Gestión del Talento Humano PDF

CAPÍTULO 7 177 Calidad de vida en el trabajo Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: Definir las características de un excelente programa de calidad de vida en el trabajo. Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo. Explicar la...

CAPÍTULO 7 177 Calidad de vida en el trabajo Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: Definir las características de un excelente programa de calidad de vida en el trabajo. Comprender la importancia de la higiene y la seguridad en el trabajo. Explicar la responsabilidad de línea y la función de staff en la higiene y la seguridad en el trabajo. Explicar los aspectos principales de la salud ocupacional. Comprender las causas y las consecuencias de los accidentes de trabajo. Lo que verá a continuación: Calidad de vida en el trabajo (CVT) Higiene laboral Salud ocupacional Seguridad laboral Prevención de accidentes Contenido en QR El lector encontrará una exposición más detallada sobre diversos temas del capítulo en el siguiente vínculo. Caso introductorio El desafío de la productividad en Indusfil Roberto Rosales, el gerente de Gestión Humana de Indusfil, productora de hilos eléctricos de baja y alta tensión, hizo un extenso informe sobre dos grandes problemas de la empresa: los elevados índices de absentismo y de rotación, y sus efectos negativos en la productividad en general. El asunto No basta con incorporar, desarrollar, recompensar, utilizar y cuidar a los talentos, sino que también es necesario comprometerlos con la organización y procurar que siempre estén contentos y satisfechos. Esto se debe a que la inversión que hagan las dos partes, la organización y el talento, tendrá que ser compensada con un rendimiento duradero y valioso para ambas. Si eso no sucede, las dos pierden. En la disputa por los talentos sobresalen las organizaciones que tienen éxito en conservarlos y, sobre todo, en comprometerlos e impulsarlos para que alcancen los objetivos de las dos partes, o sea tanto los de la organización como los de los talentos. De ahí la importancia de los procesos para comprometer a los talentos con la organización. generó una reunión de la junta directiva. Nadie se había preocupado hasta entonces por el asunto. En la reunión, se llegó a un consenso general: el problema mayor está en la falta de compromiso del personal, provocado por la baja calidad de vida en el trabajo de los colaboradores. ¿Cómo mejorarla? Nadie tuvo una buena idea al respecto. Roberto se encargó de buscar una solución al problema. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organización, en un centro de trabajo que constituye su hábitat. El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus condiciones psicológicas y sociales que influyen poderosamente en las personas. Por un lado están los aspectos físicos y ambientales que repercuten en los sentidos y que pueden afectar de manera positiva o negativa el bienestar físico y la salud e integridad física de las personas. Por el otro, se encuentran los aspectos psicológicos que pueden afectar el bienestar físico y psicológico, la salud física y mental y la integridad moral de las personas. En resumen, en un lado, la higiene y la seguridad de empleo y, en el otro, la calidad 178 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo de la vida en el trabajo. Estos dos aspectos sientan las bases para que una organización se convierta en el mejor lugar para trabajar. Si no alcanzara plenamente y superara este mínimo elemental no se hablaría de comprometer a las personas porque, sin lugar a dudas, estarían insatisfechas, serían poco productivas o se irían a otro lugar. para el desarrollo humano mientras desempeña el trabajo.4 La CVT es la percepción del individuo respecto de su posición en la vida, en el contexto de su cultura y en el sistema de valores en el que vive, y en cuanto a sus objetivos, expectativas, normas y acepciones. Es un concepto muy amplio que incluye la salud física, el estado psicológico, las creencias personales, las relaciones sociales y las relaciones con el ambiente.5 La CVT es el resultado directo de una combinación de diversas dimensiones básicas del desempeño de las actividades y de otras dimensiones que no dependen directamente de las tareas, las cuales producen diferentes niveles de motivación y satisfacción y pueden resultar en distintos tipos de actividades y conductas de los individuos que pertenecen a una organización.6 Para conocer más sobre este tema, véase “Responsabilidad de la gestión en la prevención laboral”. Calidad de vida en el trabajo (CVT) La higiene y la seguridad desde el punto de vista físico y ambiental existen al lado del bienestar psicológico y social. El término calidad de vida en el trabajo (CVT) fue acuñado por Louis Davis1 en la década de 1970, cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de puestos. Según él, el concepto se refiere a una preocupación por el bienestar general y la salud de los colaboradores cuando desempeñan sus actividades. Algunos autores europeos desarrollaron otros conceptos dentro del enfoque sociotécnico y de la democracia industrial.2 Hoy en día, el concepto de calidad de vida en el trabajo incluye tanto los aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos en el interior del centro de trabajo.3 La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por una parte las reivindicaciones de los colaboradores sobre bienestar y satisfacción en el trabajo y, por la otra, los intereses de las organizaciones en cuanto a sus efectos positivos y potenciadores sobre la productividad y la calidad. Pero, sobre todo, la CVT representa un intenso movimiento hacia el respeto profundo por el bienestar de las personas desde el punto de vista biológico, psicológico y social. Eso es lo que vale. Al final de cuentas, nosotros también somos seres humanos. Independientemente de las percepciones que los colaboradores tuviesen respecto de lo que significa la CVT, esta debe incluir:7 Trabajo que valga la pena desempeñar. Condiciones de trabajo seguras. Remuneración justa y adecuada. Seguridad de empleo. Supervisión competente. Realimentación sobre el desempeño laboral. Oportunidades para el crecimiento intelectual y profesional. Posibilidad de ascender y avanzar en la carrera. Justicia y clima social excelentes. 4 5 6 7 Nadler, D. A. & Lawler III, E. E. (1983, invierno). “Quality of Work Life: Perspectives and Directions”. Organizational Dynamics. Albuquerque, L.G. & Limongi-França, A.C. (1998,junio). “Estratégia de Recursos Humanos e Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho: O Stress e a Expansão do Conceito de Qualidade Total”. Revista de Administração São Paulo, 33(2): 40-51. Organização Mundial de la Salud (OMS), véase: www.oms.org. Walton, R. (1975). “Criteria for Quality Life”. En: Davis, L.A.B., The Quality of Working Life: Problems, Prospects and State of the Art. Nueva York: The Free Press. Nota interesante Conceptos de la CVT La CVT es el conjunto de acciones de una empresa que incluye el diagnóstico y la implantación de mejoras e innovaciones administrativas, tecnológicas y estructurales dentro y fuera del ambiente de trabajo, con la intención de propiciar condiciones plenas 1 2 3 Davis, L. E. (1966, octubre). “The Design of Jobs”. Industrial Relations: 21-45. Trist, E. L. (1963). The Socio-Technical Perspective. Londres: Tavistock Publications. Chiavenato, I. (2015). Recursos Humanos. Río de Janeiro: Elsevier/Campus. En el fondo, la CVT persigue una visión integral y ética del ser humano en su relación con las organizaciones. Se ha utilizado como indicador de las experiencias humanas en el centro laboral y el grado de satisfacción de las personas que desempeñan el trabajo. El concepto de CVT implica un profundo respeto por las personas, ya que las organizaciones solo pueden alcanzar grados elevados de calidad y productividad si cuentan con personas motivadas que tengan una participación activa en sus trabajos y que sean recompensadas adecuadamente por sus aportaciones. La competitividad de la organización, y, obvio, la calidad y la productividad, pasan obligatoriamente por la CVT. Para atender al cliente externo, la organización no Calidad de vida en el trabajo (CVT) debe olvidar al cliente interno. Esto significa que, para satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a sus colaboradores encargados del producto o servicio que ofrecen. Como dice Claus Möller, consultor danés: coloque a los empleados en primer lugar y ellos colocarán a los consumidores en primer lugar. La organización que invierte en el colaborador está, en realidad, invirtiendo indirectamente en el cliente, en los demás grupos de interés y en su éxito organizacional. La gestión de la calidad total en las organizaciones depende de la optimización del potencial humano, lo cual depende del nivel de satisfacción que sienten las personas que trabajan en ellas. La CVT representa la medida en que los miembros de la organización son capaces de satisfacer sus necesidades personales por medio de su trabajo en ella y se sienten satisfechos y contentos. Y de entregar valor a la organización y a los demás grupos de interés. Volvamos al caso introductorio El desafío de la productividad en Indusfil El gerente de GTH de Indusfil, Roberto, accedió al resultado de las entrevistas de apagado y notó que eran superficiales y no permitían conocer exactamente las causas que llevaron a la salida de tantos colaboradores. No había suficientes datos para tomar una decisión. Hizo varias reuniones con supervisores y notó una enorme insatisfacción entre todos ellos. Buscó oír y anotar todas las quejas, pero se dio cuenta de que no podían ayudarle. Componentes de la CVT La calidad de vida en el trabajo es una construcción intangible, compleja y multidisciplinaria que involucra una constelación de factores, tales como: tividad individual y grupal, como la motivación para el trabajo, la adaptación a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afán por innovar o aceptar cambios y, sobre todo, agregar valor a la organización. Para conocer más sobre este tema, véase “La salud es un negocio”. Modelos de CVT El desempeño del puesto y el clima de la organización representan factores importantes que determinan la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuera mala, generaría alienación del empleado e insatisfacción, mala voluntad, disminución de la productividad y comportamientos contraproducentes (como absentismo, rotación, robo, sabotaje, militancia sindical, etc.).8 Una buena calidad conducirá a un clima de confianza y respeto mutuo, en el cual las personas tenderán a aumentar sus aportaciones y a elevar sus posibilidades de éxito psicológico, mientras que la gerencia se inclinará a reducir los mecanismos rígidos de control social. Puesto que la importancia de las necesidades humanas varía de acuerdo con la cultura de cada individuo y de cada organización, la CVT no solo está en función de las características individuales (necesidades, valores, expectativas) o situaciones (estructura organizacional, tecnología, sistemas de recompensas, políticas internas) sino, sobre todo, de la actuación sistémica de las características individuales y organizacionales. Ello explica por qué diversos autores presentan modelos de CVT que se presentan a continuación. 1. Modelo de CVT de Nadler y Lawler9 Según Nadler y Lawler, la calidad de vida en el trabajo se funda en cuatro aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La satisfacción con el trabajo ejecutado. Las posibilidades de futuro en la organización. El reconocimiento por los resultados alcanzados. El salario percibido. Las prestaciones recibidas. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organización. 7. El entorno psicológico y físico del trabajo. 8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones. 9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente. La CVT implica aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos (contexto) del puesto. Afecta a las actitudes personales y a los comportamientos relevantes para la produc- 179 1. La participación de los colaboradores: en las decisio- nes. 2. La reestructuración del trabajo: en razón del enri- quecimiento de las tareas y de los grupos autónomos de trabajo. 