DBT Pensum Noter - Noter i Digital Business Transformation (PDF)

DBT 1 pensum Understand-fasen Intern virksomhedsanalyse: Business Model Canvas: - Modellen hjælper virksomheder med at beskrive, visualisere, analysere og udvikle deres forretningsmodel på en enkel og struktureret måde.  - Modellen består af 9 centrale byggeblokke: kundesegmenter,...

DBT 1 pensum Understand-fasen Intern virksomhedsanalyse: Business Model Canvas: - Modellen hjælper virksomheder med at beskrive, visualisere, analysere og udvikle deres forretningsmodel på en enkel og struktureret måde.  - Modellen består af 9 centrale byggeblokke: kundesegmenter, værditilbud, kanaler, kunderelationer, indtægtsstrømme, nøglepartnere, nøgleaktiviteter, nøgleressourcer og omkostningsstruktur. - Ved at udfylde og justere disse byggeblokke kan virksomheder opnå en klar forståelse af, hvordan de skaber, leverer og fastholder værdi for deres kunder. - Et forretningsværktøj, der fremmer forståelse, kreativitet, diskussion og analyse. - På den måde kan et mere holistisk syn på hele forretningsmodellen opnås. Fra BMC til Sustainable Business Model Canvas - Også kaldet Triple Layer Business Model Canvas - Det tager udgangspunkt i det kendte Business Model Canvas, men med tilføjelse af yderligere to canvasser, der er opbygget på samme måde, men med nye byggesten, som forholder sig til hhv. det miljømæssige perspektiv og til det sociale perspektiv. - Paradigmeskift: Behov for at kunne beskrive en forretningsmodel ud fra mere end markedsføring og økonomi --> takt med at diskursen indenfor bæredygtighed i erhvervslivet intensiveres, f.eks.i forhold til bevidste forbrugere og ny EU-lovgivning, så øges virksomhedernes miljømæssige og sociale ansvar tilsvarende. - Når virksomheders forretningsmodeller skal analyseres og vurderes, så er der af samme årsag behov for en analysemodel, der tager højde for både den økonomiske, miljømæssige og sociale bundlinje. De 3 lag og sammenhæng mellem dem: ​ - Horisontal sammenhæng: Hvert lag tillader en vis grad af dybde i at arbejde med forskellige typer værdiskabelse, hvilket kan gøre bred systemtænkning nemmere. På den måde kan et mere holistisk syn på hele forretningsmodellen opnås. - Vertikal sammenhæng: Sammenhængen mellem hver komponent på tværs af lagene i modellen giver en vertikal sammenhæng. Dette understøtter undersøgelsen af sammenhængen mellem handlinger og forbindelser på tværs af de forskellige typer af værdi. Omverdensanalyse/ Ekstern analyse: HVORFOR SKAL VI ANALYSE VIRKSOMHEDENS OMVERDEN? 1. Det eksterne miljø er afgørende for organisationers eksistens 2. Det eksterne miljø skaber trusler og muligheder, som påvirker virksomheden. 3. For at være i stand til at foregribe og påvirke ændringer i virksomhedens omverden. Overblik over virksomhedens omverden: Virksomheden: Internt analyseværktøj: styrker og svagheder (BMC) Det eksterne miljø: Branchen som virksomheden befinder sig i (Porters Five Forces) Virksomhedens omverden: Den ydre cirkel: de større emner der har betydning for virksomheden (PESTEL) Pestel analyse - Formål: identificere hvilke makrofaktorer der kommer til at påvirke vores virksomhed. - Ikke alle makrofaktorer, men kun dem der påvirker den virksomhed vi har - de aktuelle, som virksomheden kan agerer på. - Bruger den til at kigge lidt længere ud i fremtiden - Trends, tendenser, holdninger i samfundet som der skal tages højde for. - PESTEL angiver de ‘brede data’, som skal identificere primære drivere for forandring - Ser på trends og megatrends - Det skal ligge sig op af det man beskæftiger sig med - relevans - Man må gerne afgrænse sig i større opgaver, for at kigge på det der har størst relevant for virksomhedens og ens opgave. Porter’s Five Forces - En del af omverdensanalysen  - 5 kræfter der afgør