesse an einen externen Dienstleister überträgt und sich somit auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. - Risiken von Outsourcing: - Kontrolle: Outsourcing bedeutet, dass ein Unternehmen einen Teil seiner Kontrolle über die Prozesse und Aufgaben an einen externen Dienstleister abgibt. Das kann dazu führen, dass die Qualität und die Effizienz der Prozesse leiden. - Abhängigkeit: Outsourcing kann ein Unternehmen von einem externen Dienstleister abhängig machen, was das Unternehmen anfällig für Veränderungen der Bedingungen des Dienstleisters und Lieferengpässe machen kann. - Vertraulichkeit: Outsourcing kann das Risiko einer Verletzung von Geschäftsgeheimnissen und vertraulichen Informationen erhöhen, da diese Informationen an einen externen Dienstleister weitergegeben werden müssen. Es ist wichtig, dass ein Unternehmen sicherstellt, dass der externe Dienstleister über ausreichende Sicherheitsmassnahmen verfügt, um die Vertraulichkeit der Daten zu gewährleisten. - Kommunikation: Outsourcing kann die Kommunikation zwischen dem Unternehmen und dem externen Dienstleister erschweren und zu Missverständnissen und Fehlern führen, wenn die Erwartungen und Anforderungen nicht klar kommuniziert werden. In der Logistik kann die Entscheidung für In- oder Outsourcing auf die Anforderungen an Lagerkapazitäten, Transport, Lagerhaltung, Verpackung, Versand, Distribution, Retouren und andere logistische Prozesse beziehen. Unternehmen müssen die Kosten, die Qualität, die Ressourcenverfügbarkeit, die Zeit und die Kompetenzen berücksichtigen, um die beste Entscheidung für ihre spezifischen Anforderungen und Ziele zu treffen. Einige Unternehmen entscheiden sich beispielsweise dafür, Lagerhaltung und Versand in-house zu behalten, während sie Transport und Distribution an externe Dienstleister auslagern, um Kosten zu sparen und sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Andere Unternehmen wiederum entscheiden sich dafür, alle logistischen Prozesse auszulagern, um von der Spezialisierung und dem Fachwissen externer Dienstleister zu profitieren. Wichtig ist es, dass Unternehmen die Vorteile und Risiken sowohl von In- als auch von Outsourcing sorgfältig abwägen, um die bestmögliche Entscheidung für ihre spezifischen Anforderungen und Ziele zu treffen. **4.3 Beweggründe für Make or Buy Entscheidungen** Nach den Gründen für die Reduzierung der Fertigungstiefe gefragt, geben die Unternehmen überwiegend das Ziel der Kostensenkung an. Andere Überlegungen hingegen sehen in der Wahl zwischen Eigenherstellung und Fremdbezug eine strategische Entscheidung, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden sollte. Wie bereits erwähnt steht dabei die Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund. Anders ausgedrückt geht es um den effektiven und effizienten Einsatz der Ressourcen wie Kapital, Know-how und Betriebsmittel im Bereich der angesprochenen Kernkompetenzen. Abbildung: Entscheidungsbaum Make or Buy **4.3.1 Argumente für die Eigenfertigung** - Mögliche Kosteneinsparungen - Auslastung vorhandener Kapazitäten - Gefahr des Know-how -- Verlust - Grösserer Spielraum bei der Terminplanung - Vermeidung der Abhängigkeit vom Lieferanten - Schnellere Reaktionsmöglichkeit **4.3.2 Argumente für den Fremdbezug** - Verminderung des Fixkostenrisikos - Preisgünstigere Versorgung - Zugriff und Nutzung von externem Know-how - Verminderung von Betriebsblindheit - Erhöhung der Kostentransparenz **4.3.3 Konzentration auf Kernkompetenzen** Wenn es darum geht Leistungen an Fremdfirmen auszulagern, so darf dies -- wie bereits gehört -- nicht im Bereich der Kernkompetenzen eines Unternehmens geschehen.  *Abbildung: Kompetenzraster Make or Buy* In der Abbildung ist ersichtlich, wie die Handlungsweise in den verschiedenen Leistungsspektren ist. Bei den Kernkompetenzen steht klar das Make im Vordergrund. Eine Buy-Entscheidung fällt hier nicht in Betracht. Dort, wo keine Kompetenzen vorhanden sind, darf man sinnvollerweise gar nicht über „Make" nachdenken. Einzig bei den Komponenten oder Leistungen, wo Randkompetenzen vorhanden sind, darf und muss mittels Make or Buy Entscheid eine mögliche Auslagerung periodisch überprüft werden. Im heutigen schnelllebigen Umfeld können sich die Rahmenbedingungen für eine wirtschaftliche Leistungserbringung sehr schnell ändern. Im Rahmen einer Make or Buy Entscheidung ist zunächst zu klären, über welche Kernkompetenzen das Unternehmen verfügt. Die Bestimmung ist jedoch im Allgemeinen recht schwierig. Kernkompetenzen zeichnen sich durch drei Eigenschaften aus: - Sie umfassen einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette (Kosten) - Sie tragen erheblich zum Kundennutzen bei (Ertrag) - Sie sind schwer imitierbar Zur eindeutigen Ermittlung der Kernkompetenzen gehören mindestens: - Detaillierte, genaue Kostenanalyse - Kundensegmentierung - Konkurrenzanalyse **4.4 Kriterien einer Make or Buy Entscheidung** Nebst den reinen Kostenaspekten gibt es noch vielfältige andere Kriterien welche es bei einer Make or Buy Entscheidung zu berücksichtigen gibt. Abgeleitet aus den Argumenten pro und kontra Eigenfertigung sind dies: - Eigene mittelfristige Strategie - Qualität der Produkte oder Dienstleistungen - Technologische Aspekte - Ökologische Aspekte (Umweltbelastung durch Transporte oder mangelnde Vorschriften im Land des künftigen Leistungserbringers) - Soziale Aspekte - Politische Aspekte (Gesetze, Umfeld im Land des künftigen Leistungserbringers) - Flexibilität - Durchlaufzeiten / Lieferzeiten - Serviceleistungen - Ökonomische Aspekte (Kosten, Produktivität, Kompensationsgeschäfte, Kostentransparenz) - Standort Vor-/Nachteile (Zollschranken für Export, andere Handelshemmnisse) Diese Auflistung ist nicht abschliessend, beinhaltet jedoch die wichtigsten Kriterien. Das Schwierige an einer solchen gesamtheitlichen Gegenüberstellung und Bewertung von Leistungen ist die richtige Gewichtung der Kriterien in der Nutzwertanalyse einerseits und deren Benotung andererseits. Es empfiehlt sich daher, solche Auswertungen immer im Team zu machen. So ist unter anderem die Gefahr von bewusster oder unbewusster Manipulation eliminiert, oder zumindest reduziert. **4.5 Wichtige Erkenntnisse aus Make or Buy Entscheidungen** 1. Durch die Konzentration der Ressourcen auf ein spezialisiertes Leistungsspektrum sind Zulieferer häufig produktiver als das eigene Unternehmen. Um sich jedoch langfristig von den Zulieferanten und den Mitbewerben abzuheben, ist eine Konzentration der Kräfte auf weniger Marktsegment notwendig. Der Anteil an fremdbezogenen Leistungen wird bei vielen Unternehmen weiter zunehmen. Vorbild für eine konsequente Konzentration der Kräfte bildet die japanische Automobilindustrie. Sie hat ihr Zulieferantennetz pyramidenförmig organisiert und kontrolliert nicht nur die direkten Zulieferanten, sondern die gesamte Wertschöpfungskette bis zu den Rohmaterialien. Nur so ist es möglich, die heutigen extremen Schwankungen am Markt aufzufangen. Es genügt nicht, nur die erste Stufe zu gestalten! Viele Unternehmen machen schmerzhafte Erfahrungen, dass sich die Lieferzeiten aufgrund von Lieferverzögerungen in der logistischen Kette drastisch erhöht haben. 2. Unternehmen sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn sie in ihren Leistungen deutlich besser sind als ihre Mitbewerber. Dies verlangt von Unternehmen, dass sie sich auf spezielle Bereiche der Wertschöpfungskette konzentrieren und in diese mehr investieren als ihre Mitbewerber. Ein permanentes Benchmarking mit den weltbesten Lieferanten ist notwendig, um die Bereiche zu identifizieren, in denen sich Investitionen lohnen. Ist der Zulieferant langfristig besser, sollte die Leistung verlagert werden. 