3. La innovación del sistema de recompensas: de modo que influya en el clima de la organización. 4. La mejora del entorno laboral: se refiere a las condiciones físicas y psicológicas y la flexibilidad en el horario y lugar de trabajo. 8 9 Hackman, J. Richard & Suttle, J. L. (1977). Improving Life at Work: Behavioral Science Approaches to Organizational Change. Santa Mónica, CA: Goodyear. Nadler, D. A. & Lawler, E. E. III, (1983, invierno). “Quality of Work Life: Perspectives and Directions”. Organizational Dynamics. 180 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo mejorará en la medida en que se incrementen estos cuatro aspectos. 2. Modelo de CVT de Hackman y Oldhan10 2. Hackman y Oldhan presentan un modelo de la calidad de vida en el trabajo que abordaremos en el capítulo dedicado al diseño de puestos. Según ellos, las dimensiones del puesto producen estados psicológicos críticos que conducen a resultados personales y laborales que afectan la CVT. Las dimensiones del puesto son: 3. 1. Variedad de habilidades: el puesto debe requerir di- 2. 3. 4. 5. 6. 7. ferentes y variadas habilidades, conocimientos y competencias de la persona. Identidad de tarea: el trabajo debe ser realizado de principio a fin por una persona para que pueda percibir que produce un resultado palpable e integral. Significado de la tarea: la persona debe tener una clara percepción de las consecuencias y las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de otras. Autonomía: la persona debe tener responsabilidad personal para planificar y ejecutar las tareas, y autonomía e independencia para desempeñarlas. Realimentación del propio trabajo: la tarea debe proporcionar realimentación a la persona que la ejecuta para que esta pueda autoevaluar su desempeño. Realimentación extrínseca: los superiores jerárquicos o los clientes deben proporcionar realimentación sobre el desempeño de la tarea. Interrelación: la tarea debe permitir el contacto interpersonal del ocupante con otras personas o con clientes internos y externos. Según los autores, las dimensiones del puesto son determinantes de la calidad de vida en el trabajo porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen satisfacción en el trabajo y automotivan a las personas para trabajar. Con el fin de diagnosticar el trabajo, Hackman y Oldhan utilizan un modelo de investigación basado en un inventario de las características del puesto, que permite medir el grado de satisfacción y de motivación interna para diagnosticar la CVT. 3. Modelo de CVT de Walton11 Según Walton, existen ocho factores que afectan la calidad de vida en el trabajo, a saber: 1. Compensación justa y adecuada: la justicia distribu- tiva de la compensación depende de qué tan adecuada sea la remuneración por el trabajo que desempeña la persona, de la equidad interna (el equilibrio entre 10 11 Hackman, J. R. & Oldhan, G. R. (1975). “Development of the Job Diagnostic Survey”. Journal of Applied Psychology, 60(2): 159-170. Walton, R. (1973). “Quality of Working Life: What is It?”. Sloan Management Review, 15(1): 11-21. 4. 5. 6. 7. 8. las remuneraciones dentro de la organización) y de la equidad externa (el equilibrio con los salarios del mercado de trabajo). Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluyen las dimensiones de la jornada laboral y el entorno físico adecuado para asegurar la salud y el bienestar de la persona. Utilización y desarrollo de capacidades: se deben brindar oportunidades con el fin de satisfacer la necesidad de utilizar las habilidades y los conocimientos del trabajador, para desarrollar su autonomía y autocontrol y obtener información sobre el proceso total del trabajo, así como para realimentarse acerca de su desempeño. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad: se debe ofrecer la posibilidad de hacer carrera en la organización, de crecimiento y desarrollo personales y de seguridad de un empleo duradero. Integración social en la organización: implica eliminar barreras jerárquicas que marcan distancias, brindar apoyo mutuo, franqueza interpersonal y ausencia de prejuicios. Constitucionalismo: se entiende como la institución de normas y reglas de la organización, derechos y deberes del trabajador, recursos contra decisiones arbitrarias y un clima democrático dentro de la organización. Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el tiempo ni la energía del trabajador en detrimento de su vida familiar y particular, de su tiempo de ocio y sus actividades comunitarias. Relevancia social de la vida laboral: el trabajo debe ser una actividad social que enorgullezca a la persona por formar parte de una organización; la cual debe tener una actuación y una imagen delante de la sociedad, responsabilidad social, responsabilidad por los productos y servicios que ofrece, prácticas de empleo, y reglas bien definidas de funcionamiento y de administración eficiente. Los ocho factores y sus respectivas dimensiones se muestran en la figura 7.1. 4. Modelo de CVT de Chiavenato12 Todo modelo de la CVT debe incluir un conjunto integrado de variables a efecto de abordar las principales determinantes del bienestar de las personas en el trabajo. En realidad, lograr este objetivo es casi imposible si tenemos en cuenta la complejidad y la heterogeneidad de las situaciones involucradas. En general, varios autores pretenden reunir los elementos más importantes, pertinentes y relevantes que afectan la percepción y la motivación de las 12 Chiavenato, I. (2015). Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Barueri, SP: Manole. Calidad de vida en el trabajo (CVT) Dimensiones: Factores de la calidad de vida en el trabajo: 1. Compensación justa y adecuada 2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo 1. Renta (salario) adecuada para el trabajo 2. Equidad interna (compatibilidad interna) 3. Equidad externa (compatibilidad externa) 4. Jornada laboral 5. Entorno físico (seguro y saludable) 3. Utilización y desarrollo de capacidades 6. 7. 8. 9. 10. 4. Oportunidades de crecimiento y seguridad 11. Posibilidad de hacer carrera 12. Crecimiento profesional 13. Seguridad de empleo 5. Integración social en la organización 14. Igualdad de oportunidades 15. Relaciones interpersonales y grupales 16. Sentido comunitario 6. Garantías constitucionales 181 17. 18. 19. 20. Autonomía Significado de la tarea Identidad de la tarea Variedad de habilidades Realimentación y reinformación Respeto a las leyes y los derechos laborales Privacidad personal Libertad de expresión Normas y rutinas claras de la organización 7. Trabajo y espacio total de vida 21. Papel equilibrado del trabajo en la vida personal 8. Relevancia social de la vida en el trabajo 22. Imagen de la empresa 23. Responsabilidad social por los productos/servicios 24. Responsabilidad social por los empleados Figura 7.1 Modelo de CVT de Walton. personas. Sin embargo, esos factores están dispersos y desordenados y no tienen una visión sistémica e integrada. Nuestra experiencia profesional, cuando consideramos al clima organizacional como uno de los elementos que modelan la CVT, nos lleva a adoptar una posición más amplia. Por tanto, recalcamos que existen factores inmediatos y mediatos, internos y externos, que intervienen en la CVT, y que cada uno de ellos tiene un efecto directo o indirecto y un peso relativo dentro del conjunto. El modelo de la CVT que adoptamos en nuestros trabajos incluye cinco macrofactores, cada uno de los cuales está compuesto por varios microfactores. 1. FACTORES DE PRIMER ORDEN: son aquellos que están relacionados de forma inmediata con el papel del individuo cuando actúa en la organización. Constituyen la actividad en sí y se refieren a las características del trabajo, o sea, a las de la actividad que la persona desempeña en la organización. Representan la actividad que la persona desarrolla cotidianamente en la empresa. 2. EL TRABAJO (la actividad en sí ): es la actividad básica y cotidiana que la persona realiza en la organización. Puede ser el cargo que ocupa o el papel que desempeña dentro del equipo de trabajo. 3. FACTORES DE SEGUNDO ORDEN (entorno inme- diato): son aquellos que están relacionados con el entorno inmediato que rodea al individuo. Son las relaciones sociales inmediatas, directas y en torno a la actividad de la persona, como: a) El superior inmediato es la persona que supervisa directamente el trabajo del individuo. La relación con el superior directo influye de manera fundamental en la forma de actuar del individuo y en el modo en que reacciona frente a las circunstancias de su trabajo. b) El provedor interno es la persona que suministra los insumos para el trabajo del individuo. La relación con el provedor interno ejerce una enorme influencia en el individuo. c) El cliente interno es la persona que recibe el producto que sale del trabajo del individuo. La relación con ellos forma parte del conjunto. d) Los subordinados son las personas que dependen directamente del individuo y que están bajo su supervisión directa. 4. FACTORES DE TERCER ORDEN (entorno media- to): son aquellos que se refieren al entorno mediato 182 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo que circunda al individuo cuando actúa en la organización, tales como: i) Autorrealización: es la percepción del grado en que a) Las directrices y las políticas de la empresa y su 6. FACTORES DE QUINTO ORDEN (entorno organiza- b) c) d) e) f) vinculación directa o indirecta con la CVT. Los amigos y los compañeros en la medida que afectan la forma en que se percibe la CVT. El ambiente psicológico y su parte correspondiente de influencia en la CVT. El ambiente físico y su parte correspondiente de influencia en la CVT. La remuneración fija o variable y las prestaciones ofrecidas en la medida en que afecten la CVT. Los clientes externos en la medida en que la persona entre en contacto con ellos. 5. FACTORES DE CUARTO ORDEN (percepciones in- dividuales): son aquellos que se derivan de las percepciones, las actitudes y el comportamiento del individuo en función de sus expectativas, necesidades y objetivos personales, y en relación con sus actividades en la organización: a) Imagen de la empresa: corresponde a la percepb) c) d) e) f) g) h) ción del individuo (satisfactoria o insatisfactoria) sobre su organización. Satisfacción personal: se refiere a la medida en que las expectativas del individuo se ajustan a las de la organización. Autonomía: representa el grado de independencia y de criterio personal que el individuo tiene para planear y ejecutar su trabajo. Cuanto mayor sea la independencia tanto mayor será su libertad para escoger el método de trabajo, el equipamiento y los intervalos de trabajo. Variedad de las tareas: representa el grado de diversidad de las habilidades que el individuo puede utilizar para desempeñar su trabajo. Cuanto mayor sea la variedad tanto más numerosas serán las habilidades que se requieran y tanto menor será la rutina. Identidad del trabajo: significa la medida en que el individuo ejecuta una unidad integral de trabajo, o sea, una tarea completa y amplia, y por tanto puede identificar claramente los resultados de sus esfuerzos como una realización propia. Cuanto mayor sea esa identidad tanto más sentirá la persona que es dueña del lugar de trabajo o del trabajo que realiza. Realimentación: representa el grado de información que el individuo recibe de regreso a efecto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos para producir resultados. Reconocimiento: es la percepción del grado en que su trabajo es valorado y recompensado. Perspectiva de futuro: es la percepción del grado en que existen oportunidades para su crecimiento personal e intelectual. su crecimiento personal e intelectual son reales. cional): son los factores internos que están más distantes de la cotidianidad del individuo, pero que ejercen una fuerte influencia en su comportamiento y actitud: a) Misión organizacional: es el grado de conoci- b) c) d) e) f) g) miento de la misión corporativa y de su percepción de la congruencia entre ella y el proyecto de vida del colaborador. Visión organizacional: se refiere a la percepción del grado de congruencia entre la visión de futuro de la organización y la visión del futuro del empleado. Cultura organizacional: se relaciona con la percepción