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Kapitel 3 Um den Übergang zu digitalen Geschäftsmodellen zu gestalten, sollten Unternehmen strukturiert vorgehen. Die Unternehmensleitung und andere Verantwortliche spielen hier eine zentrale Rolle. Es gibt dabei drei Hauptaspekte: 1. **Digitale Realität** 2. **Der Weg von der Mission zur Strategi...

Kapitel 3 Um den Übergang zu digitalen Geschäftsmodellen zu gestalten, sollten Unternehmen strukturiert vorgehen. Die Unternehmensleitung und andere Verantwortliche spielen hier eine zentrale Rolle. Es gibt dabei drei Hauptaspekte: 1. **Digitale Realität** 2. **Der Weg von der Mission zur Strategie** 3. **Die digitale operative Umsetzung** ### 1. Digitale Realität Bevor ein Unternehmen ein neues Geschäftsmodell plant, sollte es analysieren, wo es aktuell steht. Hierfür eignet sich der **Business Model Canvas** – eine Methode, die ein Geschäftsmodell in neun Teile zerlegt: - **Kernaktivitäten**: Das sind die täglichen Aufgaben und Prozesse, die nötig sind, um das Unternehmen am Laufen zu halten. Sie umfassen die vertikale Struktur (hierarchische Ebenen) und die horizontalen Prozesse (tägliche Abläufe). - **Wertversprechen**: Das Produkt oder die Dienstleistung, die dem Kunden einen Nutzen bringt. Je mehr Probleme das Angebot löst, desto stärker wird die Kundenbindung. - **Kundenbeziehungen**: Die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Kunden anspricht, unterstützt und bindet. Hierzu zählen alle Maßnahmen, um die Beziehung zu pflegen. - **Kundschaft**: Das Wissen über bestehende und potenzielle Kundengruppen hilft, gezielt neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden zu binden. - **Erträge**: Hier geht es darum, wie das Unternehmen Geld verdient, z.B. durch einmalige Käufe oder wiederkehrende Einnahmen wie Abos. - **Kanäle**: Die Kommunikations- und Vertriebskanäle, über die Kunden angesprochen, informiert und zum Kauf geleitet werden. - **Schlüsselressourcen**: Alles, was das Unternehmen benötigt, um zu arbeiten – von Rohstoffen über Geld bis hin zu Technik und Know-how. - **Kosten**: Kosten entstehen durch den Einsatz von Ressourcen. Diese Kosten werden berechnet und beeinflussen den Preis des Produkts oder der Dienstleistung. - **Schlüsselpartner**: Unternehmen arbeiten oft mit anderen zusammen, um ihre Ziele zu erreichen – in Form von Kooperationen oder Lieferantenbeziehungen. Mit diesem Überblick kann ein Unternehmen gezielt entscheiden, wie es die digitale Transformation angeht. Um ein Geschäftsmodell im digitalen Umfeld zu entwickeln, hilft eine klare Analyse des aktuellen Modells. Besonders wichtig ist hier, dass die Kundschaft durch soziale Medien schnell Rückmeldung gibt. Diese Rückmeldungen zeigen, was die Kunden vom Unternehmen erwarten und helfen, das Modell anzupassen. ### 2. Von der Mission zur Strategie Ein modernes Geschäftsmodell braucht einen langfristigen Plan, der Schritt für Schritt umgesetzt wird. Die **Balanced Scorecard** ist ein Management-Tool, das dabei hilft, klare Ziele zu setzen und den Fortschritt zu überwachen. Es ist besonders hilfreich beim Übergang in die digitale Welt. Die wichtigsten Bestandteile der Balanced Scorecard sind: - **Mission**: Der grundlegende Zweck des Unternehmens. Warum existiert es? - **Grundwerte**: Die Leitlinien und Prinzipien, an denen sich das Unternehmen orientiert. - **Vision**: Ein Bild der Zukunft – wo das Unternehmen hinwill. - **Strategie**: Der konkrete Plan, wie die Mission und Vision erreicht werden können. Diese vier Elemente helfen, den Weg in die digitale Welt zu strukturieren und das Geschäftsmodell nachhaltig zu entwickeln. Die **Mission** eines Unternehmens ist der Grund, warum es existiert. Sie stellt eine Art Leitbild dar und beantwortet die zentrale Frage: **„Warum sind wir da?