La strategia di integrazione verticale (2024-2025) PDF

Economia e gestione delle imprese La strategia di integrazione verticale Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introdu1ve: scala, scopo, esperienza L’ambiente compe::vo I facale?...

Economia e gestione delle imprese La strategia di integrazione verticale Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introdu1ve: scala, scopo, esperienza L’ambiente compe::vo I facale? Make or buy? precedenzadello venduti a soggetti scambio esterni. L’integrazione a valle può esten- sul mercato. vedere l’impresa In unacoinvolta situazionenella distribuzione di perfetta del prodotto concorrenza finito e di uguale al efficienza tra gli operatori, Definire i confini: make or buy? ente/utilizzatore in cui sifinale. può ipotizzare che il prezzo di vendita di un operatore sul mercato sia uguale al costo di produzione interna dell’impresa, la scelta del grado di integrazione costo nella determinazione dei confini verticali dell’impresa verticale è ricondotta al confronto tra i costi di amministrazione dell’impresa (intesi criterio primario (anche se non necessariamente esaustivo) per stabilire come costi realizzo Costo: di gestione interna di una certaquelle attività) a2vità e i costi di transazione. rticali dell’impresa: essa tende aall’interno realizzare al suotu0e interno tutte quelle che mi Con riferimentopiù ancora alla precedente formula, una differenza positiva (o realizzano costerebbe un determinatodioutput acquisire dall’esterno a un costo inferiore al prezzo che negativa) tra i due Devo addendi non confrontare i cos.implica necessariamente internail (C passaggio dalla pro- ebbe se acquistasse quello stesso output sul di produzione mercato. p) e duzione interna all’acquisto adell’output rospettiva dei costi,amministra.vi le condizioni che(Cconducono ) derivan. sulscelta mercato alladalla ges.one(o viceversa). Occorre, dell’a:vità delle attività infatti, all’interno considerare e all’interno possono dell’impresa condeiil costi anche sintetizzate essere l’entità prezzo nella di (P) di acquisto cambiamento, seguente relazione: sul di mercato quei costi echei cos. di l’impresa transazione deve appunto sostenere (Ctper ) integrarsi verticalmente o, al contrario, per de-inte- grarsi e ricorrere Cp Cal a ! mercato. P Ct Il passaggio dal mercato all’integrazione si attua se I cos. di cambiamento dal mercato alla gerarchia (Cm-i) a l’insieme dei costi Midiintegro produzione se: (Pinterna Ct) relativi (Cp all’attività Ca) Cmini que- e; a l’insiemealdei costi amministrativi I cos. contrario, derivanti opportunità il passaggio dalla gestione dall’integrazione dell’attività al mercato si attua se erno dell’impresa; Coresulcompetence: rezzo di acquisto mercato dello stessomi lego (C output C ) ad(P imprese realizzato C ) (buy) per dall’attività C a2vità non estione; core (strategia/competenze) p a t i m a l’insiemedove: Es.che dei costi Apple, Nike,sostiene l’impresa ecc. per le operazioni inerenti Cm i = costo uisto sul mercato (costi didi passaggio dalomercato transazione all’integrazione; transazionali). Ci m = costo di passaggio dall’integrazione al mercato. 9  Definire i confini: i cos, di transazione Il mercato (buy) è un meccanismo costoso. I cos: di transazione sono i cos: di controllo, negoziazione e acquisizione/ges:one delle relazioni. Quanto e quando conviene integrarsi? Teoria dei cos: di transazione Specificità degli inves>men> Incertezza Frequenza delle transazioni Quando i cos: del ricorso al mercato superano una certa soglia può essere conveniente scegliere l’opzione make 10  Definire i confini: il ciclo di vita del se5ore Fase di introduzione: integrazione ver:cale o relazioni collabora:ve selezionate Fase di sviluppo: progressiva disintegrazione ver:cale Entrano nuovi operatori, maggiore possibilità di sviluppo di un sistema di fornitura con competenze adeguate Fasi di maturità Integrazione ver>cale: per recupero aree di mercato (es. assistenza, pezzi di ricambio), individuare nuove aree di profiSo (es. innovazioni) Disintegrazione ver>cale: per ridurre i cos> 11 I vantaggi dell’integrazione ver,cale (make) Collegamento fisico tra fasi del processo e riduzione dei cos> DireAa connessione degli impian/. Es. cos/ di trasporto, lavorazione ferro e acciaio Migliore combinazione temporale, tecnica e fisica delle fasi di un processo complesso (diversi design aAributes). Es. Ospedale. Evita> gli “svantaggi” del mercato Cos/ di ricerca Cos/ di transazione 12 I vantaggi dell’integrazione ver0cale (make) Controllo di fasi cruciali per la creazione del valore finale. Es. distribuzione (Amazon), assistenza (Apple) Reperibilità sul mercato delle componen>. Es. microprocessori, li>o, diaman> Controllare competenze e conoscenze cri>che e di “sistema”. Es. seSore automo>ve 13 I vantaggi dell’integrazione ver0cale (make) Controllo della concorrenza Riduzione della concorrenza Aumento del potere contraAuale Controllo della distribuzione (integrazione a valle) Evita il doppio mark-up (a seconda del potere contraAuale del distributore). Es. Dell Alterna/ve: fissare prezzi, quan/tà da vendere, lump-sum Evita i comportamen/ di free-riding dei distributori Nella comunicazione o nei servizi pre-vendita gratui/ Alterna/ve: la riduzione del n. di distributori, definizione di un prezzo minimo 14 Effe8 nega0vi dell’integrazione ver0cale (make) Possibile perdita di economie di scala e specializzazione Cos> di amministrazione o di “coordinamento interno” Inefficienze nella struSura produAva Aumenta il livello di cos> fissi Impian> con DOM differen> Problemi strategici: quando singole aAvità seguono dinamiche compe>>ve diverse. Es. Valen>no e MarzoSo. 15 La ges0one delle relazioni ver0cali (make or buy or cooperate?) Come ridurre i cos> di transazione? Forme contraSuali di quasi-integrazione ver>cale: alleanze, contraA di lungo termine, joint venture. Il modello compe>>vo vs. coopera>vo (modello win- win). Es. Cablog e Nestlè Purina Dual sourcing e organizzazione piramidale 16 Supply chain ,ers o livelli di fornitura Stellantis Fornitori di primo livello Magneti Marelli Fornitori di secondo livello Fornitori di terzo livello Aumenta l’outsourcing si riducono i fornitori Increasing ousourcing fewer long term, integrated suppliers