del grado de congruencia entre la cultura corporativa y los ideales personales del talento. Estructura organizacional: se refiere a su percepción del grado del espacio o el lugar que ocupa en la empresa. Valores y principios: se refiere a su percepción del grado de lo que es importante para la empresa. Estilo de administración: significa el modo en que los líderes tratan a las personas. Estrategia organizacional: señala la manera en que la organización pretende alcanzar sus objetivos principales. Los factores del primero al quinto órdenes y sus microfactores se presentan ordenados en cinco niveles diferentes de exposición frente a cada miembro de la organización y afectan su percepción de la CVT en función de sus condiciones y características individuales. La figura 7.2 nos ofrece una idea simbólica y resumida de ese arreglo. La CVT es un constructo intangible y sistémico que afecta de forma conjunta e integrada la percepción de las personas que trabajan en la organización. En este sentido, todos los factores, en todos los órdenes expuestos, afectan la percepción de las personas de forma directa o indirecta. La importancia de todos estos factores dentro de un contexto es relativa. En resumen, podemos enumerar los cinco macrofactores como se muestra en la figura 7.3. En la práctica, todos los modelos de CTV se complementan porque representan un concepto complejo, multidimensional, intangible y difícil de objetivar. Cada persona percibe de forma subjetiva su calidad de vida en el trabajo de manera íntima, personal y propia y, casi siempre, diferente de la que manifiestan las demás personas. Es una percepción individual y subjetiva. Eso explica por qué esos modelos se basan en la evaluación de la percepción de las personas. Por tanto, la CVT es uno de los desafíos presentes en el ambiente actual de las organizaciones y una parte considerable de ese desafío corresponde a la GTH. Algunos Calidad de vida en el trabajo (CVT) Factores de 5º orden (entorno organizacional) Factores de 4º orden (percepciones) 51. Misión organizacional 57. Estrategia empresarial 41. Autorrealización 37. Imagen de la empresa 38. Clientes externos 21. Superior inmediato Factores de 3er orden (entorno mediato) 42. Satisfacción personal 52. Cultura organizacional 183 1. Trabajo: 11. Identidad 12. Variedad 23. Proveedor 13. Autonomía y resp. 14. Realimentación y eval. interno 15. Desarrollo y capacitación 31. Ambiente psicológico 44. Perspectiva el futuro 55. Visión organizacional 33. Directrices de la empresa 36. Condiciones de trabajo 22. Cliente interno 32. Ambiente físico 24. Subordinados 56. Estructura organizacional 45. Motivación Factores de 2º orden (entorno inmediato) 34. Colegas y amigos 35. Remuneración y prestaciones 43. Reconocimiento Factores de 1er orden (La actividad en sí) 46. Respeto 53. Estilo de administración 54. Valores organizacionales Figura 7.2 Modelo de CVT según Chiavenato.13 indicadores derivados de los modelos de la CVT influyen enormemente en la satisfacción de las personas, a saber: 1. El significado de la tarea se refiere a la percepción 2. 3. 4. 5. 6. 7. del colaborador sobre la importancia que tiene su trabajo. La realimentación que recibe de los pares y los superiores acerca de su desempeño. La autonomía para la toma de decisiones y la libertad en el trabajo a efecto de que el colaborador perciba que es un elemento importante dentro de la organización. La meritocracia como igualdad de oportunidades para que el colaborador perciba que su crecimiento profesional es lo que vale la pena para su futuro. La remuneración justa y adecuada para que el colaborador se sienta satisfecho con sus recompensas y las considere equitativas y apropiadas. La integración social implica un ambiente agradable de amistad y camaradería. El balance equilibrado del trabajo y el espacio de vida del colaborador. Si vemos la CVT bajo un prisma sistémico y más amplio entenderemos que constituye una dosis perfecta de aglutinación entre los talentos involucrados y empoderados y los elementos organizacionales fundamentales, como la arquitectura organizacional integrada y conectada (organización del trabajo en equipo), la cultura organizacional amigable e incluyente y un estilo de administración democrático y participativo. Todos esos potentes componentes quizás estén presentes, pero también aislados como silos dentro de las organizaciones, de modo que les falta integración, identidad común, interpenetración y convergencia. Otras veces aparecen conectados parcialmente entre sí. Lo importante es que todos esos componentes forman un sistema integrado que pueda generar sinergia de resultados y transformar a la organización en el mejor lugar para trabajar (figura 7.4). 13 Chiavenato, 2015, Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. 184 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo Factores de 2º orden: entorno inmediato 21. Superior inmediato 22. Cliente interno 23. Proveedor interno 24. Subordinados Factores de 1er orden: la actividad en sí 11. Identidad con el trabajo 12. Variedad de tareas 13. Autonomía y responsabilidad 14. Realimentación y evaluación 15. Desarrollo y capacitación Factores de 3er orden: entorno mediato 31. Ambiente psicológico 32. Ambiente físico 33. Directrices de la empresa 34. Compañeros y amigos 35. Remuneración y prestaciones 36. Condiciones de trabajo 37. Imagen de la empresa 38. Clientes externos Factores de 4º orden: percepciones personales resultantes 41. Autorrealización personal 42. Satisfacción personal 43. Reconocimiento 44. Perspectiva de futuro 45. Motivación 46. Respeto y consideración Diagnóstico de la calidad de vida en el trabajo Factores de 5º orden: entorno organizacional 51. Misión organizacional 52. Cultura organizacional 53. Estilo de administración 54. Valores organizacionales 55. Visión de futuro de la organización 56. Estructura organizacional 57. Estrategia organizacional Figura 7.3 Factores y dimensiones del diagnóstico de la CVT según Chiavenato.14 Administración Cultura Arquitectura Administración Arquitectura Cultura Talentos Talentos Administración Arquitectura Administración Cultura Talentos Arquitectura Cultura Talentos Figura 7.4 La amalgama perfecta de CVT: integración y convergencia. 14 Chiavenato, 2015 Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Calidad de vida en el trabajo (CVT) 185 Proceso para retener a los talentos Procesos para incorporar a talentos Mayor atracción Mejor perfil Mayor exactitud Mayor precisión Procesos para colocar a los talentos Tiempo de adaptación Mejor acoplamiento Mejor desempeño Mejor evaluación Mayor satisfacción Procesos para recompensar a los talentos Mejores resultados Mayor incentivo Mayor acoplamiento Mayor satisfacción Procesos para retener a los talentos Procesos para monitorear a los talentos Mejores incentivos Menor costo Mejores resultados Mejor aprendizaje Mayor crecimiento Mayor satisfacción Figura 7.5 Influencia de los procesos para involucrar a los talentos sobre los demás procesos de la GTH. Para conocer más sobre este tema, véase “Importancia de que los talentos tengan calidad de vida”. Programas de bienestar de los colaboradores Las organizaciones que procuran prevenir los problemas de salud de sus trabajadores son las que adoptan programas de bienestar. El carácter profiláctico de estos últimos parte de que se reconoce su efecto en el comportamiento de los trabajadores y el estilo de vida fuera del trabajo, lo cual los convierte en un estímulo para que las personas mejoren su salud. También sirven para reducir los elevados costos por este concepto. La tendencia actual muestra una expansión acelerada de esos programas, principalmente ante la perspectiva del aumento de edad de las personas. De modo habitual, un programa de bienestar tiene tres componentes:15 2. Enseñarles cuáles son los riesgos de salud, como pre- sión arterial elevada, fumar, obesidad, dieta deficiente y estrés. 3. Fomentar que los trabajadores cambien su estilo de vida por medio de ejercicio, alimentándose debidamente y vigilando su salud. En resumen, los procesos para retener a los talentos son fundamentales en el resultado global porque garantizan que las personas continúen en la organización (figura 7.5). Todos los procesos que hemos abordado hasta ahora, incorporar, involucrar, colocar, recompensar, desarrollar y cuidar a los talentos, sientan las bases para que la GTH pueda contribuir al éxito de la organización. La figura 7.6 presenta una muestra de lo anterior. Como dice Ramatís, “la cosecha estará de acuerdo con la siembra”.16 Para conocer más sobre este tema, véase “Responsabilidad social”. 1. Ayudar a los trabajadores a identificar posibles ries- gos de salud. 15 Walton, R. (1973). “Quality of Working Life: What is It?” Sloan Management Review, 15(1): 11-21. 16 Ramatís (1981). Elucidações do Além (p. 17). Río de Janeiro: Livraria Freitas Bastos. 186 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo 1. La GTH prepara y capacita a los gerentes. 2. La GTH y los gerentes capacitan a las personas. Fase preparatoria 3. La GTH transfiere decisiones y acciones a los gerentes, que se convierten en administradores de personas. 4. Los gerentes transfieren decisiones y acciones a las personas por medio de la atribución de facultades. Fase migratoria 5. Las personas se vuelven administradoras de sus propias actividades. 6. La GTH se convierte en consultor interno y socio estratégico. 7. Los gerentes se vuelven líderes, coaches, facilitadores e impulsores. Fase de recolección 8. Las personas se vuelven libres y autónomas para crear e innovar. 9. La empresa se convierte en un lugar mejor para trabajar. Figura 7.6 Las fases preparatoria, migratoria y de recolección de resultados que se derivan de la GTH. La GTH hoy La percepción del entorno laboral17 El famoso Families and Work Institute efectuó un estudio nacional del entorno laboral cambiante para analizar las percepciones de los asalariados acerca de sus trabajos y lo que pensaban acerca de las características deseables del empleo. A continuación se presentan las razones que consideraron las “más importantes” en la decisión de aceptar un empleo: Comunicaciones abiertas Efecto en la familia y la vida personal Naturaleza agradable del trabajo 17 65% 60% 58% Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1994). Human Resource Management (p. 712). Nueva York: Richard D. Irwin. Véase también: Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. & Cardy, R. L. (1995). Managing Human Resources (p. 587). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; véase también: http://www.haygroup. com/br/best_companies/index.aspx?id=7936. El apoyo que la empresa y los administradores brinden a los trabajadores, la flexibilidad de los esquemas y el cuidado que pongan en proporcionar un soporte constituyen los aspectos más importantes del estudio, junto con el equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Calidad de la administración Actitud del supervisor Control constante del trabajo Adquisición de nuevas habilidades Seguridad en el trabajo Calidad de los compañeros Lugar de trabajo Trabajo estimulante Políticas que apoyan a la familia Prestaciones sociales Control de la programación del trabajo Posibilidad de progresar Salarios o ingresos Acceso a la toma de decisiones Aspectos que ninguna otra empresa ofrece Oportunidad para llegar a puestos administrativos Tamaño de la organización 58% 58% 55% 55% 54% 53% 50% 50% 46% 43% 38% 37% 35% 33% 32% 26% 16% Para conocer más sobre este tema, véase “Compliance”. Higiene laboral 187 Caso de análisis Las empresas más admiradas del mundo Cada año, la revista Fortune publica la lista de las empresas más admiradas del mundo, con base en la investigación del Hay Group para revelar las prácticas que llevan a las empresas a conquistar esa clasificación. Los nueve atributos para la premiación son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La innovación. La administración de las personas. La utilización de los activos corporativos. La responsabilidad social. La calidad de la administración. La seguridad financiera. Las inversiones a largo plazo. La calidad de los productos y los servicios. La competitividad global. En general, las estrellas de cada año son: 1. Apple 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Berkshire Hathaway Toyota Motor Google Johnson & Johnson Procter & Gamble FedEx Southwest Airlines General Electric 10. Microsoft Productos electrónicos y entretenimiento Seguros Automóviles Servicios de internet Farmacéutica Jabones y cosméticos Transporte de documentos Aviación comercial Aparatos eléctricos y electrónicos Computación Higiene laboral La higiene laboral u ocupacional se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental, y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el centro de trabajo constituye el campo de acción de la higiene laboral y trata de evitar la exposición del organismo humano a agentes externos nocivos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de trabajo, así como a agentes químicos tóxicos o instalaciones peligrosas para la salud. Así, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones ambientales físicas que actúen en forma positiva en todos los órganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma positiva en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales, como el estrés. 