“** Diese Frage gibt den Mitarbeitenden Orientierung und Motivation, auch wenn die Mission eher wie ein Kompass ist und keine festen Vorgaben vorgibt. ### Beispiele Einige Unternehmen haben ihre Mission so formuliert: - **BMW BKK**: „Freude an Gesundheit“ – Sie möchte die Gesundheit von BMW-Mitarbeitenden und deren Familien fördern. - **Hahn-Gruppe** (Automobilbranche): „Anders sein – Besser sein – Hahn sein!“ – Die Hahn-Gruppe möchte einzigartig und besser sein. - **INTERSPORT**: „Unser Geschäft ist es, Menschen zu bewegen.“ – Die Mission ist, Menschen zu mehr Bewegung zu motivieren. Für digitale Unternehmen wie Google ist die Mission oft breiter gefasst, um das Potenzial der Digitalisierung auszuschöpfen. Google etwa formuliert es so: > **„Unsere Mission: Die Informationen dieser Welt organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar machen.“** Diese Mission zeigt, dass für Google die Organisation und Zugänglichkeit von Informationen ein zentrales Ziel ist, das auf alle Menschen mit Internetzugang abzielt. Hier steht die Kundschaft deutlich im Mittelpunkt, was gerade für die digitale Transformation immer wichtiger wird. Der Begriff **Purpose** steht für ein höheres, übergeordnetes Ziel, das für Unternehmen heutzutage immer wichtiger wird. Purpose geht über den traditionellen Unternehmenszweck hinaus, wie ihn die Mission definiert, und zielt darauf ab, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Unternehmen mit einem klaren Purpose streben danach, nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Gesellschaft etwas Wertvolles zu schaffen. Laut dem **Zukunftsinstitut** soll diese Haltung sogar eine Art „zweite Renaissance“ einleiten, in der Unternehmen durch Purpose motiviert eine bessere Zukunft mitgestalten. ### Warum Purpose wichtig ist Die Welt steht aktuell vor großen Herausforderungen – von politischen Krisen und dem Aufstieg rechter Bewegungen bis hin zu globalen Umweltproblemen. Diese Themen haben Zukunftsängste bei vielen Menschen geweckt und beeinflussen auch die Erwartungen an Unternehmen. Menschen wünschen sich heute Unternehmen, die klar Stellung beziehen und sich für soziale und ökologische Themen einsetzen. Purpose hilft hier, weil er Menschen eine Orientierung und ein Gefühl von Sinn und Zugehörigkeit bietet. ### Beispiele für Purpose in Unternehmen Einige Unternehmen haben ihren Purpose klar definiert und kommunizieren ihn aktiv, um Kunden und Mitarbeitende auf eine gemeinsame Mission mitzunehmen: - **Starbucks**: Starbucks möchte für seine Kunden der „Third Place“ werden – ein dritter Ort, an dem man sich wohlfühlt, neben Arbeit und Zuhause. Dieser Ort soll nicht nur für Kaffee stehen, sondern ein Raum sein, an dem Menschen entspannen und sich mit anderen verbunden fühlen können. - **Lego**: Der Spielzeughersteller Lego hat sich zum Ziel gesetzt, „gutes“ Spielen zu fördern, das Kindern weltweit Kreativität, positive Werte und soziale Fähigkeiten vermittelt. Dies geht über das Produkt hinaus und zeigt ein Engagement für die Entwicklung von Kindern, das in vielen Gesellschaften geschätzt wird. - **Viva con Agua**: Diese Organisation setzt sich für den Zugang zu sauberem Wasser in Krisenregionen ein. Ihr Purpose ist es, Wasserversorgung und Hygiene in benachteiligten Regionen zu fördern. Viva con Agua zeigt damit, wie Purpose genutzt werden kann, um echte soziale Veränderungen anzustoßen. ### Wie Purpose das Unternehmen prägt Ein starker Purpose gibt Konsumierenden das Gefühl, dass sie Teil einer größeren Mission sind, die über den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung hinausgeht. Sie fühlen sich wertgeschätzt und verstanden, wenn sie ein Unternehmen unterstützen, das sich für soziale und ökologische Themen einsetzt. Purpose kann so den Erfolg und das Ansehen eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen, weil es das Vertrauen der Kunden stärkt und eine langfristige Beziehung schafft. Purpose wird somit zu einem wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie, weil er einen Rahmen gibt, der über rein wirtschaftliche Ziele hinausgeht. Indem Unternehmen Konsumierende aktiv in diese Reise einbeziehen und