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Introduction à la Stratégie

• La stratégie est l'art d'organiser et de coordonner des actions pour atteindre un but.
• Elle vise à coordonner les actions et à manœuvrer habilement pour atteindre un objectif.
• La stratégie d'entreprise vise à orienter les activités de l'organisation à long terme et à assurer son avenir. Elle nécessite une reconfiguration continue des ressources et compétences pour maintenir un avantage concurrentiel dans un environnement changeant.
• La stratégie doit répondre aux besoins du marché et aux attentes des parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.).

Stratégie de Philips Vision 2010

• En janvier 2008, Philips a mis en place une stratégie de croissance baptisée « Vision 2010 ».
• L'objectif était d'organiser et simplifier les opérations de l'entreprise en créant trois pôles d'activités clés : santé, éclairage et style de vie.
• L'objectif de Philips était de devenir un leader sur le marché et de doubler ses résultats par action par rapport à 2007, d'ici 2010.

L'intention stratégique

• L'intention stratégique comprend quatre aspects clés : la mission, la vision, les valeurs et les objectifs.
• Les valeurs fondamentales définissent la manière dont l'organisation doit agir.
• Les objectifs formulent les résultats spécifiques à atteindre (ex : profits, croissance, part de marché, dividendes).
• La mission décrit la raison d'être de l’organisation.
• La vision décrit un futur désirable.
• Les valeurs, la mission et la vision doivent être facilement communiquées et comprises.

Mission et Vision de l'entreprise (exemple : MGEN)

• Mission : Améliorer la vie des gens par des innovations significatives.
• Attitudes  : Avoir l'envie de gagner, prendre en charge des projets, faire équipe pour exceller.
• Vision : Améliorer la vie de 3 milliards de personnes d'ici à 2025. Offrir une qualité supérieure à ses clients et actionnaires.
• La mission d'une entreprise décrit ses valeurs, sa raison d'être et son ambition à long terme.

Les caractéristiques de la mission

• L'énoncé de la mission doit réunir trois caractéristiques : se focaliser sur des buts précis, exprimer les valeurs distinctives de l'entreprise et définir un champ concurrentiel précis (secteur, produits, compétences, cible). La mission doit s'inscrire dans une orientation client, avec une vocation à répondre aux besoins du marché et aux aspirations des clients.

La Vision stratégique

• La vision décrit l'état futur désirable de l'organisation et/ou de son environnement.
• Son objectif est de dessiner un futur attirant et motivant pour les employés.
• La vision répond à la question : quel futur désirons-nous créer et quel impact désirons-nous avoir ?

La mission et la vision d'une entreprise

• La mission caractérise ce que l'organisation fait.
• La vision présente l'état futur souhaité.
• La vocation de l'entreprise définit le rôle que la direction lui impose pour répondre aux besoins de l'environnement et à ses aspirations.

Trois niveaux de stratégie : Politique, Stratégie et Tactique

• Politique : concerne les actionnaires et dirigeants, direction de croissance/concurrentielle, et stratégie globale.
• Stratégie : concerne les managers intermédiaires, et la stratégie concurrentielle dans un domaine d'activité spécifique.
• Tactique : concerne les managers terrains, et la stratégie opérationnelle pour le déploiement de la stratégie concrètement.

Le diagnostic stratégique

• Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires : le diagnostic interne (forces, faiblesses, ressources, compétences) et le diagnostic externe (opportunités, menaces, environnement).
• Il permet d'identifier les facteurs clés du succès.
• L'analyse externe vise à analyser l'attractivité actuelle et potentielle d'un secteur d'activité.

L'analyse SWOT

• L'analyse SWOT aide à identifier les forces et faiblesses internes de l'organisation, les opportunités et menaces externes.
• Elle guide la prise de décision stratégique.

Le management stratégique

• Ensembles de processus comprenant l'analyse stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique. Il inclut la gestion d'un contexte organisationnel complexe, tenant compte de la stratégie.
• Les phases clés sont le diagnostic stratégique, la prise de décision, la mise en œuvre et le contrôle.

Le cycle de vie des produits et des activités

• Le cycle de vie des produits et activités est une réalité empirique, vérifiable statistiquement.
• Il comprend quatre phases principales : introduction, croissance, maturité et déclin.
• La compréhension du cycle de vie permet d'anticiper les évolutions du marché et de mettre en place un management adapté. 

Les nouveaux outils d'analyse stratégique (Exemples)

• Analyse concurrentielle de Porter (1980).
• Matrice BCG (Boston Consulting Group) (1980).
• Chaîne de valeur de Porter (1985). Etc.
• Ces outils ont pour objectif d'intégrer dans la stratégie les aspects de Technologie, Environnement concurrentiel et les Exigences des clients.

La chaîne de valeur

• Découpage des activités d'une entreprise en 9 pôles : 5 activités primaires (logistique interne, opérations, logistique externe, marketing et ventes, services) et 4 activités de soutien (fournissements, technologie, ressources humaines, infrastructure).
• Permet de comprendre les sources de création de valeur et les processus critiques.
• L'analyse des forces de Porter identifie les facteurs clés pour l'analyse concurrentielle.

Stratégie Business et Stratégie Corporate

• La stratégie Business se concentre sur l'analyse interne de chaque DAS (Domaine d'Activité Stratégique) pour trouver des gains de productivité via des moyens précis.
• La stratégie Corporate vise l’analyse de l'entreprise dans sa globalité afin d’identifier les domaines (secteurs d’activité) de présence stratégiques.

Les orientations stratégiques Corporate

• Les décisions de la stratégie Corporate concernent la présence de l'entreprise dans chaque secteur spécifique
• L’activité unique conduit à une stratégie intra-sectorielle.
• L’activité intersectorielle à une stratégie horizontale
• L'intégration verticale à une stratégie verticale
• La diversification à une stratégie de diversification.
• L’internationalisation à une stratégie d’internationalisation.

Le portefeuille d'activités

• Le portefeuille d'activités est l'ensemble des DAS d'une entreprise. 
• Il doit être géré de manière stratégique, afin d'obtenir une performance globale.
• L’analyse de portefeuille permet d’analyser la cohérence, la pérennité et les perspectives de cash flow des DAS.

Le modèle de la matrice BCG

• Analyse globale et simultanée du portefeuille d'activités (DAS) d'une entreprise
• Retenant deux dimensions : la part de marché relative de l'entreprise par rapport au leader et le taux de croissance du marché.
• Cadran d'analyse de niveau pour chaque DAS. (Vedette, vache à lait, dilemme, poids mort)
• Définir les cadrants de la matrice = évaluer l’équilibre de financement et proposer des actions stratégiques adaptées.

Les implications stratégiques de la chaîne de valeur du DAS

• Une chaîne de valeur est un assemblage de différents maillons interdépendants, chaque activité contribuant à la valeur finale du produit ou service.
• Définir les lieux de création de valeur de la firme.
• Identifier les sources de l’avantage concurrentiel et comprendre que le point faible d’une activité crée un maillon faible pour le tout.
• Mettre en avant l’importance de maintenir en interne les activités fortement créatrices de valeur tout en externalisant les activités faiblement créatrices de valeur.

Les stratégies génériques

• Trois stratégies génériques selon Porter : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.
• Ces stratégies permettent à une entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel en tenant compte de la cible et de moyens spécifiques.