11. Wall-Mart Stores 12. Coca-Cola 13. Walt Disney 14. Wells Fargo 15. Goldman Sachs Group 16. McDonald’s 17. IBM 18. 3M 19. Target 20. J.P. Morgan Chase Ventas al detalle Bebidas refrescantes Entretenimiento Banco Finanzas Alimentación Computación e internet Equipamientos para oficina e imagen Ventas al detalle Banco Todas estas compañías son admiradas por su agilidad en un mundo globalizado, mutable, turbulento y en continua disrupción. Todas ellas responden rápida y creativamente cuando surgen oportunidades. Todas tienen un profundo respeto por los trabajadores como base para su continuado éxito global. En todas ellas, la calidad de vida en el trabajo es elevada. No es de extrañar. También son admiradas por sus propios trabajadores. En Brasil, las más admiradas son Natura, Petrobrás y Vale. Preguntas de análisis 1. ¿Usted conoce todas esas empresas? ¿Cuáles? ¿Qué piensa de ellas? 2. ¿Qué aspectos positivos y negativos encuentra en ellas? 3. ¿Cómo llegaron esas empresas a la cima en términos de admiración? 4. ¿Cuáles son las características que las hacen admira- das en todo el mundo? Los principales puntos del programa de higiene laboral serían: 1. Entorno físico del trabajo, que incluye: Iluminación: el nivel de luz adecuado para cada tipo de actividad. Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores desagradables, así como la separación de posibles exhalaciones o la utilización de máscaras. Temperatura: dentro de niveles adecuados. Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de protectores auriculares. Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable. 2. Entorno psicológico del trabajo, que incluye: Relaciones humanas agradables. Tipo de actividad agradable y motivadora. Estilo de gestión democrático y participativo. Eliminación de posibles fuentes de estrés. Entrega personal y emocional. 188 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano. 4. Salud ocupacional: incluye los aspectos que veremos más adelante. 3. Aplicación de principios ergonómicos: incluye: Máquinas y equipos adecuados para las características humanas. Mesas e instalaciones adecuadas al tamaño de las personas. Volvamos al caso introductorio El desafío de la productividad en Indusfil 3. Condiciones físicas y psicológicas de trabajo. 4. Oferta de valor por parte de la empresa: remunera- Roberto percibió que debía asumir una transformación en su área. Para obtener un diagnóstico debía hacer un análisis profundo. Y poco a poco comenzó a trabajar en varios frentes para un plan avanzado para una empresa conservadora: ción, beneficios y reconocimiento. 5. Incentivos y recompensas: oportunidades de creci- miento, motivación, respeto y realización personal. 6. Cambios en: misión de la empresa, visión de futuro, valores organizacionales y estilo de gestión y liderazgo de los supervisores. 1. En el modelado y el significado del trabajo de cada colaborador. 2. En el entorno inmediato de cada colaborador: jefatura y colegas inmediatos. En otra reunión del directorio, Roberto presentó detalladamente su plan, que después de mucha discusión fue aprobado. Nota interesante Conceptos de higiene laboral La higiene del trabajo es un conjunto de medidas preventivas relacionadas con el ambiente de trabajo cuyo propósito es reducir los accidentes y las enfermedades ocupacionales luego de identificarlos. Además, propone cambios en el ambiente y en la organización que también generen un aumento en la productividad. La higiene del trabajo es la parte de la medicina del trabajo restringida a las medidas preventivas, mientras que la medicina general abarca las previsiones curativas. Requiere la aplicación de los principios que la medicina establece para proteger al trabajador, previendo y eliminando los peligros para la salud físico-psíquica que se derivan del trabajo. El objeto principal de la higiene laboral es eliminar los agentes nocivos para el trabajador. La higiene del trabajo es la búsqueda de condiciones de trabajo saludables e higiénicas, a efecto de identificar factores que pudiesen perjudicar la salud del trabajador y, por tanto, que sirvan para aumentar la satisfacción y reducir los índices de absentismo. La higiene laboral pretende garantizar un entorno laboral saludable y seguro. La higiene laboral se refiere a un conjunto de normas y procedimientos mediante el cual se intenta proteger la integridad física y mental del trabajador, resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña. Implica el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales con base en el estudio y el control de dos variables: el hombre y su entorno laboral.18 18 “Scope, Objectives and Functions of Occupational Health Programs”. (1960, 1 de octubre). Journal of the American Medical Association, 174: 533-536. Véase también: Shellenbarger, S. (1993, 3 de septiembre). “Work-Force Study Finds Loyalty Is Weak, Divisons of Race and Gender Are Deep”. The Wall Street Journal: B1. Véase también: www.familiesandwork.org. Un entorno laboral agradable facilita las relaciones interpersonales y mejora la productividad y también disminuye los accidentes, las enfermedades, el absentismo y la rotación de personas. Las empresas exitosas tienen una verdadera obsesión por procurar que el entorno del centro de trabajo sea amigable. de salud, como los físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como las condiciones estresantes pueden provocar riesgos en el trabajo. El entorno laboral en sí también puede provocar malestares, por lo que una definición más amplia de salud implica un estado físico, mental y social de bienestar.19 Esta definición hace hincapié en las Salud ocupacional Una manera sencilla de definir salud es decir que es un estado en que no hay enfermedad. Sin embargo, los riesgos 19 Gordon, G. C. & Henifin, M. S. (1981). “Health and Safety, Job Stress, and Shift Work”. En: Meltzer, H. & Nord, W. R. (Eds.), Making Organizations Human and Productive (p. 322). Nueva York: John Wiley & Sons. Salud ocupacional relaciones entre el cuerpo, la mente y las normas sociales. La salud de una persona se puede ver afectada por males, accidentes o estrés emocional.20 Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de cuidar el estado general de salud de los colaboradores, incluso su bienestar psicológico. Un colaborador excelente y competente, pero deprimido y con poca autoestima, puede ser tan improductivo como un colaborador enfermo y hospitalizado. La salud ocupacional se refiere a la asistencia médica preventiva. En Brasil, la ley 24/94 instituyó el Programa de Control Médico de Salud Ocupacional, el cual exige un examen médico antes de la admisión, un examen médico periódico, un examen médico cuando se regresa al trabajo (en el caso de separación superior a 30 días), un examen cuando se cambia de función, antes de una transferencia, y otro en caso de despido, dentro de los 15 días anteriores a la separación definitiva del trabajador. El programa de medicina ocupacional incluye los exámenes médicos exigidos por ley y también la aplicación de programas de protección de la salud de los trabajadores, conferencias de medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivos de exámenes médicos con evaluación clínica y exámenes complementarios con miras a la calidad de vida de los colaboradores y a una mayor productividad de la organización. Medicina ocupacional Los programas de salud empezaron a captar la atención porque las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables; es decir, aumentan los pagos por indemnizaciones, las separaciones por enfermedad, los costos de los seguros, el absentismo y la rotación del personal, se registra una baja productividad y calidad, y además se producen presiones sindicales. Los costos de los programas inadecuados son elevadísimos y se deben evitar mediante programas profilácticos y preventivos. Un programa de salud ocupacional incluye las etapas siguientes:21 189 4. Desarrollar reglas y procedimientos para prevención médica. 5. Recompensar a los gerentes por la administración eficaz de la función de la salud ocupacional. 6. Campañas de esclarecimiento y de ayuda sobre ali- mentación sana, sedentarismo, obesidad, consumo de drogas, tabaquismo, alcoholismo, estrés y problemas personales o familiares. Para conocer más sobre este tema, véase “Problemas de salud en las organizaciones”. Nota interesante Sugerencias para crear un entorno laboral saludable22 1. Asegúrese de que las personas respiren aire puro: 2. 3. 4. 5. 6. 1. Definir una política de salud organizacional para la el costo de esta medida preventiva es ridículo si se compara con los gastos relacionados con la salud y limpieza. Evite los materiales que puedan emitir olores o toxinas: establezca una regla general: se prohíbe utilizar todo material o instalación que emita olores tóxicos. Proporcione un entorno laboral sin humo de tabaco: designe un lugar, con sistema de ventilación, propio para los fumadores. Mantenga ductos limpios y secos: si los ductos de ventilación o del aire acondicionado están húmedos favorecen la aparición de hongos y, por consiguiente, de enfermedades respiratorias. Preste atención a las quejas de las personas: registre las reclamaciones y tome medidas que favorezcan la higiene laboral. Proporcione equipos adecuados: establezca la obligatoriedad de usar equipos de protección individual (EPI) en locales potencialmente peligrosos. Evite traumas físicos mediante la ergonomía (adecuar el entorno y las condiciones de trabajo al individuo). Cada persona es diferente y requiere usar equipos que se ajusten a sus características individuales. organización. 2. Establecer un sistema de indicadores y parámetros que abarque estadísticas de ausencias y seguimiento de enfermedades. 3. Desarrollar sistemas de informes médicos. 22 Adaptado de: Rice, F. (1990, 2 de julio). “Do You Work in a Sick Building?”. Fortune: 88. Estrés en el trabajo 20 21 Golembiewski, R. T. & Munzenrider, R. F. (1988). Phases of Burnout: Development in Concepts and Applications. Nueva York: Praeger. Ivancevich, J. M. (1995). Human Resource Management (p. 649). Nueva York: Richard D. Irwin. El estrés se refiere al conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una persona que se derivan de estímulos o elementos de tensión que están presentes en el entorno. Es una condición dinámica que surge cuando una persona enfrenta una oportunidad, restricción o demanda 190 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo relacionada con lo que desea. El autoritarismo del jefe, la desconfianza, la presión de las exigencias y los cobros, el cumplimiento del horario de trabajo, el aburrimiento y la monotonía de ciertas tareas, el ánimo bajo de los compañeros, la falta de perspectivas de progreso profesional y la insatisfacción personal no solo acaban con el buen humor de las personas sino que también provocan estrés en el trabajo. El estrés es la suma de perturbaciones orgánicas y psíquicas que generan diversos agentes agresores, como los traumas, las emociones fuertes, la fatiga y la exposición a situaciones conflictivas y problemáticas. El estrés provoca ansiedad y angustia. Ciertos factores relacionados con el trabajo, como la sobrecarga de actividades, la presión de tiempo y la urgencia, las relaciones problemáticas con los jefes o con los clientes producen reacciones como nerviosismo, inquietud, tensión, etc. Algunos problemas humanos, como la dependencia del alcohol y el consumo de drogas, muchas veces derivan del estrés en el trabajo o en la familia. El estrés perjudica enormemente el organismo de cualquier ser humano. Hay dos fuentes principales de estrés en el trabajo:23 1. Las causas ambientales: abarcan toda una serie de factores externos y contextuales que pueden conducir al estrés en el trabajo, entre los cuales se incluyen la programación de trabajo intensivo, la falta de tranquilidad en el trabajo, la inseguridad en el trabajo, el flujo intenso de trabajo y el número y la naturaleza de los clientes internos o externos que deben ser atendidos. Algunas investigaciones revelan que el ruido ambiental que producen las máquinas en fun- cionamiento, las personas que conversan y los teléfonos que timbran, contribuyen al estrés en 54% de las actividades laborales. 