konkurrencesituationen i branchen. - Analyserer en branche eller marked --> IKKE virksomheden (Fx ikke virksomhedens kunder, men generelle købere eller potentielle købere inden for mærkevarer tøj). Konkurrentanalyse “Anden fase” af den eksterne analyse. Formålet med konkurrentanalyse: - Målet er at skabe indsigter, som vi kan bruge til at påvirke udviklingen af nye strategier, services osv. Tilgange til at identificere nuværende og potentielle konkurrenter: 1. Med udgangspunkt i kundernes valg: I hvilken grad konkurrerer de om købers valg. 2. Med udgangspunkt i konkurrencestrategien: I hvilken grad er deres konkurrencestrategi ens? Analyse af konkurrenter: - At forstå konkurrenternes nuværende strategi, styrker og svagheder kan pege mod trusler og muligheder. - Indsigter i fremtidige strategier kan hjælpe med at forudsige trusler og muligheder. - En beslutning om strategiske alternativer kan let afhænge af evnen til at forudsige konkurrentens mulige reaktioner. - Kan bidrage til at afhjælpe strategiske usikkerheder. Konkurrenternes næste træk influeres af: - Størrelse, vækst, rentabiliteten - Image og positionering - Målsætning og forpligtelser (fx i forhold til moderselskab) - Nuværende og tidligere strategier - Organisation og kultur - Omkostningsstruktur - Exit barrierer Konkurrentanalyse model: Key Success Factors: Processen med at finde frem til relevante aktiver og kompetencer  - En metode hvorpå man kan udregne/evaluerer på en virksomheds parametre ift. andre konkurrenter. - Man opsætter forskellige parametre/krav (6-10 forskellige, kun de vigtigste!) og giver dem derefter en “score” ud fra hvor vigtigt det er (skal i alt give 1.00) og virksomhedens evne/styrke til netop dette. Så ligger man vigtigheden og scoren af styrke sammen og får til sidst et tal som viser virksomhedens samlede score. Derfra kan man sammenligne det tal med konkurrenterne og kigge nærmere på de enkelte parametre og drage konklusioner ud fra styrker og svagheder. → ex: Financials resources har vigtigheden 0.10, og vurderes til en styrke på 5 = derfor for virksomheden en score på 0.50 i denne egenskab. Forretningsforståelse Lederens forretningsforståelse - i en turbulent verden - Økonomi betyder: at holde hus. - Regnskabet er det endegyldige økonomiske svar på, hvordan din virksomhed har klaret sig → regnskab er fortid. - Et regnskab bruges både internt i virksomheden og eksternt til fx. investorer, analytikere mm. - Det interne regnskab ses mere som et styringsværktøj for virksomheden, hvor det eksterne regnskab ses som et informationsværktøj til omverdenen (bygger på årsregnskabsloven, som sendes ind til erhvervsstyrelsen). - Dog er der undtagelser for fx. enkeltmandsvirksomheder, de behøver ikke sende regnskab ind. - Regnskabet underskrives af bestyrelse og direktion for at sikre, hvorvidt der vises et retvisende billede af aktiver og passiver mm. - Større virksomheder skal have en revisorpåtegning = “blå stempel/kvalitetscheck" Hvad indgår i et regnskab: Resultatopgørelse og balance  - Et regnskab består af 2 dele: Resultatopgørelsen (Det økonomiske resultat for en periode) og Balancen (Værdier og finansieringen af disse) - Resultatopgørelsen viser alle omkostninger og indtægter i den given periode. - Omkostninger: forbrug af ressourcer eller værdiforringende af en værdi. - Indtægter: Den forretningsmæssige indtægt der skabes ved at “bytte” med en ekstern enhed (varer) - Balancen: Aktiver (virksomhedens ejendele som tilfører en økonomisk værdi) og passiver (finansieringen af aktiverne) Variable omkostninger: ændrer sig efter hvor meget der bliver solgt for (produkter, råvarer, mm.) - Faste omkostninger: udgifter man har uanset hvor meget man sælger: markedsføring, husleje, løn til personale Aktiver: Passiver: Rentabilitetsanalyse - Rentabilitet - begreb: En virksomheds evne til at skabe overskud, hvor god er en virksomhed til at tjene penge → evnen til at forrente den investerede kapital. - Virksomhedens evne til at skabe overskud og tjene penge på den fx investerede kapital i et varelager. - Her kigger man bare ved at sammenholde virksomhedens indtjening (resultatopgørelsen) med den kapital, virksomheden har investeret i aktiverne (balancen). - Et internt analyseværktøj: fortæller noget om virksomhedens styrker og svagheder, som kan forbedre og kommunikere virksomhedens økonomiske sundhed og fremtidige værdiskabelse + træffe beslutninger der støtter det overordnede økonomiske mål. - Man indhenter virksomhedens regsnskabsdata på CVR.dk Likviditetsgrad - En virksomheds evne til at kunne betale de løbende udgifter/kortsigtede gældsforpligtelser. - Hvor hurtigt en virksomhed kan betale deres kortsigtede gældsforpligtelser - Virksomheders indtjening og likviditet følges ikke nødvendigvis ad. - En god likviditet er mindst 130-150 %. - Lav likviditet skyldes ofte binding af kapital i varelagre og tilgodehavender fra salg. - Omsætningsaktiver * 100 / kortfristet gæld = likviditetsgrad. Kvalitative undersøgelsesmetoder: Persona/user profile: Hvad er det? - Direkte oversat = maske - En fiktion person: men skal virke så virkelig at det føles ægte - Fiktive, men databaseret --> understøttet med især kvantitative data. - Nuanceret og detaljeret beskrivelse. - Modsat en stereotyp: forenklet, klichepræget fremstilling. - Man kan arbejde med en eller flere (1-6) Hvorfor? - Mere nuanceret og dybdegående kunde/brugerforståelse og beskrivelse - Fælles intern forståelse/sprog - Giver bedre evne til at leve sig ind og sætte sig ind i at forstå kunden/brugerens sted = fremmer empati - Forbedre/udvikle deres målrettede produkter, services og løsninger.  - Kommunikere mere effektivt til målgrupper - Give kunder/brugere en bedre oplevelse = øget tilfredshed, loyalitet, anbefaling - Sælger flere produkter og services. Hvornår? - Kan bruges i mange forskellige brancher og fagområder. - Fx i private og offentlige virksomheder eller udvikling af produkter og services. Interview: - Bruges til at forstå verden ud fra personens point of view. - Benyttes tit i opstartsfasen (understand) - Brug simple spørgsmål - Åbne spørgsmål, ikke ja-nej spørgsmål. - Opbyg tillid. - Brug tid på at forstå din person, inden for at tænke på udvikling af løsninger. - 5x W+H spørgsmål eller 5 x Why → uddyb - Ikke antag noget, lyt til deres historie og svar. - Jo flere detaljer, jo bedre. - Dokumenter: optag, film, skriv ned mm. - HV-spørgsmål! Observations/AEIOU framework: - En metode til at lære noget omkring respondenten, problemet og dens omgivelser/miljø. - Bruges til at bringe struktur til observationer - Relaterer brugeren til aktivitet, omgivelser og objekter. - Kategorisere og skaber overblik over observationerne. Etnografi: Studiet omkring mennesker for at prøve at forstå dem gennem metoder. - Man bruger det til at forstå, beskrive og få indsigt i forskellige typer mennesker, deres - Gøres gennem observationer, interviews, integrere og være til stede. - Den handler ikke kun om mennesker, men om hele kulturen og konteksten. - Vigtigt at være åben overfor nye holdninger og sætte os i andre menneskers sted: styrke vores empati --> som fører til gode designløsninger til slutbrugeren. - Det sociale/kulturelle parametre i fx. PESTEL - Vigtigt for at man ikke kommer til at blive for subjektiv Hvorfor? For at skabe værdi for brugeren. - Kig på de kulturelle forskelle, der er afgørende for vores produkt og service. Vi skal ned på deres niveau og være med på deres præmisser, så man kommer frem til at den bedste løsning for dem. Mobil Etnografi: - Mødet mellem det etnografiske mindset og digitaliseringen af (user) research. - En digital metode, der er inspireret af det traditionelle etnografiske feltarbejde. ○ Digital ○ Mobil ○ Etnografisk - Kombinationen af digital interaktion med intentionen om at afdække ikke bare holdninger, men adfærd uden tab af kontekst. - Giver ingen værdi, hvis man ikke selv interagerer og får den nye viden under huden. Redskaber: - Der findes apps til mobiletnografi - her downloader deltageren appen, som så modtager vores back-end produceret set up, der følger dem. Define-fasen Empathy map: - Et afgørende værktøj, til at skabe, udvikle, kommunikere og sælge vores produkter - Vi ønsker en dyb forståelse for forbrugernes følelser og sætte sig i dens sted. - Sætte os i målgruppens sko på, sætte os ind i deres liv og tanker, og hjælper os med at bevæge os ind i andre menneskers liv.  - Define fasen - Evnen til at forstå andre mennesker, deres liv, deres situation, deres arbejde og løse problemer fra deres perspektiv. At opbygge empati indebærer at møde brugeren. - Blive opmærksom på de mønstre vi har fundet som vi skal løse. - Mod en kunderejse eller persona, fokuserer denne mere på det emotionelle niveau hos potentielle kunder. Hvad kan det bruges til? - Simplificering og opsummering af data - Dokumentation --> visuelle indsigter af observationer/interviews. - Bedre forståelse for forbrugernes pains and gains. - Udvikling af persona - Value proposition canvas Customer Journey map: - Viser hvordan og hvornår møder vi vores kunder, før, under og efter vi sælger vores produkter til dem (3. faser) Kunderejsen tager afsæt i touchpoints, som er der hvor kunden er i kontakt med virksomheden - som virksomheden har ejerskab over og kan kontrollere (kan være fysisk og virtuel) →. fx. SoMe, Nyhedsbrev. - Giver en tydelig forståelse for hvornår kunden møder virksomheden. - Identificerer hvor kunden har en god eller dårlig oplevelse med virksomheden. - Efterdelen er i princippet før-delen, fordi det er udgangspunktet for et nyt salg. - Knyttet til en persona, så en virksomhed har ofte flere forskellige kunderejser til deres forskellige kundetyper/personaer/målgrupper.  - Kunderejsen skal starte godt, peake og slutte godt: ‘The-peak-end-rule’: Touchpoint analyse: - Modellen kigger på 2 dimensioner: Vigtighed og tilfredshed ift. kunden/forbrugeren. - Man ligger sine touchpoints ind fra kunderejse og analyserer dem. - Det er vigtigt at vide hvad kunderne sys er vigtigst, for at vide hvor man skal ligge ens ressourcer. - De kunder der er vigtigst at arbejde med er de røde = ikke tilfreds og vigtig. - Modellen kigger på line - Her går man ud og snakker med målgruppen og først finder ud af hvad de prioriterer som vigtigt, og dernæst hvor tilfredse de er med det. Define Success: - En måde at kunne skabe en fælles ide om hvad succes er - på tværs af et team. - Et værktøj til at prioritere opgaver under et projekt. - Skabe et fælles vurderingskrav for KPI, hvis nødvendigt. - KPI: Key Performance Indicators (Målepunkter, man kan knytte til personer, afdelinger, virksomheder m.m, som kan bruges til et styringsværktøj eller motivationsredskab. Critical Items Diagram: - Et værktøj der strukturerer og opsummerer findings fra tidligere, og placerer dem et sted så man har et overblik over alt, så man er klar til at idégenere og eksperimentere. Oplevelsesøkonomi - De 4 oplevelses domæner: - En model der hjælper med at analysere og forstå gæsternes behov. - 2 dimensioner: passiv (venstre)/ aktiv (højre) & Hvordan lurer vi på oplevelsen (betragter det og går ind i det) - En god og mindeværdig oplevelse har noget fra alle 4 domæner - Kan bruges til at differentierer virksomheder fra hinanden og skabe unikke parametre. Kan bruges til at differentierer virksomheder, skabe unikke parametre - Et godt eksempel: Build a bear. Eksempler på