ihnen das Gefühl geben, Teil einer positiven Veränderung zu sein, entsteht eine stärkere Bindung und ein Wert, der das Unternehmen im Markt langfristig auszeichnet. Unternehmen legen heute großen Wert auf **Werte**, die ihnen helfen, sich nach außen positiv darzustellen und eine gute Reputation aufzubauen. Gerade in der digitalen Welt, in der soziale Medien eine starke Rolle spielen, können Unternehmen durch ihre Werte klare Botschaften senden und sich von der Konkurrenz abheben. Werte sind tief verankerte Prinzipien, die das Handeln und die Entscheidungen einer Organisation prägen. ### Die Rolle von Werten in der digitalen Welt Da Menschen durch Plattformen wie Facebook, LinkedIn oder Xing ständig mit Informationen und Werbung konfrontiert sind, ist es für Unternehmen umso wichtiger, authentisch und transparent zu sein. Die definierten Werte helfen dabei, einen positiven Eindruck zu vermitteln und Vertrauen aufzubauen. ### Beispiele für Unternehmenswerte - **IKEA**: Die Werte von IKEA zielen darauf ab, Gemeinschaft und Verantwortungsbewusstsein zu fördern. IKEA betont, dass jeder Mensch etwas Einzigartiges und Wertvolles zu bieten hat. Konkrete Werte sind z. B. **Kostenbewusstsein**, **Einsatz für die Umwelt**, **Verantwortung übernehmen** und **durch gutes Beispiel führen**. Diese Werte sollen die Unternehmenskultur prägen und sicherstellen, dass die Kundschaft sich angesprochen fühlt. - **Ritter Sport**: Der Schokoladenhersteller legt Wert auf **Menschenrechte** und **soziale Verantwortung**. Dazu zählen die faire Behandlung und Chancengleichheit der Mitarbeitenden, Nachhaltigkeit und der Schutz der Umwelt. Ritter Sport zeigt damit, dass es eine respektvolle und gerechte Unternehmenskultur schaffen will, die sich positiv auf die gesamte Lieferkette auswirkt. - **Netflix**: Der Streamingdienst Netflix hat Werte, die die moderne Arbeitswelt in der Digitalwirtschaft betonen. Netflix fördert: - **Unabhängige Entscheidungen** der Mitarbeitenden, - **Offenen Informationsaustausch**, - **Hohes Maß an Effizienz** und außergewöhnliches Teamwork, - **Minimierung von Regeln**. Hier stehen die Menschen im Vordergrund. Netflix möchte ein „Dream Team“ aus Mitarbeitenden bilden und eine Kultur fördern, die den individuellen Einsatz und Innovation unterstützt. ### Werte und die digitale Transformation Die digitale Transformation erfordert oft auch eine Anpassung der Unternehmenswerte. Um in einer zunehmend digitalisierten Welt erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen eine **Dienstleistungskultur** fördern und **gute Beziehungen zwischen Produkt- und Dienstleistungseinheiten** etablieren. ### Bedeutung der Werte für Konsumierende und Mitarbeitende Ein Unternehmen kommuniziert durch seine Werte, was ihm wichtig ist, und stärkt damit die Bindung zu seinen Konsumierenden und Mitarbeitenden. Werte helfen, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und geben den Mitarbeitenden Orientierung. Ein Unternehmen mit klaren Werten kann so seine Mission und seinen Purpose besser umsetzen und die Bedürfnisse der Kunden langfristig erfüllen. **Die Vision eines Unternehmens** ist der langfristige Ausblick darauf, was das Unternehmen in Zukunft erreichen will und wohin es sich entwickeln möchte. Sie ist ein wichtiger Bestandteil für ein erfolgreiches Geschäftsmodell, weil sie den Weg von der Mission und den Werten hin zur Strategie ebnet. ### Die Vision – Brücke zwischen Mission und Strategie Die Vision eines Unternehmens zeigt auf, was es langfristig erreichen will. Anders als die Mission, die eher den „Grund“ der Existenz beschreibt, richtet sich die Vision konkret in die Zukunft und legt Ziele fest. Sie ist also ein klarer „Wegweiser“, der Mitarbeitende und Kunden motivieren soll. ### Wichtige Eigenschaften einer Vision Eine wirksame Vision hat bestimmte Eigenschaften, die dafür sorgen, dass sie von allen im Unternehmen verstanden und angenommen wird: - **Prägnanz**: Die Vision sollte klar und verständlich