2. Las causas personales: incluyen una serie de características individuales que predisponen al estrés. En una misma situación, cada persona reacciona de distinta manera ante los factores ambientales que provocan el estrés. Las personalidades de tipo A, que corresponden a las personas fanáticas del trabajo, llamadas workaholics, y que se dedican de forma impulsiva a alcanzar metas, por lo habitual sufren más por estrés que otras. Su poca tolerancia a la ambigüedad, escasa paciencia, poca autoestima, salud precaria, falta de ejercicio físico y malos hábitos de trabajo y de sueño provocan que reaccionen negativamente al estrés, sea derivado del trabajo o de problemas personales, familiares, conyugales, económicos o legales. El estrés en el trabajo provoca serias consecuencias, tanto para el colaborador como para la organización. Las consecuencias sobre los seres humanos incluyen ansiedad, depresión, angustia y varias secuelas físicas, como nerviosismo, males gástricos y cardiovasculares, dolor de cabeza y accidentes. En ciertos casos, llevan al consumo de drogas, la alienación y la reducción de relaciones interpersonales. Por otra parte, el estrés también afecta negativamente a la organización, porque interfiere en la cantidad y la calidad del trabajo, aumenta el absentismo y la rotación y predispone a quejas, reclamaciones, insatisfacción y huelgas (figura 7.7). Ejercicios ¿Qué provoca el estrés de las personas en una situación laboral? Aspectos negativos Autoritarismo del jefe Falta de respeto de los colegas Desorganización Poco ánimo o mal humor Rigidez de los procedimientos Falta de consideración por las personas Ruido Aspectos positivos Confianza del jefe Sinceridad de los compañeros Simpatía del equipo Alegría en el entorno Flexibilidad en los procedimientos Reconocimiento y elogios Silencio Después de aplicar el cuestionario y su evaluación, cada equipo debe presentar los resultados de su investigación a todo el grupo. A continuación, se deben comparar los resultados de todos los equipos por medio de una mesa redonda y con el auxilio de su profesor. Forme equipos de 5 o 10 alumnos. Cada equipo debe visitar una o varias escuelas para averiguar lo que más afecta, de forma positiva o negativa, el estado anímico de las personas en el trabajo. Cada equipo debe elaborar un cuestionario para la investigación, por ejemplo: 23 Beher, T. & Newman, J. (1978, invierno). “Organizational Stress, Employer Health, and Organizational Effectiveness: A Factor Analysis, Model, and Literature Review”. Personnel Psychology, 31: 665-699. Véase también: Sundstrom, E. et al. (1994, marzo). “Office Noise, Satisfaction, and Performance”. Environment and Behavior, 26(2): 195-222. Salud ocupacional Puesto Sobrecarga Rigidez Monotonía Programación Función Ambigüedad Conflicto Responsabilidad Falta de apoyo Estructura Cultura Elementos de estrés en el entorno Mala comunicación Poca participación Poca coordinación Rigidez Inequidad Sesgos Poco progreso Poca participación Factores externos Familia Economía Vida particular Comunidad Relaciones Superiores Subordinados Colegas Clientes Consecuencias disfuncionales 191 Subjetivas Fatiga Ansiedad Preocupación Culpa Conductuales Accidentes Errores Cognitivas Olvidos Poca concentración Decisiones erróneas Fisiológicas Cansancio Presión alta Insomnio Enfermedades Organizacionales Absentismo Rotación Baja productividad Poca calidad Elementos de estrés en el individuo Necesidades Aspiraciones Estabilidad emocional Experiencias Flexibilidad Tolerancia a la ambigüedad Autoestima Pauta de comportamiento Figura 7.7 Factores de estrés en la vida de las personas.24 El estrés no es necesariamente disfuncional. Algunas personas trabajan bien sometidas a un poco de presión y son más productivas cuando mantienen el enfoque de alcanzar metas. Otras buscan incesantemente más productividad o un mejor trabajo. Un nivel moderado de estrés permite acceder a niveles de mayor creatividad cuando una situación competitiva requiere nuevas ideas y soluciones.25 Como regla general, muchas personas no se preocupan por una pequeña presión porque esta puede conducir a consecuencias deseadas o resultados positivos. Cómo reducir el estrés en el trabajo Existen varias maneras de aliviar el estrés, desde más horas de sueño hasta remedios exóticos, como la biorrealimentación y la meditación. Albrecht26 sugiere las siguientes medidas para reducir el estrés: 1. Relaciones de cooperación, gratificantes y agrada- bles con los compañeros. 2. No trate de esforzarse más de lo que puede hacer. 3. Relaciones constructivas y eficaces con el gerente. 4. Comprenda los problemas del jefe y ayúdele a que él comprenda los suyos. 5. Negocie con el gerente metas de trabajo realistas. 6. Estudie el futuro y aprenda a enfrentarse a los posi- bles eventos. 7. Encuentre tiempo para desconectarse de las preocu- paciones y relajarse. 8. Camine por la oficina para mantener la mente tran- quila y alerta. 9. Verifique los ruidos que hay en su trabajo y busque 10. 11. 12. 13. 24 25 26 Adaptado de: Ivancevich, 1995, Human Resource Management, p. 640. DuBrin, A. (1978). Human Relations: A Job Oriented Approach (pp. 66-67). Reston, VA: Reston. Albrecht, K. (1979). Stress and the Manager. Englewood Cliffs, NJ: Spectrum. 14. medios para reducirlos. Salga de su despacho varias veces para cambiar de escena y enfriar la tensión. Reduzca el tiempo en que concentra la atención. Delegue la rutina y el papeleo. Limite las interrupciones; programe periodos de aislamiento y para reuniones. No se quede mucho tiempo lidiando con problemas desagradables. Haga una lista de asuntos preocupantes. Anote los prioritarios y las medidas para cada uno de ellos a efecto de que no queden rondando en su memoria. 192 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo Volvamos al caso introductorio El desafío de la productividad en Indusfil Roberto percibió que debía asumir una transformación en su área. Para realizar un diagnóstico requería hacer un análisis profundo. Y poco a poco comenzó a trabajar en varios frentes para un plan avanzado para una empresa conservadora: 3. Condiciones físicas y psicológicas de trabajo. 4. Oferta de valor por parte de la empresa: remunera- ción, beneficios y reconocimiento. 5. Incentivos y recompensas: oportunidades de creci- miento, motivación, respeto y realización personal. 6. Cambios en: misión de la empresa, visión de futuro, 1. En el modelado y el significado del trabajo de cada valores organizacionales y estilo de gestión y liderazgo de los supervisores. 2. En el entorno inmediato de cada colaborador: jefatura En otra reunión del directorio, Roberto presentó detalladamente su plan, que después de mucha discusión fue aprobado. colaborador. y colegas inmediatos. Nota interesante Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo27 Northwestern National Life Insurance Co. ofrece algunos consejos para reducir el estrés: 5. Hable abiertamente con los colaboradores: los ge- 6. 1. Permita que los empleados conversen amigablemen- te: los colaboradores habituados a un entorno libre y abierto en el cual puedan consultar a los colegas respecto de asuntos de trabajo enfrentan el estrés con mejor humor. 2. Disminuya los conflictos personales en el trabajo: los colaboradores pueden resolver conflictos por medio de comunicaciones abiertas, negociaciones y respeto mutuo. Dos cosas son básicas: trate a las personas con equidad y defina expectativas sobre el trabajo. 3. Proporcione a los colaboradores control sobre cómo deben desempeñar su trabajo: los colaboradores se sienten orgullosos y productivos y son más capaces de manejar el estrés cuando tienen control de lo que hacen en su trabajo. 4. Asegure una adecuada asesoría y presupuestos de gastos: las empresas necesitan reducir costos y apretar presupuestos de gastos, pero las personas pueden contribuir con sugerencias, lo que concilia la necesidad de ahorro con la de asesoría. 27 Tomado de: Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1994). Human Resource Management (p. 729). Nueva York: Richard D. Irwin. 7. 8. 9. 10. rentes deben mantener a sus equipos informados de las buenas y malas noticias y deben darles oportunidades para participar y decidir sobre tales asuntos. Apoye los esfuerzos de los colaboradores: pregúnteles con regularidad cómo van en sus actividades y otros asuntos similares y los niveles de estrés se reducirán ostensiblemente. Proporcione beneficios personales competitivos: Las personas que disponen de tiempo para relajarse y recargar energías después de un trabajo duro tienen menos probabilidades de desarrollar males relacionados con el estrés. Mantenga los niveles actuales de prestaciones para los colaboradores: los recortes de prestaciones, como el seguro de salud, la seguridad social, las vacaciones y las separaciones por enfermedad incrementan el estrés de los colaboradores. Es preciso sopesar y comparar los ahorros de dinero con los elevados costos de las separaciones y el descontento. Reduzca la cantidad de papeleo de los colaboradores: la empresa puede reducir los niveles de absentismo cuando asegura que el tiempo de sus colaboradores no será dedicado a procedimientos inútiles y papeleos innecesarios. Reconozca y recompense a los colaboradores: una palmada en la espalda, una palabra de reconocimiento en público, una promoción o un bono por el desempeño o la contribución de un colaborador levantan el ánimo y aumentan la productividad del personal. La GTH hoy Métodos para reducir el estrés28 El estrés se puede reducir si se toman las siguientes precauciones: 28 Ivancevich, 1995, Human Resource Management, p. 643. Véase también: Hammer, W. (1985). Occupational Safety Management and Engineering (pp. 62-63). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Planeación: el estrés de la vida personal y laboral se administra mediante la planeación. Disponga de tiempo para estructurar sus objetivos personales y los de su carrera. En el trabajo tome un tiempo para planifi car sus actividades del día siguiente o para ver cómo vincula sus objetivos con los de la organización. Ejercicio físico: el ejercicio regular contribuye a la salud física y, gracias a la condición física, reduce el estrés. Seguridad laboral Dieta: el estrés prolongado puede reducir su abasto de vitaminas, volviéndole susceptible a enfermedades. Una buena alimentación es esencial. Biorrealimentación: se trata de una técnica terapéutica que se utiliza para tratar dolores de cabeza, presión sanguínea elevada, tensión muscular y otros problemas. Implica vigilar una o varias funciones orgánicas por medio de equipos eléctricos que, con luces o señales, indican al paciente su condición, para que aprenda a controlar las ondas cerebrales, el pulso, la presión sanguínea y la temperatura de los pies o de las manos. Meditación o relajación: las filosofías o técnicas asiáticas incluyen la meditación, la meditación trascendental, La organización, los gerentes de línea y los especialistas en GTH pueden colaborar para identificar y reducir el estrés en el trabajo. El gerente de línea debe vigilar a cada colaborador para identificar síntomas de estrés e informarle de los remedios organizacionales disponibles, como transferencias de puestos o asesoría. Los especialistas en GTH pueden investigar actitudes para identificar fuentes organizacionales de estrés, perfeccionar los procedimientos de selección y colocación para asegurar la adecuación entre las personas y el cargo, así como proponer una planeación de las carreras en función de sus actitudes. Seguridad laboral Un trabajo seguro evita accidentes y salva vidas humanas. Un programa de seguridad en el trabajo debe cubrir las etapas siguientes:29 1. Institución de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Implantación de sistemas de informes de las medidas tomadas. 