forskellige domæner: - Underholdning: Sidder passivt og bliver opslugt i at se en film - Læring: Aktiv 'learning by doing’ → fx. zoologisk have, fodre dyr eller bage en pizza. - Eskapisme: Hvor gæsten lever sig ind i en situation i et fordybende miljø. Gæsten glemmer hverdagen for en stund og nyder nuet → fx. computerspil, forlystelser eller koncerter. miljo går ind i oplevelsen - Æstetik: Betragter oplevelsen udefra og er ikke nødvendigvis fysisk til stede, en sanselig erkendelse. Oplevelsesøkonomi - Oplevelseshjulet:  - En model over de 4 oplevelsesdomæner + tilgængeligheden - Et godt værktøj til at udvikle sine produkter og services - Man kan bruge det til at se på ens konkurrenter og på hvilke punkter de er stærke, så man kan justerer på ens egne - Operationelt værktøj - Et godt eksempel: Abercrombie and Fitch, McDonalds (aktiverer sanserne → lyd, duft mm.) - Udvælg de parametre som er lave, og reflekterer over hvordan man kunne øge det ved hjælp af nye initiativer. SWOT: - En sammenfatning af situationsanalysen. - Et værktøj der bruges til at opsummere ens tidligere analyser (aldrig noget nyt) - Dykker ned i ved virksomheden skal holde fast i (styrker), hvad de skal forbedre (svagheder), hvilke forhold/ændringer i markedet de kan forsøge at udnytte (muligheder) og hvilke forhold/ændringer i markedet de skal forsøge at undgå (trusler). - Internt: styrker og svagheder = kontrollerbare for virksomheden - Eksternt: muligheder og trusler = ikke kontrollerbare for virksomheden SMART mål: - ​Model der sætter en god målsætning. - Den siger ikke noget om indholdet eller retningen af målsætningen, men udelukkende et værktøj der forholder sig konkret til ens problem. - Nemt at måle effekten/resultatetet på, fordi den er specifik og konkret. Kraljics Model: - Ses med leverandørens øjne - En model der anvendes til at formulere forskellige sourcingstrategier, som kan forbedre en virksomheds konkurrenceevne. - Modellen viser, hvordan en indkøber tænker og deres strategi. - 2 dimensioner: Kompleksitet i leverandørmarkedet (hvor mange leverandører, hvor svært det er at forstå) og vigtigheden (for den virksomhed, der køber ind. - Kompleksitet i leverandørmarkedet: Til venstre på pilen = let at forstå, mange leverandører. Til højre på pilen = svær at forstå, høj kompleksitet. - Vigtighed: Hvor vigtigt er det for den enkelte virksomhed → ofte økonomisk, men kan udvides til andre emner der kan betyde meget for virksomheden: bæredygtighed, personlige mm. - Non critical: Kompleksiteten er lav, og det er ikke vigtigt for virksomheden (fx. Frokostordning, rengøring, kontorartikler mm.) - Leverage: Varer hvor det er let at forstå, men det betyder noget for dem der køber ind - her får man som leverandør taletid, men man møder en der har styr på sit shit --> typisk råvarer der er en del af virksomhedens produktion, mange leverandører. - Strategic Items: Vigtig for virksomheden, svært at forstå (høj kompleksitet) og ikke særlig mange leverandører. Rollerne byttes om, kunden er interesseret i at lave lange samarbejder med leverandøren. Som sælger får du masser af taletid. - Bottleneck Items: Svært at forstå (høj kompleksitet), men ikke vigtigt for virksomheden: derfor kan det være svært at sælge de produkter, fordi virksomheden ikke vil snakke med dig og har svært ved at forstå vigtigheden i det. Når du først har købt det, så bliver man med den leverandør fordi man ikke gider ændrer det - og det kræver energi at sætte sig ind i = høj loyalitet. Ideate/prototype-fasen Jordans Four pleasures - 4 faktorer du kan inddrage i din designløsning: Fysisk, socialt, psykologisk, ideologisk. Minder om oplevelsesøkonomi. - Et godt design har den rigtige balance af alle pleasures. 