sein. - **Relevanz für alle Stakeholder**: Sie sollte für alle Beteiligten – Mitarbeitende, Kunden, Partner – eine Bedeutung haben. - **Verbindung zur Mission und den Werten**: Die Vision baut auf der Mission und den Werten des Unternehmens auf. - **Verifizierbarkeit und Machbarkeit**: Sie sollte realistisch sein und klare Meilensteine setzen, damit man den Fortschritt messen kann. - **Inspiration**: Die Vision soll das Unternehmen und die Mitarbeitenden anspornen. ### Beispiele für Visionen - **BASF**: Die Mission von BASF lautet „Chemie ist unsere Leidenschaft“. Ihre Vision geht weiter: BASF will das weltweit führende Chemieunternehmen sein, profitabel wachsen und dabei auch einen Beitrag zur Gesellschaft leisten. - **Tesla**: Die Vision von Tesla (die sie als „Mission“ bezeichnen) ist „die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Mobilität“. Das Ziel ist es, Elektroautos für den Massenmarkt so schnell wie möglich zugänglich zu machen. Damit zeigt Tesla, dass ihre Vision auch an das hohe Tempo der digitalen Welt angepasst ist – es muss „so schnell wie möglich“ gehen, da die Technologie sich ständig weiterentwickelt. ### Bedeutung der Vision in der digitalen Welt Die Vision sollte sich auch an die schnelle Veränderung in der digitalen Welt anpassen. In der heutigen, oft unvorhersehbaren und dynamischen Umgebung kann eine Vision, die Innovation und Flexibilität berücksichtigt, dem Unternehmen helfen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine klare und realisierbare Vision inspiriert und zeigt den Mitarbeitenden, wo das Unternehmen hinwill – was besonders in Zeiten der digitalen Transformation von Bedeutung ist. **Die Strategie** ist ein detaillierter Plan, der festlegt, wie ein Unternehmen seine Ziele erreicht und langfristig im Wettbewerb erfolgreich bleibt. Während die Mission den Zweck und die Vision das Ziel beschreibt, zeigt die Strategie den Weg dahin. Das **strategische Management** umfasst dabei verschiedene Phasen – von der Analyse bis zur Kontrolle – um sicherzustellen, dass das Unternehmen den eingeschlagenen Weg effektiv verfolgt und flexibel auf Veränderungen reagieren kann. ### Veränderungen im strategischen Management Im Laufe der Zeit haben sich verschiedene Schwerpunkte im strategischen Management entwickelt: - **Market-based View (ab 1980)**: Diese Sichtweise basiert darauf, das Unternehmen und seine Strategie marktorientiert auszurichten. - **Financial Turn (ab 1986)**: Im Fokus steht der Shareholder-Value-Ansatz, bei dem finanzielle Interessen und Wertsteigerung für Aktionäre im Vordergrund stehen. - **Resource-based View (ab 1990)**: Hier geht es um die Einzigartigkeit und Stärke der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens. - **Processual Turn (ab 1994)**: Strategie wird als dynamischer, schrittweise entstehender Prozess betrachtet. - **Entrepreneurial Turn (ab 2000)**: Innovation und neues Business Design sind die Kernelemente dieser Sichtweise. - **Experimental Turn (ab 2006)**: Unternehmen experimentieren stärker, lernen und passen ihre Strategien agil und flexibel an. Diese Ansätze verdeutlichen, dass es keinen „festen“ Weg gibt, sondern dass die Schwerpunkte je nach Entwicklung der Märkte und Technologien variieren. ### Prozessschritte im strategischen Management Das strategische Management kann als systematischer Prozess in fünf Schritte unterteilt werden: 1. **Externe Analyse**: Hier wird das Umfeld analysiert, in dem das Unternehmen tätig ist. Die Analyse zeigt Chancen und Bedrohungen, die von Markt, Wettbewerbern und anderen Einflussfaktoren ausgehen. 2. **Interne Analyse**: Die Stärken und Schwächen innerhalb des Unternehmens werden identifiziert. Die interne Struktur – von der Organisationsform bis zur Unternehmensführung – ist entscheidend, um zu verstehen, was das Unternehmen gut kann und wo es sich verbessern muss. 3. **Strategieformulierung**: Die Kombination von externer und interner Analyse bildet die Grundlage für die eigentliche Strategie. Hier wird festgelegt, wie das Unternehmen seine Vorteile nutzen kann, um sich im Markt zu behaupten. 