3. Formulación de reglas y procedimientos de seguridad. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad. Nota interesante Conceptos de seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo se refiere al conjunto de medidas de orden técnico, educativo, médico y psicológico que se utiliza para prevenir accidentes, sea mediante la eliminación de las condiciones inseguras del entorno, sea mediante la capacitación o el 193 el yoga y el zen. La persona cierra los ojos, se relaja, inspira y expulsa aire, al mismo tiempo que repite una palabra simple o un mantra. La repetición ayuda a eliminar pensamientos negativos. El proceso toma 20 minutos. Existen variaciones, como tensionar y relajar los músculos de todo el cuerpo. Psicoterapia: usa toda una serie de técnicas interpersonales para reducir el estrés con ayuda de un psicoterapeuta. Psicoanálisis: es una forma de psicoterapia, durante la cual el psicoanalista analiza los niveles más profundos de la personalidad para descubrir las raíces del comportamiento nervioso o anormal. convencimiento de las personas de la necesidad de implantar prácticas preventivas. 30 La seguridad en el trabajo se relaciona con condiciones de trabajo seguras y saludables para las personas.31 30 31 Chiavenato, I. (2010). Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações (p. 362). Río de Janeiro: Elsevier/Campus. Organización Mundial de la Salud, Organización de las Naciones Unidas. La seguridad en el trabajo incluye tres áreas básicas de actividad: la prevención de accidentes, de incendios y de robos. Su finalidad es profiláctica, es decir, se anticipa para que los riesgos de accidentes sean mínimos. Abordaremos la primera de ellas: la prevención de accidentes. Nota interesante Conceptos de seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo entraña dos conceptos estrechamente relacionados: peligro y riesgo. Peligro significa una situación cualquiera que pueda ocasionar un daño, una lesión, una enfermedad o una avería en algo. Riesgo significa la combinación de dos aspectos: la probabilidad de que ocurra un hecho peligroso y la gravedad del daño o perjuicio resultante en caso de que ese hecho ocurra. Por tanto, el riesgo es igual a la exposición al peligro multiplicada por la gravedad del daño. La naturaleza de los riesgos puede ser: 1. Física, por ejemplo, ruido, calor intenso, iluminación precaria. 2. Química, por ejemplo, manejar productos químicos tóxicos. 3. Biológica, por ejemplo, manejar virus o bacterias. 29 Ivancevich, 1995, Human Resource Management, p. 649. 194 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo 4. Ergonómica, por ejemplo, ejecutar movimientos re- petitivos. 5. Accidental, por ejemplo, manejar máquinas o elec- tricidad sin protección. Otros factores de riesgo pueden ser: 1. Condición de vivienda precaria. 2. Alimentación poco saludable o insuficiente. 3. Transporte difícil y lento. 4. Estructura familiar conflictiva. 5. Falta de descanso. 6. Alcoholismo o drogas. 7. Salud debilitada. 8. Imprudencia, negligencia o impericia. 9. Jornada de trabajo prolongada. 10. Presiones para aumentar la producción. 11. Falta de capacitación. 12. Falta de equipamiento individual de seguridad en una actividad peligrosa. La evaluación del riesgo consiste en estimar la magnitud del riesgo desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Para ello es preciso identificar y estimar todas las situaciones que no se conforman a los procesos de trabajo. El grado potencial de los riesgos, o qué tan críticos son, nos permite saber cuáles condiciones de trabajo debemos establecer y proteger para evitar accidentes en un proceso que incluye las etapas siguientes: 1. Identificar los agentes de riesgo. 2. Verificar la intensidad o la concentración del riesgo y los límites de tolerancia. 3. La forma en que el colaborador queda expuesto al 4. 5. 6. 7. 8. riesgo. El tiempo de exposición frente a la situación de riesgo. Evaluar la eficacia de las medidas de control. Estimar el grado potencial de los riesgos. Los posibles daños o consecuencias para la salud de la persona. Proponer medidas de control de riesgos que sean colectivas y organizacionales y no simplemente individuales. Prevención de accidentes Cada año se divulgan las estadísticas de los accidentes que ocurren en cada país, con el número de muertos, heridos, lisiados, incapacitados para el trabajo e incapacitados para la vida normal. Son pérdidas desastrosas. En un año, en Estados Unidos se registraron 6 200 fallecimientos y más de 6.5 millones de personas sufrieron lesiones corporales como resultado de accidentes de trabajo.32 En Brasil se registra un promedio de cerca de mil accidentes diarios, esto es, 370 000 accidentes al año. Un accidente es un evento no premeditado que produce un daño considerable.33 El National Safety Council define accidente como un suceso, dentro de una serie de hechos, que produce, sin intención, una lesión corporal, un deceso o un daño material.34 Esas definiciones consideran al accidente como un hecho súbito, inesperado, imprevisto (aun cuando a veces es previsible) y no premeditado o deseado y, además, como causante de daño considerable, aun cuando no se especifiquen si se trata de un dato económico (perjuicio material) o de un daño físico a las personas (dolor, sufrimiento, invalidez o muerte).35 En Brasil, al tenor del Decreto Núm. 6.042/2007 se entiende como accidente de trabajo el hecho especificado en una Comunicación de Accidente de Trabajo (CAT) registrada en el INSS y aquel que, aun cuando no cuente con una CAT, haya dado origen al beneficio de una incapacidad por accidente. Todo accidente, con o sin separación, debe ser registrado en el INSS a través de una CAT para encaminarlo al Sistema de Comunicación de Accidentes de Trabajo.36 Clasificación de los accidentes de trabajo Por tanto, en función de su gravedad, los accidentes de trabajo se clasifican en: 1. Atención médica simple: la atención de un médico va seguida por una pronta recuperación del asegurado de modo que le permite realizar su actividad laboral. 2. Incapacidad con separación menor a 15 días: esta es la interrupción del ejercicio laboral durante el plazo del tratamiento psicofísico-social. Cuando es menor a un máximo de 15 días no genera pagos por parte del INSS, y la cobertura económica (remuneración salarial) durante ese plazo corresponde al empleador. 3. Incapacidad con separación mayor a 15 días: cuando la interrupción del ejercicio laboral por el tratamiento psicofísico-social derivado del accidente de trabajo es mayor a los 15 días, este será cubierto económicamente (remuneración salarial) por el INSS. 4. Incapacidad permanente: es la separación por causa de incapacidad permanente para el ejercicio laboral. Esta puede ser: 33 34 35 36 32 National Safety Council, 1990. Véase: www.nsc.org. Baptista, H. (1978). Higiene e Segurança do Trabalho (p. 15). Río de Janeiro: SENAI, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional, Divisão de Ensino e Treinamento. Véase: http://www.diesat.org.br/arquivos/anuario_2009.pdf Thelan, D. S., Ledgerwood, D. & Walters, C. F. (1985, octubre). “Health and Safety in the Workplace: A New Challenge for Business Schools”. Personnel Administrator, 30(10): 44. Adaptado de: “Developing a Workplace Safety and Health Program” (1993) (pp. 5-16). Baltimore, Maryland: Occupational Safety and Health Agency. Prevención de accidentes a) Parcial: cuando después del tratamiento psicofí- sico-social o debido al mismo, el asegurado presenta secuelas definitivas que implican una reducción de su capacidad laboral debidamente enmarcada en la legislación específica, una reducción de la capacidad laboral que exige un mayor esfuerzo para desempeñar la misma actividad que realizaba en la época del accidente o cuando está imposibilitado para desempeñar la actividad que realizaba en la época del accidente, pero puede desempeñar otra después del proceso de rehabilitación profesional en los casos indicados por los peritos médicos del INSS. La información es captada a partir de la concesión del beneficio. b) Total: cuando el asegurado presenta una incapacidad total y permanente para realizar cualquier actividad laboral. La información es captada a partir del auxilio-accidente por accidente de trabajo o por jubilación por invalidez debida a un accidente de trabajo. 5. Fallecimiento: la muerte del asegurado a causa de un accidente de trabajo ocurrido durante el ejercicio laboral. Esta información es captada a partir del registro de la CAT por fallecimiento a causa de un accidente de trabajo y habilita la pensión de muerte por accidente de trabajo, en caso de fallecimiento de un asegurado que goza del beneficio de muerte accidental, teniendo presente que estas pensiones están vinculadas necesariamente al fallecimiento por causa de un accidente de trabajo. Por cuanto a su procesamiento, los accidentes se clasifican en: 1. Accidentes sin CAT registrada: corresponden al número de accidentes cuya CAT no fue registrada en el INSS. La persona continúa trabajando y sin ninguna secuela o daño considerable. Este tipo de accidente no provoca la separación del trabajo y no está considerado en los cálculos de los coeficientes de la frecuencia (CF) y de la gravedad (CG), si bien debe ser investigado y anotado en el informe, además de ser reportado en las estadísticas mensuales. 2. Accidentes con CAT registrada: corresponden al número de accidentes cuya CAT fue registrada en el INSS. La reanudación del tratamiento o la separación porque se agrava la lesión provocada por el accidente de trabajo o la enfermedad laboral no son contabilizadas porque han sido comunicadas al INSS con anterioridad. 3. Accidentes típicos: son aquellos que se derivan de la característica de la actividad profesional que desempeña el accidentado. 4. Accidentes en el trayecto: son aquellos que ocurren en el trayecto entre la vivienda del asegurado y su centro de trabajo y viceversa. 5. Enfermedad profesional o de trabajo: es la producida o desencadenada por el ejercicio del trabajo particular 195 en determinado ramo de actividad que consta en el anexo II del Reglamento de Previsión Social (RPS), aprobado por el Decreto núm. 3.048, del 6 de mayo de 1999; y por enfermedad de trabajo, sea adquirida o desencadenada por las condiciones especiales en las que es realizado el trabajo y cómo se relaciona directamente con ella, según consta en el anexo II. Los accidentes con separación provocan que la persona deje su trabajo y se clasifican en: 1. Incapacidad temporal: provoca la pérdida temporal de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo inferior a un año. Al regresar al trabajo, la persona asume su función sin reducción alguna de su capacidad laboral. 2. Incapacidad parcial permanente: provoca la reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo superior a un año. Casi siempre es ocasionada por: Pérdida de un miembro o de una parte de este. Reducción de la función de un miembro o de una parte de este. Pérdida de la vista o reducción de la función de un ojo. Pérdida de audición o reducción de la función de un oído. Cualesquiera otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales o psíquicas que resulten, en opinión del médico, en una reducción de, cuando menos, tres cuartas partes de la capacidad para trabajar. 