Funktionscontrolling: Controlling im Operations Management PDF

FUNKTIONSCONTROLLING CONTROLLING IM OPERATIONS MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT PORTER‘S 5 FORCES WETTBEWERBSANALYSE PRODUKT-MARKT-MATRIX ANSOFF WETTBEWERBSSTRATEGIE WETTBEWERBSSTRATEGIE WETTBEWERBSSTRATEGIE Umsatzrentabilität ROI oder ROE EBIT oder Reingewinn diviert durch Umsatz Gleiche Rendite erzielen KapitalUmschlag Umsatz dividiert durch Kapital FINANZIERUNGSSTRATEGIE MARKETING-STRATEGIE OPERATIONS-STRATEGIE St. Galler Management Modell HERZLICHEN DANK FUNKTIONSCONTROLLING CONTROLLING IM OPERATIONS MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT PORTER‘S 5 FORCES WETTBEWERBSANALYSE PRODUKT-MARKT-MATRIX ANSOFF WETTBEWERBSSTRATEGIE WETTBEWERBSSTRATEGIE WETTBEWERBSSTRATEGIE Umsatzrentabilität ROI oder ROE EBIT oder Reingewinn diviert durch Umsatz Gleiche Rendite erzielen KapitalUmschlag Umsatz dividiert durch Kapital FINANZIERUNGSSTRATEGIE MARKETING-STRATEGIE OPERATIONS-STRATEGIE St. Galler Management Modell HERZLICHEN DANK FUNKTIONSCONTROLLING PROZESSMANAGEMENT GESCHÄFTSPROZESSE ALS PRIMÄRE PROZESSE • • • • • • Ein Unternehmens oder Geschäftsprozess ist eine verkettete Abfolge von Tätigkeiten (Teilprozesse) die nach vordefinierten Regeln im Rahmen des Informations und Materialflusses miteinander verbunden sind. Dieser Transformationsprozess beginnt bei den Leistungen (Input) der vorgelagerten Wertschöpfungseinheiten (z.B. Zulieferer) und endet bei den nachgelagerten Wertschöpfungseinheiten (z.B. Kunden) Kunden), die Leistungen (Output) gegen Entgelt beziehen. Ziel der Geschäftsprozesse ist die Erreichung von Wertschöpfung auf der Basis von Kundennutzen. Grundlegende Analyseeinheit ist jedoch immer die Wertschöpfungskette. Wertschöpfungsketten sind firmenspezifisch zu gestalten, entsprechend sind Unternehmensprozess --/Wertkettenmodelle kein 1:1 Abbild/Vorgabe für ein Unternehmen. WERTKETTE NACH PORTER STRATEGISCHE PROZESSORGANISATION INNOVATIVE PROZESSE • Historisch gesehen haben nicht primär Erzeugnisse, sondern viel stärker die Entwicklung neuer Herstellungsmethoden die Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft beeinflusst! • Erfolgreiche Firmen beweisen, dass die Gestaltung innovativer Prozesse als Kernkompetenz einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung kundenindividueller Leistungsangebote und zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Beispiele sind: • Dell • Ryannair / easyJet • Amazon • IKEA • Uber LAGERFERTIGUNG VS. AUFTRAGSVERTIGUNG PROZESSOPTIMIERUNG UNITED COLORS OF BENETTON OPTIMIERUNGSOPTIONEN HIERARCHIE PLANUNG UND STEUERUNG LEISTUNGSERSTELLUNG HIERARCHIE PLANUNG UND STEUERUNG LEISTUNGSERSTELLUNG HIERARCHIE PLANUNG UND STEUERUNG LEISTUNGSERSTELLUNG BRUTTO- ZUM NETTOBEDARF Bruttobedarf: • Bedarf ohne Berücksichtigung von Lagerbeständen • Resultierend aus den Stücklisten der benötigten Halbfabrikate und Endprodukte Nettobedarf: • Bedarf nach/mit Berücksichigung von Lagerbeständen = Bruttobedarfsmenge - Lagerbestand - Lazugänge (bereits bestellte, aber noch nicht gelieferte Mengen) + Lagerabgänge (inkl. für andere Aufträge bereits reservierte Mengen) + Sicherheitsbestand = Nettobedarfsmenge HIERARCHIE PLANUNG UND STEUERUNG LEISTUNGSERSTELLUNG TERMIN- UND KAPAZITÄTSPLANUNG Arbeitsplan TERMIN- UND KAPAZITÄTSPLANUNG Durchlaufplan TERMIN- UND KAPAZITÄTSPLANUNG Kapazitätsauslastung HERZLICHEN DANK FUNKTIONSCONTROLLING KOSTENCONTROLLING KOSTENFUNKTION Die Einschätzung der Wirkung von Einflussgrössen auf die Kosten setzt die ungefähre Kenntnisse der Kostenfunktion des Betriebs voraus. Einzelkosten: Direkt der Leistung zurechenbar (z.B. Materialkosten). Unechte Gemeinkosten: Aus Wirtschaftlichkeits- oder Vereinfachungsgründen als Gemeinkosten erfasst (z.B. Schrauben, Hilfsstoffe) Gemeinkosten: Nicht direkt der Leistung zuordenbar (z.B. Personalabteilung) Sondereinzelkosten: direkt einem Auftrag, nicht jedoch einer Leistung zuordenbar (z.B. Spezialwerkzeuge, Werbekampagne, Spezialverpackung) Kostenfunkion = kfix + kvariabel KOSTENFUNKTION KOSTENAUFLÖSUNG Auflösung der Kosten in fix und variabel wichtig für: • Teilkostenrechnung • Ermittlung von Deckungsbeiträgen Aufteilung ist jedoch willkürlich. Hängt stark von den Fristigkeiten und von den gewählten Kostentreiber ab, von der gewählten Hierarchieebene und von der gewählten Kostenstelle ab. Problematik mit Kostenremanenz: Variabler Kostenaufbau und fixer Kostenabbau Aufspaltung der Kosten: 1. Buchtechnische Methode: Die Kostenarten werden als variabel oder als fix definiert. 