6-3-5 Method: 163-166 i Design Think Toolbox - Et værktøj der strukturerer allerede eksisterende ideer og udvikler nye ideer. - Bruges i brainstorm-processen. - Man starter ved at sammen beskrive problemet, og derfra roterer papiret rundt og man skriver en masse ideer ned på skift. - God øvelse til at få alle ideer, fra alle på skrift. MVP - Minimum viable product: - Bruges til at indsamle reel feedback på nye produkter og koncepter, for at afklare om ideen virker i den virkelige verden  - Test-fasen. - Tester om der reelt er interesse for ens udviklede produkt. - Bruges inden man finpudser og laver små detaljer på løsning/produkt. - Det er ligegyldigt om prototypen man tester er grim, da det er en større prioritet at få testet den, så man ved om der er en efterspørgsel, frem for at bruge unødvendigt energi. Prototype: - En prototype er en foreløbig udgave af et produkt, der bruges til at teste, evaluere og videreudvikle et koncept eller idé. - Det gør det nemmere at forstå og forholde sig til løsningen. - Skal ses som et udkast. - Med en prototype, øger du chancen for at lykkes med dit produkt eller ide markant - Hele processen er baseret på iterationer. At teste og tilpasse løsningen, så du ender med det bedst muligt produkt. - Alt handler om at måle noget, og så lære af det. Prototype to test: - En metode hvor man lader brugeren opleve/bruge ideen og observere, hvordan han/hun interagerer med prototypen. - Validere brugerens behov og gennemgå antagelser. - Få feedback om forskellige dimensioner af løsningen. - Uddybe forståelsen af den potentielle brugere. A/B testing - En metode hvor man sammenligner 2 forskellige løsninger op mod hinanden, og finde ud af hvilken forbrugeren foretrækker. - Man kalder det også en split-test. Testing sheet - En metode til at planlægge en test systematisk. - Man dokumenterer testen og resultaterne, og det er nemt at bruge dem til at rette fremtidigt. - Bruges til at udvikle empati for brugeren. - Understand: Er det første skridt i processen, og den fokuserer på at opnå en dyb forståelse af problemet eller udfordringen, som du forsøger at løse. Det indebærer indsamling af information, interaktion med aktører, brugere eller målgruppen for at opdage deres behov, ønsker og smertepunkter. I denne fase handler det om at definere problemet klart og skabe empati. Dette kan omfatte research, interviews, observationer og andre metoder til at indsamle indsigter. Vi arbejder med at forstå kvalitativ research. Herunder etnografi (studiet af andre mennesker og kulturer). Hvorfor skal man tæt på sin bruger for at forstå deres behov? Hvordan kan man bedre kvalifi- cere sin løsningside med etnografiske metoder? Vi vil have fokus på en håndgribelig tilgang til at udføre etnografiske metoder, som alle studieretnin- ger kan gøre brug af. Fasen vil også introducere jer til personaer. Define: I Define fasen skal vi arbejde med at opsummere og analysere de indsigter og data, I har indsamlet i ”Understand”-fasen. Målet er at kunne definere det specifikke problem eller udfordring, som I så vil arbej- de videre på at løse i næste fase. Vi runder dette step af med at lave en kreativ brief der klart og tydeligt formulerer hvad det er for en opgave I vil løse i ideate og prototype fasen Ideate/prototype: Repræsenterrer overgangen fra Kreativ brief til konkret designløsning. I starter med kreative brainstorming-metoder, for at generere så mange ideer som muligt. Efterfølgende ud- vælger I de mest lovende og udvikler dem til prototyper. Prototyping giver jer mulighed for hurtigt at teste og iterere jeres koncepter, vi prøver, fejler, justerer og gentager. Denne fase er en kreativ udforskning, hvor vi konstant forbedrer vores designkoncepter. Gennem en kombination af kreativ tænkning og mål- rettet prototyping opnår denne fase målet om at skabe brugercentrerede og værdiskabende designløsninger