3. Incapacidad permanente total: provoca la pérdida to- tal y permanente de la capacidad para trabajar. Por lo general se debe a: Pérdida de la vista de ambos ojos. Pérdida de la vista de un ojo y reducción de más de la mitad de la vista del otro. Pérdida anatómica o incapacidad funcional de más de un miembro o de sus partes esenciales (mano o pie). Pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo que pérdida anatómica o la incapacidad funcional de una mano o un pie. Pérdida de audición de ambos oídos o, también, reducción de más de la mitad de su función. Cualesquiera otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales o psíquicas permanentes que ocasionen, en opinión del médico, la pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad para trabajar. 4. Muerte: el accidente provoca el fallecimiento de la persona. La figura 7.8 brinda una idea gráfica de la clasificación de los accidentes de trabajo y cuándo se deben registrar para efectos de las estadísticas de accidentes. 196 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo Accidente de trabajo Accidente sin separación del trabajo Accidente con separación del trabajo Incapacidad temporal Incapacidad parcial permanente El accidente no debe ser registrado Incapacidad total permanente Muerte El accidente debe ser registrado Figura 7.8 Los accidentes laborales y su clasificación. Para conocer más sobre este tema, véase “Papel de la seguridad en el trabajo”. Estadísticas de accidentes En 1947 la VI Conferencia Internacional de Estadística del Trabajo estableció dos índices para medir, controlar y evaluar los accidentes laborales: el índice de frecuencia y el índice de gravedad. Ambos son utilizados en todos los países, lo cual permite las comparaciones internacionales, así como las comparaciones entre organizaciones de diferentes ramos de actividad. en periodos mensuales y anuales, para efectos de comparaciones internas. b) Las horas/hombre trabajadas: es el resultado de la multiplicación del número promedio de colaboradores por el total de horas trabajadas durante el periodo considerado. Se trata de las horas en que las personas pueden sufrir accidentes de trabajo. El número de horas/hombre trabajadas incluye las horas extras y excluye las horas remuneradas no trabajadas (como las que se derivan de faltas justificadas, permisos, vacaciones, enfermedades y descanso remunerado). En general, se considera que la jornada laboral tiene 8 horas. La fórmula del IF es: 1. Índice de frecuencia (IF): significa el número de acci- dentes con separación por cada millón de horas/ hombre trabajadas en el periodo considerado, que puede ser mensual o anual. Es un índice que presenta el número de accidentes por cada millón de horas/ hombre trabajadas a efecto de realizar comparaciones estadísticas con organizaciones de todo tipo y tamaño. El cálculo del IF se basa en: a) El número promedio de colaboradores: que es el personal efectivo dentro del periodo considerado. Incluye a todo el personal de la organización, de todas las áreas y de todos los niveles. Además de ser un índice global, el IF se puede referir a cada una de las unidades (departamentos, secciones), IF = Núm. de accidentes con separación × 1 000 000 Núm. de horas/hombre trabajadas 2. Índice de gravedad (IG): se refiere al número de días perdidos y computados por cada millón de horas/ hombre trabajadas durante el periodo considerado, que puede ser mensual o anual. Se trata de un índice que presenta el tiempo de separación (gravedad del accidente) por cada millón de horas/hombre trabajadas, de modo que permite las comparaciones con organizaciones de otros tipos y tamaños. El cálculo del IG se basa en: Prevención de accidentes a) El número de días perdidos por separaciones: es el total de jornadas laborales que los accidentados no pudieron trabajar como consecuencia de accidentes que les produjeron una incapacidad temporal. Los días perdidos se cuentan a partir del día siguiente al accidente hasta el del alta médica, inclusive. En la cuenta de los días perdidos se incluyen los domingos, las vacaciones y los días en que la organización no trabaja. b) Los días perdidos trasladados: se refiere al total de días perdidos por separaciones durante el mes o los meses anteriores, cuando el IG abarca el periodo anual o cuando la separación es más larga que el periodo. c) Los días computados acreditados: se refiere al total de los días computados por reducción de la capacidad o fallecimiento de los accidentados. Existe una tabla convencional, de uso universal, que convierte al fallecimiento o a la incapacidad permanente, total o parcial, en días de trabajo perdidos. La fórmula del IG es: IG = La fórmula del IC es: IC = 1 000 000 × NA Núm. de hombres/horas trabajadas Donde: NA: número de accidentes en el trabajo que generan beneficios. Nota interesante Índices de frecuencia y de gravedad Un estudio que realizó la Asociación Brasileña para la Prevención de Accidentes arrojó que los tipos de industrias que registran índices de frecuencia más altos son:37 Construcción civil (76.88), la campeona en número de accidentes. Extracción de minerales (57.02). Industria de extracción vegetal (56.89). Metalúrgica (56.46). Los índices de frecuencia más bajos corresponden a: Industria de perfumería, sabores y velas (11.59). Industria de material eléctrico y de comunicaciones (19.83). Servicios de producción y distribución de energía eléctrica (20.93). Material de transporte (25.33). Núm. de días perdidos + Núm. de días computados × 1 000 000 Núm. de horas/hombre trabajadas Los índices de la frecuencia y la gravedad de cada tipo de organización presentan una tendencia en función del tipo de actividad y de los riesgos de accidentes que involucran. Ciertas organizaciones presentan un elevado IF (muchos accidentes) y un elevado IG (con largas separaciones). Otras presentan un elevado IF (muchos accidentes) y un bajo IG (poca gravedad). Otras presentan un IF bajo (pocos accidentes) y un IG elevado (muy graves y separaciones largas). Otras más presentan bajos índices de frecuencia y de gravedad, que es el caso ideal. Por otra parte, las que registran índices de gravedad más altos son: Extracción de minerales (2.527), la campeona de los accidentes graves. Construcción civil (2.494). Madera (2.274) Servicios de producción y distribución de energía eléctrica (2.074). Metalúrgica (2.049). Los índices de gravedad más bajos corresponden a: Industria mueblera (506). Industria del vestido, calzado y textiles (518). Industria de material eléctrico y de comunicaciones (572). Industria de material de transporte (773). 3. Índice de accidentados (IA): es el número que expre- sa la combinación del IF con el IG. Se utiliza para clasificar el resultado de la frecuencia con la cual ocurren los acidentes y su impacto en las horas trabajadas. La fórmula del IA es: 37 IA = 197 IF + IG Fuente: Ministério da Previdência Social: http://www.mps.gov.br/ arquivos/office/1_121023-162858-947.pdf. 100 4. Índice del costo (IC): es el costo que se deriva de los gastos por pago de beneficios debidos a accidentes de trabajo. Se utiliza para evaluar el costo de los accidentes de trabajo. Para conocer más sobre este tema, véase “Accidentes por ramo de ocupación”. 198 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo La GTH hoy Cómo desarrollar un programa de higiene y seguridad38 Aquí se presentan algunos puntos a considerar en el momento de elaborar un programa de higiene y seguridad en la organización. 1. Involucre a la gerencia y a los colaboradores en la preparación de un plan de higiene y seguridad: todas las personas de la organización deben comprender que el plan es útil y beneficioso para todas las partes interesadas. 2. Reúna el apoyo necesario para implantar el plan: ningún plan funciona por sí mismo, porque necesita un patrocinador que defienda su causa, que aporte la energía y los recursos necesarios que lo harán confiable. 3. Determine los requisitos de higiene y seguridad: cada centro de trabajo tiene diferentes necesidades para cumplir con los requisitos de higiene y seguridad. 4. Evalúe los riesgos que existen en el centro de trabajo: identifique los problemas potenciales de higiene y 38 5. 6. 7. 8. seguridad que existen en el trabajo así como cuáles son las medidas preventivas que se necesitan. Corrija las condiciones de riesgo existentes: cuando identifique los posibles riesgos existentes, procure eliminarlos, reducirlos o controlarlos por todos los medios posibles. Capacite a los colaboradores en técnicas de higiene y seguridad: establezca que la capacitación en higiene y seguridad es obligatorio para todos los colaboradores. Todos deben recibir capacitación sobre cómo desempeñar el trabajo de forma segura y deben saber utilizar su equipo de seguridad. Desarrolle una mentalidad por hacer que el trabajo no presente riesgos: busque medios para hablar de sugerencias que incluyan procedimientos para casos de urgencia. Asegure el mantenimiento preventivo de los equipos y las instalaciones. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad: a partir de la implantación del programa, este debe ser continuamente evaluado, fomentado y mejorado. Documentar el avance ayuda a analizar su mejoría (figura 7.9). Maier, N. (1965). Psychology and Industrial Organization (pp. 458-462). Boston: Houghton-Mifflin. Causas de los accidentes laborales En todo accidente de trabajo están presentes los elementos siguientes: 1. El agente es el objeto o la sustancia (máquina, lugar o equipo que deberían estar debidamente protegidos) que guardan una relación directa con la lesión, como una prensa, una mesa, un martillo, una escalera, una pared, etcétera. 2. La parte del agente se refiere a aquella que está directamente asociada o relacionada con la lesión, como el Cantidad de accidentes de trabajo volante, el pie de la mesa, la punta del martillo, el piso de la escalera, el acceso a la pared, etcétera. 3. La situación insegura es la condición física o mecánica que existe en el local, la máquina, el equipo o la instalación (que podría haber sido protegida o corregida) que provoca que ocurra el accidente, como un piso escurridizo, grasoso, mojado, con una saliente o agujero, una máquina sin protección o con poleas o partes movibles desprotegidas, una instalación eléctrica con cables pelados, motores sin conexión a tierra, iluminación deficiente, etcétera. 2010 2011 424 498 417 295 423 167 Accidentes típicos 90 180 95 321 100 230 Accidentes en el trayecto 19 570 17 177 15 083 534 248 529 793 538 480 199 117 179 681 172 684 733 365 709 474 711 164 Accidentes con CAT registrada: Males laborales Subtotal 2009 Accidentes sin CAT registrada: Total Figura 7.9 Cantidad de accidentes de trabajo en Brasil entre 2009 y 2011.39 39 McCormick, E. & Tiffin, J. (1974). Industrial Psychology (p. 523). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Prevención de accidentes 4. El tipo de accidente es la forma o el modo de contac- to entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado de ese contacto, como golpes, caídas, resbalones, choques, encontronazos, etcétera. 5. El acto inseguro representa una violación del procedimiento aceptado como seguro, o sea, dejar de usar equipamiento de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en áreas prohibidas, lubricar o limpiar maquinaria conectada o en movimiento. 6. El factor personal de inseguridad es toda característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite o provoca un acto inseguro. Se trata de problemas como visión defectuosa, audición deficiente, fatiga o intoxicación, descuido, falta de atención, problemas particulares, omisión de las normas de seguridad. 199 Transito mal orientado. Iluminación deficiente y ruido excesivo. Equipamiento defectuoso o sin protección. Acumulación de máquinas y de personas. Equipos o herramientas defectuosos. Procedimientos arriesgados en máquinas o equipamiento. Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado. Iluminación deficiente o incorrecta. 2. Los actos inseguros: son comportamientos humanos que predisponen a accidentes. No basta con eliminar las condiciones inseguras. Las personas ocasionan los accidentes. Los actos inseguros de las personas son: Cargar materiales pesados de forma incorrecta. Trabajar a velocidades inseguras, demasiado rápidas o lentas. Utilizar esquemas de seguridad que no sirven. Usar equipo inseguro o usarlo incorrectamente. No usar procedimientos seguros. Adoptar posiciones inseguras. Subir con prisa escaleras o desniveles. No atender las normas de seguridad. Distraer, descuidar, brincar, arriesgar, correr, empujar, saltar, abusar, etcétera. Pero, ¿qué ocasiona el accidente de trabajo? Las causas básicas de los accidentes de trabajo son dos: las condiciones inseguras y los actos inseguros. 