4. **Strategieumsetzung**: Die ausgearbeitete Strategie wird von der Führungsebene an alle Ebenen im Unternehmen weitergegeben und dort umgesetzt. Die Umsetzung (Strategieimplementierung) ist besonders wichtig, damit die Strategie „lebendig“ wird und die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht werden. 5. **Strategiekontrolle**: Die Strategiekontrolle stellt sicher, dass die umgesetzten Maßnahmen den gewünschten Erfolg bringen und bei Bedarf angepasst werden können. Sie ist entscheidend, um flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren. ### Arten von Strategien Es gibt drei Arten von Strategien, je nach Ausrichtung und Ebene im Unternehmen: - **Unternehmensweite Strategien**: Sie beziehen sich auf das gesamte Unternehmen. Hier gibt es drei Ansätze: - **Wachstumsstrategien**: Expansion und neue Märkte sind das Ziel.  - **Stabilitätsstrategien**: Diese Strategie strebt an, den aktuellen Stand zu halten. - **Reduktions- bzw. Abbaustrategien**: Das Unternehmen reduziert Kosten oder trennt sich von bestimmten Bereichen. - **Geschäftsbereichsstrategien**: Sie richten sich an einzelne Geschäftsbereiche oder Abteilungen und sollen deren Erfolg sichern, ohne das gesamte Unternehmen zu betreffen. - **Funktionale Strategien**: Diese Strategien beziehen sich auf spezifische Funktionen wie Vertrieb, Marketing oder Produktion und sind detailliert auf die operativen Prozesse ausgerichtet. Insgesamt hilft eine gut ausgearbeitete Strategie dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen und sich im dynamischen Marktumfeld zu behaupten. **Die strategische Ausrichtung in der digitalen Wirtschaft** hat durch die veränderte Marktlandschaft, in der Unternehmen zunehmend mit externen Akteuren zusammenarbeiten müssen, eine neue Dynamik bekommen. Ein Mobiltelefon etwa besteht aus zahlreichen, spezialisierten Komponenten, die von unterschiedlichen Lieferanten bezogen werden. Die Digitalisierung hat somit die Wachstumsstrategien vieler Unternehmen verändert, da keine Organisation alle Komponenten selbst bereitstellen kann. Diese Veränderung zeigt, dass die interne Wachstumsstrategie durch Kooperationen und Netzwerke erweitert werden muss, was den Handlungsspielraum eines Unternehmens in Bezug auf rein interne Entwicklungswege beschränkt. ### Wachstumsstrategien und digitale Transformation In Zeiten der digitalen Transformation dominieren Wachstumsstrategien das wirtschaftliche Umfeld, doch das Wachstum muss neu gedacht werden. Etablierte Großkonzerne, wie Banken, stehen im Wettbewerb mit wendigen, kleineren Fintech-Unternehmen, die mit innovativen Finanztechnologien punkten. Dies zwingt etablierte Unternehmen dazu, den Fokus auf Abbau- und Reduktionsstrategien zu legen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Der Bankensektor beispielsweise erlebt, dass Technologien die Notwendigkeit von Filialen reduzieren und Niederlassungen zunehmend schließen müssen, insbesondere in ländlichen Regionen. Diese Entwicklungen betreffen auch Abteilungen wie den Aktienhandel oder das Investmentbanking, wo digitale Plattformen und Automation den traditionellen Modellen Konkurrenz machen. ### Geschäftsbereichsstrategien und Michael Porters Framework Unternehmen können auf Basis der Geschäftsbereichsstrategien entscheiden, ob sie sich im Gesamtmarkt oder in spezifischen Nischen positionieren. Hier wird oft das Rahmenwerk von Michael Porter angewendet, bei dem Unternehmen wählen können zwischen: - **Differenzierungsstrategie**: Ein Unternehmen hebt sich qualitativ von der Konkurrenz ab. - **Kostenführerschaft**: Das Unternehmen verfolgt eine kostengünstigere Produktion und Preisstruktur. Fluggesellschaften illustrieren die Herausforderungen der Segmentierung gut: Sie müssen teils qualitativ hochwertige Reiseoptionen für Geschäftsreisende bieten, während sich Urlauber oft auf möglichst