3. Früher wurde häufig der Fehler gemacht, dass einzelne, einfach vergleichbare Schritte der Wertschöpfungskette verlagert wurden. Damit wurden immer komplexere Abläufe und Schnittstellen geschaffen. Wurde dann « Buy » sogar noch als Mittel für den Abbau von Überkapazitäten eingesetzt, ergab sich der leidige Grabenkrieg zwischen internen und externen Lieferanten. Gesucht sind deshalb Lieferanten mit komplementären Fähigkeiten. **4.6 Was es noch zu beachten gilt** Die langfristigen Auswirkungen aller Make or Buy Entscheidungen erfordern einen Managementansatz, der die strategische Bedeutung der Make or Buy Entscheidung unterstreicht und unterstützt. Folgende Gestaltungsgrundsätze sind zu beachten: 1. Make or Buy Entscheidungen sollten möglichst schon während dem Produktentwicklungsprozess gefällt werden. So können die in Frage kommenden Güter in Zusammenarbeit mit Konstruktion und dem künftigen Lieferanten kostenzielorientiert entwickelt werden. Zudem verhindert eine frühe Make or Buy Entscheidung Unsicherheiten bei Mitarbeitern und Lieferanten. 2. Es ist zu empfehlen, dass ein Make or Buy Verantwortlicher bestimmt wird. Diese Massnahme sichert eine objektive und frühzeitige Entscheidung. Dieser Verantwortliche ist zuständig für die Sammlung der Informationen und das Controlling des Entscheidungsablaufes. Damit kann aus Fehlern gelernt werden! 3. Die Make or Buy Entscheidung sollte immer im Team gefällt werden, in welchem Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung und QS vertreten sind. Auf jeden Fall muss ein Vertreter des Geschäftsbereiches mit der späteren Geschäftsverantwortung an der Entscheidung mitwirken. 4. Für den Entscheidungsprozess müssen bei den Lieferanten frühzeitig Informationen eingeholt werden um das Benchmarking in den Kernkompetenzbereichen und einen Gesamtkostenvergleich zu ermöglichen. Zusammen mit dem Lieferanten können gemeinsame Optimierungen der Gesamtkosten (Logistische Handlingskosten, Produktkosten) diskutiert werden und in den Make or Buy Entscheidungsprozess einfliessen. Der Lieferant sollte als Partner angesehen, entsprechend behandelt und nicht mehr gewechselt werden. Nochmals: Ein Buy-Entscheid ist ein strategischer Entscheid, welcher auch langfristige Konsequenzen hat und somit auch eine langfristige Bindung an den Lieferanten mit sich bringt. 5. Grössere Beschaffungsumfänge können nur mit einer leistungsfähigen Logistik bewältigt werden. Die Anforderungen an die Mitarbeiter aus Beschaffung und Logistik bezüglich Planung, Qualitätswesen (Audits), integrierter EDV (inklusive Einbindung über Internet mittels B2B) und Controlling steigen. Für die Logistik ergeben sich daraus folgende Konsequenzen: - Erhöhte Anforderung an Beschaffungslogistik (Dispoaufwand, Projektmanagement) - Anpassung innerbetrieblicher Logistikstrukturen (Lager, Steuerung) - Allenfalls Neugestaltung der Materialflüsse (JIT, Kanban) - Neugestaltung des Qualitätssicherungssystems - Neugestaltung der Informationsflüsse - Langfristige Beziehungen zu zuverlässigen Partnern - Limitiert Anzahl sorgfältig ausgewählter Lieferanten - Faire Preispolitik für konstante Qualität - Just- in- time- Beschaffung zur Optimierung der Lagerkosten 6. Die getroffene Make or Buy Entscheidung muss in regelmässigen Abständen überprüft werden, da ständig neue Zulieferanten und Mitbewerber am Markt erscheinen, die neue Benchmarks setzen können. Als Grundsatz sollte jedoch gelten: Die Entscheidung möglichst nicht ändern! Auf jeden Fall muss dem bisherigen Zulieferanten Gelegenheit zur Reaktion gegeben werden. **4.7 Methoden zur Aufbereitung von Entscheidungsgrundlagen bei Make or Buy Entscheiden** Beim Aufbereiten von Make or Buy Entscheidungsgrundlagen können -- je nach Umfang der zur Diskussion stehenden Auslagerung verschiedene Methoden zum Einsatz kommen. Es sind dies: - Nutzschwellenrechnung bei Teilauslagerung aus Kapazitätsgründen - Kostenvergleich wenn bei kleinerer Auslagerung vorwiegend die Kosten im Vordergrund stehen - Nutzwertanalyse bei umfangreichen und komplexen Auslagerungen und Outsourcingvorhaben - Kombination Kostenvergleich / Nutzwertanalyse, wobei der Kostenvergleich lediglich zur Beurteilung der finanziellen Aspekte zum Einsatz kommt. Die Nutzwertanalyse wird bei allen anderen Kriterien eingesetzt. Die erwähnten Methoden werden an dieser Stelle nicht weiter besprochen, da die Nutzwertanalyse in einem anderen Modul behandelt wurden und der Kostenvergleich und die Nutzschwellenrechnung Bestandteil im Kosten- und Investitionsrechnen sind.