1. Las condiciones inseguras: son la principal causa de los accidentes de trabajo e incluyen factores que necesitan ser localizados y ubicados como zonas de peligro: Paredes, techos y pisos que no ofrecen seguridad. Falta de limpieza y escalera sin pasamanos. Carteles, avisos u obstrucciones en pasillos o escaleras. Evaluación crítica ¿Dónde ocurren los accidentes? Algunos trabajos son inherentemente más peligrosos que otros. Estudios recientes muestran que el puesto de operador de grúa produce el triple de visitas al hospital por accidentes que el de supervisor. El trabajo en algunas unidades posee una seguridad inherente, mayor que en otras. En un departamento de contabilidad se registran menos accidentes que en un departamento de soldadura o de expedición. La programación del trabajo y la fatiga también afectan los índices de accidentes. Durante las primeras cinco o seis horas de la jornada laboral ocurren menos accidentes. Los Las providencias para evitar accidentes consisten en eliminar o minimizar las condiciones inseguras y capacitar intensivamente a las personas. Otros factores de los accidentes y que se consideran condiciones inseguras son: el puesto en sí, la programación de un trabajo muy largo y el clima psicológico del centro de trabajo. Para conocer más sobre este tema, véase “Cómo reducir los accidentes”. índices de accidentes aumentan con el número de horas trabajadas en el mismo día debido a la fatiga. En los turnos nocturnos de trabajo se registran más accidentes. El clima psicológico del centro de trabajo también afecta los índices de accidentes. Se presentan más accidentes en fábricas que tienen un elevado grado de despidos y donde existe hostilidad entre las personas, quejas por bajos salarios y malas condiciones de vida.40 40 Fuente: Ministério da Previdência Social: http://www.mps.gov.br/ arquivos/office/1_121023-162858-947.pdf. Rasgos de la personalidad que predisponen a los accidentes Algunas investigaciones trataron de identificar los rasgos de la personalidad que distinguen a las personas que son propensas a provocar accidentes de aquellas que no lo son.41 Lo interesante es que un pequeño porcentaje de 41 Maier, 1965, Psychology and Industrial Organization. 200 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo personas (alrededor de 20%) es responsable de un elevado porcentaje de accidentes (alrededor de 80%). Esta relación nos recuerda la curva de Pareto. La investigación no consiguió definir cuáles son los rasgos comunes que predisponen a las personas a sufrir accidentes. Es decir, no hay consenso en que la predisposición a los accidentes sea universal, porque una persona propensa a sufrir accidentes en un tipo de trabajo podría no serlo en otra actividad. Al parecer, la predisposición depende de la situación. Los rasgos de la personalidad (como la inestabilidad emocional o la poca resistencia a la frustración) pueden distinguir a las personas propensas a los accidentes en actividades que implican riesgos. La falta de habilidad motora señala una predisposición a los accidentes, pero solo cuando la actividad exige una excelente coordinación motriz. En muchos casos la vista se relaciona con la frecuencia de los accidentes. Los taxistas, los conductores de autobuses y los operadores de máquinas que tienen agudeza y habilidad visual registran menos lesiones que quienes no las tienen.42 Los accidentes son más frecuentes en el rango de edad de 17 a 28 años, y disminuye hasta llegar a valores mínimos entre los 60 y 70 años. No obstante, encontramos diferentes pautas en distintos trabajos, donde el factor de la edad sí es importante. Cuando las habilidades perceptivas son iguales a las habilidades motoras, la persona es más propensa a ser más segura. Sin embargo, cuando el nivel perceptivo es más bajo que el nivel motor, la persona puede tener una propensión a sufrir accidentes en la medida que esa diferencia aumenta (figura 7.10).43 Características personales Personalidad Inteligencia Motivación Habilidades sensoriales Habilidades motoras Para conocer más sobre este tema, véase “Prevenir los accidentes es obligación de todos”. Cómo prevenir accidentes En la práctica, cualquier programa de prevención de accidentes se concentra en dos actividades básicas: eliminar las condiciones inseguras y reducir los actos inseguros. 1. Eliminar las condiciones inseguras: es papel que co- rresponde a los colaboradores de la primera línea de defensa. Los ingenieros de seguridad diseñan los puestos de modo que se eliminen o reduzcan los riesgos físicos para sus ocupantes. Los supervisores y los gerentes asumen un papel muy importante en la reducción de las condiciones inseguras. Preparar mapas de las áreas de riesgo: se trata de la evaluación constante y permanente de las condiciones del entorno que pueden provocar accidentes en la empresa. En un esfuerzo conjunto, los gerentes, los colaboradores y los especialistas de GTH preparan mapas y localizan posibles áreas de peligro potencial, sugerencias y acciones para neutralizar o minimizar tales condiciones. Análisis profundo de los accidentes: todo informe de un accidente, sea con o sin separación del trabajo, se debe analizar a fondo para descubrir sus posibles causas, como las condiciones o los actos inseguros. Propensión y tendencias del comportamiento Tipos de comportamientos específicos Actitudes y hábitos no deseables Falta de atención Falta de habilidades específicas Falta de concentración Tendencia a correr riesgos Experiencia Olvidos Dificultad para obedecer reglas y procedimientos Incidencia de comportamientos que predisponen a los accidentes Probabilidad de comportamientos individuales que marcan una propensión a los accidentes Desempeño inadecuado Correr demasiados riesgos Figura 7.10 Factores personales que influyen en el comportamiento proclive a los accidentes.44 42 43 McCormick & Tiffin, 1974, Industrial Psychology. Blum, M. & Nayler, J. (1968). Industrial Psychology (p. 522). Nueva York: Harper & Row. 44 Adaptado de: Dessler, G. (1997). Human Resource Management (p. 630). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Prevención de accidentes A partir de ahí, se toman medidas para eliminar esas causas con la intención de prevenir accidentes en el futuro. Apoyo irrestricto de la alta gerencia: todo programa exitoso de prevención de accidentes descansa en el compromiso de la alta dirección.45 Este compromiso es importante para subrayar la importancia que la alta dirección concede al programa profiláctico contra accidentes en la empresa. desarrollo de sus propensiones hacia la seguridad en el trabajo.49 Refuerzo positivo: un programa basado en un refuerzo positivo mejora la seguridad en el trabajo.50 Los objetivos de la reducción de accidentes se deben formular en conjunto con los colaboradores y sus resultados deben tener una amplia difusión y comunicación. Muchas empresas adoptan el lema de cero accidentes y exhiben carteles con el número de días sin percances. Algunas prácticas que encontramos con frecuencia son las reuniones periódicas con grupos de colaboradores para discutir casos y ejemplos, las cuales propician la diferenciación entre los comportamientos correctos y los incorrectos en situaciones de peligro, además de la presentación de gráficos de frecuencia y la localización de accidentes. A menudo, en estas reuniones también se suelen elaborar listas de reglas de seguridad personal (lo que se debe hacer o no en situaciones de riesgo). 2. Reducción de los actos inseguros: los accidentes son similares a otros tipos de mal desempeño. Estudios psicológicos sugieren que no se debe seleccionar a personas que tengan propensión a accidentarse en puestos específicos. Procesos de selección de personal: las técnicas de selección pretenden identificar ciertos rasgos (como habilidad visual o coordinación motora) asociados con accidentes en ciertos puestos. Algunas investigaciones sugieren usar pruebas que relacionan ciertos rasgos con los accidentes, tales como:46 Estabilidad emocional y pruebas de personalidad. Medidas de coordinación muscular. Pruebas de habilidad visual. Pruebas de madurez emocional, y desempeño seguro y cuidadoso. Susceptibilidad a la exposición a productos tóxicos. La GTH hoy Medidas preventivas51 La prevención de accidentes incluye las medidas siguientes: Instrucción: dirigida a crear conciencia de la seguridad, mediante señales, lemas en lugares de paso, artículos sobre seguridad incluidos en la correspondencia o comunicar los resultados del registro de días sin accidentes o de que no se han perdido días a causa de ellos. Capacitación de habilidades: consta de procesos de aprendizaje que incluyen medidas de prevención. Los colaboradores y los administradores deben ser capacitados. Los gerentes deben ser multiplicadores del proceso. Ingeniería en seguridad: para prevenir accidentes en razón de un diseño de equipos o de tareas que tome en cuenta los factores que promueven la fatiga, el sueño o la monotonía. Mapas de riesgos: para localizar las áreas de riesgos. La atención de la alta gerencia es imprescindible para establecer medidas que permitan eliminar riesgos de accidentes, las inspecciones periódicas, los informes frecuentes. Protección: proporcionar equipos con protección. Esto incluye equipos de protección individual, como Existe una clara relación entre la predisposición a sufrir accidentes y la eficiencia en el puesto. La selección de personas a partir de pruebas que identifican la propensión a los accidentes permite a los administradores reducirlos y, al mismo tiempo, mejorar la calidad de los colaboradores.47 Comunicación interna: la propaganda y los carteles sobre la seguridad en el trabajo ayudan a reducir los actos inseguros. Un estudio muestra que el comportamiento seguro registró un aumento de 20%.48 Los carteles no sustituyen a los programas globales de seguridad, pero sí se pueden combinar con ellos y con otras técnicas, como la capacitación, para reducir las condiciones de riesgo y los actos inseguros. Capacitación: la capacitación en seguridad reduce los accidentes porque prepara a los nuevos colaboradores instruyéndoles en prácticas y procedimientos para que eviten posibles riesgos y trabajen en el 45 46 47 48 Zohar, D. (1980, febrero). “Safety Climate in Industrial Organization: Theoretical and Implied Implications”. Journal of Applied Psychology, 65: 97. Maier, 1965, Psychology and Industrial Organization, pp. 463-467. Véase también: McCormick & Tiffin, 1974, Industrial Psychology, pp. 533-536. Workers Compensation Manual for Managers and Supervisors (1992) (pp. 2223). Chicago, IL: Commerce Clearing House, Inc. Laner, S. & Sell, R. J. (1960). “An Experiment on the Effect of Specially Designed Safety Posters”. Occupational Psychology, 34: 153-169. En: McCormick & Tiffin, Industrial Psychology (p. 536). 201 49 50 51 Training Requirements of OSHA Standards (1976, febrero) y Teaching Safety and Health I in the Work Place, U.S. Department of Labor, Occupational Safety and Health Administration (1976). Adaptado de: De Cenzo, D. A. & Robbins, S. P. (1996). Human Resource Management (p. 425). Nueva York: John Wiley & Sons. Adaptado de: Dessler, 1997, Human Resource Management, p. 654. 202 Capítulo 7 Calidad de vida en el trabajo zapatos o botas de seguridad, guantes, cascos, lentes, máscaras, petos, protectores de oídos, etc. También considera la protección externa y el mantenimiento preventivo del equipo. Refuerzo de las reglas: los mejores reglamentos y reglas no bastan para reducir los accidentes si no son continuamente reforzados, aplicados y cobrados. Se debe proporcionar alguna suerte de realimentación intensiva. Costos de los accidentes Hablar de costos cuando los accidentes implican vidas humanas parece una broma de humor negro. La vida y la integridad física de una persona son cosas que no se pagan con nada. Sin embargo, además de las lamentables pérdidas humanas, los accidentes también provocan pérdidas económicas al accidentado, a su familia, a la organización y a la sociedad. El accidente representa un factor muy negativo y sus causas y costos se deben analizar para eliminar las eventuales condiciones o conduct