günstige Transportmöglichkeiten beschränken. Diese Art von Segmentierungsstrategien erlaubt es Unternehmen, ihre Services an unterschiedliche Marktsegmente anzupassen, ohne das Geschäft in bestimmten Bereichen komplett abzustoßen. Der Einzelhandel bietet ebenfalls ein gutes Beispiel für die Anwendung von Porters Framework: So verfolgen EDEKA und REWE eine Differenzierungsstrategie durch hochwertige Produkte und besonderen Kundenservice, während ALDI und Lidl durch Kostenführerschaft auf günstige Preise fokussiert sind. ### Funktionale Strategien und Top-down-Ansatz Die **funktionalen Strategien** richten sich an spezifische Funktionsbereiche im Unternehmen, wie: - **Marketing** - **Finanzen** - **Produktion** - **Einkauf** - **Forschung und Entwicklung** - **Personalmanagement** - **Informationssysteme** Im strategischen Management wird ein **Top-down-Ansatz** angewandt, bei dem die Richtung von der Unternehmensspitze festgelegt und auf die unteren Hierarchieebenen übertragen wird. Dies bedeutet, dass das Top-Management klare Vorgaben zur strategischen Ausrichtung gibt, die in den verschiedenen Funktionsbereichen umgesetzt werden. Die funktionalen Bereiche entscheiden sich dann entweder für eine Kostenführerschaft, Differenzierung oder eine Mischstrategie, um die Gesamtstrategie des Unternehmens zu unterstützen und in die verschiedenen Abteilungen zu integrieren. Insgesamt helfen diese differenzierten Strategien dabei, ein Unternehmen klar und effektiv aufzustellen, sodass es flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann. Die strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung entlang der funktionalen und geschäftsbereichsspezifischen Ebenen bilden das Rückgrat einer stabilen und konkurrenzfähigen Organisation im digitalen Wandel. Die Globalisierung und die Digitalisierung sind die beiden entscheidenden Faktoren, die Unternehmen in der heutigen Geschäftswelt strategisch berücksichtigen müssen. Während die Globalisierung den internationalen Austausch und die Kooperationen gestärkt hat, erweitert die Digitalisierung diese Prozesse exponentiell. Digitale Plattformen, virtuelle Güter und das Internet der Dinge erleichtern die grenzüberschreitende Interaktion und schaffen neue Chancen. Im Hinblick auf die sich wandelnde Wettbewerbslandschaft ergeben sich für Unternehmen fünf strategisch relevante Fragen: 1. **Wettbewerbslandschaft und digitale Plattformen** Unternehmen müssen eine klare Vorstellung ihrer Wettbewerbslandschaft haben. Digitale Plattformen haben den Markt verändert, indem sie Markteintrittsbarrieren abgebaut haben. Kleine und große Unternehmen können nun global agieren, ohne physisch präsent sein zu müssen. Die Digitalisierung ermöglicht eine schnelle Erschließung neuer Märkte und erleichtert die Teilnahme an spezialisierten Marktnischen, was zu einer Intensivierung des Wettbewerbs führt. 2. **Vermögenswerte und digitale Fähigkeiten** Eine erfolgreiche Teilnahme am Wettbewerb setzt voraus, dass Unternehmen über die nötigen Vermögenswerte und Fähigkeiten verfügen. Digitale Plattformen sind mittlerweile in sämtlichen Branchen, wie der verarbeitenden Industrie, angekommen. Unternehmen wie Siemens oder General Electric verbinden operative Technologien mit Informations- und Kommunikationstechnologie, um die Möglichkeiten des industriellen Internets der Dinge zu nutzen. Dies erfordert digitale Kompetenzen bei den Mitarbeitenden, um Dienstleistungen wie Fernwartung und digitale Vernetzung umzusetzen. 3. **Produktstrategie und Kundenorientierung** Digitale Technologien ermöglichen es Unternehmen, stärker kundenorientierte Produkte zu entwickeln und ihre Produktstrategien zu vereinfachen. Die steigende Datenverfügbarkeit und -analyse durch Big Data eröffnet neue Einblicke in das Kundenverhalten und unterstützt die Entwicklung differenzierter Produkte. Je nach strategischer Ausrichtung kann dies bedeuten, sich entweder stärker auf ausgewählte Produktgruppen zu konzentrieren oder gezielt Nischenmärkte zu bedienen. Die Digitalisierung erfordert damit eine regelmäßige Überprüfung und mögliche Anpassung des Produktportfolios. 4. **Organisations- und Lieferkettenanpassungen** Digitale Technologien erleichtern die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Einheiten. Unternehmen prüfen zunehmend, wie sie Automatisierungen in ihren Prozessen und flexiblere Arbeitskräfte wie freiberuflich Tätige in ihre Organisation integrieren können. Auch die Lieferketten unterliegen einem Wandel: Traditionelle Zulieferwege könnten durch 3D-Druck ersetzt werden, bei dem digitale Designs versandt und vor Ort gedruckt werden. Neue Partnerschaften, etwa mit App-Entwickelnden, könnten entstehen, wobei alle Beteiligten durch digitalen Datenaustausch vernetzt sind, ohne physisch anwesend sein zu müssen. 5. **Risiken der Digitalisierung und Datensicherheit** Der digitale Wandel bringt neue Risiken mit sich, vor allem im Hinblick auf Datensicherheit, Datenschutz und die Aufrechterhaltung stabiler digitaler Produktions- und Lieferprozesse. Jede Internetanbindung erhöht die Bedrohung durch Cyberangriffe und erfordert eine umfassende Risikobetrachtung. Unternehmen müssen ihre Strategien daher anpassen, um diese Herausforderungen zu meistern und ihre digitale Infrastruktur zu schützen. Die Digitalisierung verändert die strategischen Prioritäten von Unternehmen und verlangt eine proaktive Anpassung in allen Bereichen – von der Produktentwicklung über die interne Organisation bis hin zur Risikomanagementstrategie. Diese Entwicklungen gestalten die Zukunft vieler Unternehmen und erfordern ein zukunftsorientiertes, ganzheitliches Denken. Der **Entrepreneurial Turn** in der strategischen Unternehmensführung markiert einen entscheidenden Wandel hin zu einer Innovationsorientierung. In diesem Kontext ist es für Unternehmen nicht mehr ausreichend, einfach nur besser oder anders zu sein. Der Fokus verschiebt sich auf die Innovation der Geschäftsaktivitäten, wodurch bestehende Märkte verlassen und neue, vielversprechende Märkte erschlossen werden. Der Schlüssel liegt darin, die Konkurrenz nicht direkt zu bekämpfen, sondern durch die Einführung neuer Angebote indirekt zu übertreffen. Dies kann bedeuten, dass alte Geschäftsmodelle zugunsten neuer Ansätze aufgegeben werden. In diesem Zusammenhang gewinnt der Begriff des **Geschäftsmodells** oder **Business Designs** an Bedeutung. Die Neuausrichtung des strategischen Managementprozesses wird erforderlich, um die grundlegenden Elemente des Geschäftsmodells zu überdenken und neu zu justieren. Diese Thematik werden wir in Kapitel 3.3 ausführlicher beleuchten (vgl. Walter 2019, S. 11). Der **Experimental Turn** bezieht sich auf Ideen aus dem Innovationsmanagement und betont die Notwendigkeit einer offenen und partizipativen Strategieentwicklung. In diesem Rahmen wird das lineare Managementdenken durch ein Netzwerkdenken ersetzt. Unternehmen sind gefordert, sich von ineffizienten Lösungen zu distanzieren und gleichzeitig bestehende Erfolge weiterzuentwickeln. Die parallele Betrachtung unterschiedlicher Ansätze erzeugt neue Anforderungen, die mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten bewältigt werden müssen. Die Ausführungen zur digitalen Ökonomie und zu digitalen Wirtschaftssystemen spiegeln die neuen Realitäten wider, die Unternehmen bei der Strategieentwicklung berücksichtigen müssen. Das **zwiebelartige Modell**, das nicht nur neue Beziehungen zwischen den Akteuren umfasst, ist ebenso von einer digitalen Globalisierung geprägt. Da es in der wissenschaftlichen Literatur bislang an einer umfassenden strategischen Theorie mangelt, konzentrieren wir uns an dieser Stelle auf die wesentlichen Elemente der aktuellen Entwicklungen. Diese Aspekte sind für praktische Zwecke hinreichend. An dieser Stelle distanzieren wir uns auch von der Methode der **Balanced Scorecard**. Während diese bis zur Entwicklung der Strategie eine geeignete Orientierung bieten kann, erweist sie sich für weiterführende Zwecke eher als ein Controlling-Tool denn als Instrument zur Beschreibung des digitalen Managements. Insgesamt erfordert die heutige Geschäftswelt ein Umdenken in der strategischen Planung und der Geschäftsmodellgestaltung, um den Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation gerecht zu werden. ### 3.3 Die digitale Operative Die **digitale Operative** bezieht sich auf die konkrete Umsetzung von Geschäftsstrategien im Tagesgeschäft. Diese umfasst verschiedene Aspekte, darunter die Art und Weise des Geldverdienens, die Organisation der Plattformen, den Umgang mit zusätzlichen Erträgen neben dem Umsatz, sowie die damit verbundenen Schlüsselressourcen und -partnerschaften. #### 3.3.1 Die Wertversprechen und die Systematik des Geldverdienens Die digitale Revolution stellt Unternehmen vor viele neue Herausforderungen und konfrontiert sie möglicherweise mit gänzlich neuen Sachverhalten. Jedes Unternehmen muss sich die entscheidende Frage stellen, ob es mit seinen bestehenden Produkten und Dienstleistungen den Bedürfnissen der Konsumierenden und Abnehmenden weiterhin angemessen gerecht wird. Je nach Art und Umfang des Wandels bewegen sich Unternehmen zwischen zwei Extrempunkten (vgl. Dawson/Hirt/Scanlan 2016, S. 35): 1. **Moderate Entwicklung**: Unternehmen finden kostengünstigere und einfachere Wege, um die Elemente der Wertschöpfungskette miteinander zu verknüpfen. Hierbei optimieren sie lediglich ihre Strukturen, Angebote und die Nachfrage. 2. **Extremer Wandel**: Dies bedeutet, dass Unternehmen sich mit völlig neuen Möglichkeiten und Marktteilnehmenden auseinandersetzen müssen. Sie können die neuen Gegebenheiten nutzen oder gegen die resultierenden Netzwerkeffekte kämpfen. Im ersten Fall kann die Optimierung der bestehenden Strukturen nicht die digitale Realität widerspiegeln, wie das plötzliche Verschwinden vieler Unternehmen zeigt. Die Komplexität der Entwicklung tendiert eher in Richtung eines extremen Wandels, wobei die Frage nach der Existenz des Unternehmens nicht sofort aufgeworfen wird. Die Entstehung neuer Märkte zieht bei erfolgreicher Umsetzung eine große Zahl von Kundschaft an, die sofort nach immer besseren Wertversprechen von den teilnehmenden Organisationen verlangt. **Beispiel**: Die Einführung des **iPhones** und **iPads** durch Apple markierte den Beginn eines Entwicklungslaufs, der den Wettbewerb um immer bessere Smartphones und Tablets intensivierte. Jede noch so kleine Änderung in Betriebssystemen oder Geräteversionen wird mit großer Spannung erwartet und in sozialen Netzwerken bewertet. Der Druck auf Apple ist enorm, da Wettbewerber wie Samsung mit ähnlicher Geschwindigkeit innovativ sind. Insgesamt handelt es sich hier um einen extremen Wandel. Viele der aktuellen Wertversprechen: - **Verbinden die digitale mit der physischen Welt**, - **Bieten allgegenwärtige Konnektivität** und - **Basieren auf intensiven Datenanalysen**. Darüber hinaus könnte die traditionelle Systematik des Geldverdienens nicht mehr zeitgemäß sein. Wenn beispielsweise die Kundschaft nicht bereit ist, in aufwendige Hard- und Software zu investieren, sondern eher Mietmodelle bevorzugt, bedeutet das, dass durch den Verkauf dieser Produkte kein Umsatz mehr erzielt werden kann. In einem solchen Fall verbleibt das Eigentum beim Anbieter, der zudem für Wartung und Ersatz der Produkte verantwortlich ist. Letztendlich verschiebt sich der Wettbewerb von klassischen Unternehmen hin zu Plattformen, die eine Vielzahl von Anbietern und Nachfragenden zusammenbringen. Diese Plattformen ermöglichen einen Austausch durch eine große Anzahl automatisierter Vorgänge. Das Unternehmen, das die Plattform betreibt, fungiert als **Keystone** oder **Physical Dominator**, der die Steuerung und Kontrolle über den Austausch ausübt. Der Wettbewerb findet daher nicht mehr zwischen traditionellen Unternehmen, sondern zwischen Plattformen statt (vgl. Dawson/Hirt/Scanlan 2016, S. 40 ff.). Next: P40, 3.3.2