2. Zweipunkt-Verfahren oder Mini-Max-Verfahren (Schichtmodell) 3. Regressionsanalyse 4. Analytische Kostenspaltung 5. Variatoren-Ansatz REGRESSIONSANALYSE ANALYTISCHE KOSTENSPALTUNG Analytische Kostenplanung bedeutet Planung durch Berechnungen, Messungen, Funktionsanalysen, Schätzungen, Rückgriff auf Erfahrungswerte, internes und externes Vergleichen und damit auch die Trennung in fixe und variable Kosten. VARIATOR • Kennziffer, die angibt, wie viel Prozent die variablen Kosten an den Gesamtkosten ausmachen. • In der Praxis wird meist die Zehnerschreibweise gewählt, der Variator gibt dann an, um wie viel Prozent sich die Kosten (KS) ändern, wenn sich die Beschäftigung um zehn Prozent ändert. • Die Übersicht zeigt, wie verschiedene Werte des Variators zu interpretieren sind, falls man von der üblichen Zehnerschreibweise ausgeht. HERZLICHEN DANK FUNKTIONSCONTROLLING SYSTEME UND DATEN DES RECHNUNGSWESENS ZIELSYSTEM UND TEILSYSTEM DES CONTROLLING IM UNTERNEHMEN MANAGEMENT-INFORMATIONSSYSTEM Informationssystem → die den Führungsprozess begleitende Informationsversorgung → periodisches, standardisiertes Berichtswesen → elektronische Datenverarbeitung (ERP-Applikationen) → Finanzinformations-System Datenquellen von Controllern Strategische Planung 1 Operative Planung (Budget) • Debitorenbuchhaltung Finanzbuchhaltung (Hauptbuch) • Kreditorenbuchhaltung 3 4 2 • Lohnbuchhaltung • Materialbuchhaltung Betriebsbuchhaltung und Kalkulation 5 6 EIS / MIS (Management-Informationssystem) • Anlagenbuchhaltung Betriebsdaten (BDE) 6 → Reporting (Berichtwesen) Ziele ↓ Massnahmen ↓ Mittelbedarf Forecasting ® laufendes Geschäftsjahr Strategische Zielvorgaben MarketingPlan EntwicklungsPlan Absatz-/Umsatzplan Plankalkulationen Produktionsplan Kapazitäts- und Auslastungsplan InvestitionsPlan ® Kapazitätsbereitschaft Materialbedarfsplan (Beschaffung) Personalbedarfsplan Plan-BAB (Betriebsabrechnung) Artikelstamm Personalbestandesplan Personal-Plan Ergebnis-Plan ® Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckung) GemeinkostenPlan InstandhaltungsPlan Abschreibungssimulation Personalstamm Anlagenstamm Finanz-Plan Plan-FinanzErfolgsrechnung Plan-Mittelflussrechnung ® Rentabilität ® Liquidität Plan-Bilanz ® Stabilität CONTROLLER‘S BERICHTWESEN Steuerungssystem Operative Steuerung → betriebswirtschaftlich → finanzwirtschaftlich Strategische Steuerung • Umsatz • Produkt-/Strukturkosten (variable und fixe Kosten) • Deckungsbeiträge • Betriebsgewinn Mittelherkunft Mittelverwendung • Cash Flow • Finanzierung • Investitionen Planungsergebnisse (Steuerungsgrössen) • SWOT-Analysen • Produktportfolio • Marktportfolio • Konkurrenzanalysen • Fähigkeits-/Wertketten-/ Prozessanalysen Planungs-/ Steuerungsinstrumente • Szenariotechnik / -bewertung • Balanced Scorecard • Unternehmensbewertung • Fixkosten-Deckungsrechnung • Betriebsabrechnung und Kalkulation • Wirtschaftlichkeitsrechnung • Wertanalyse • Finanzerfolgsrechnung • Geldflussrechnung • Geschäftseinheiten (Profitcenter) • Geschäftsfelder (Sparten) • Produktgruppen • Marktsegmente • Kundengruppen • Juristische Gesellschaft • Geschäftsbereiche (sofern finanziell geführt) Planungs-/ Steuerungseinheiten Marktanteil USP‘s ROS ROI/ RONOA • EBIT(DA) • Nettoumlaufvermögen • Betriebstätiges Kapital • Free Cash Flow • Cash/Quick Ratio (Cash Flow / Free Cash Flow) • Bilanz SWOT-ANALYSE Relevanz der SWOTAnalyse: Die SWOT-Analyse ermöglicht es: • die Stärken auszubauen • die Schwächen zu minimieren • die Chancen zu nutzen • die Bedrohungen zu identifizieren SWOT-ANALYSE Interne Analyse: Mit der internen Analyse wird der Ist-Zustand des Unternehmen selbst beschrieben, indem die Stärken und Schwächen aufgelistet und analysiert werden. Deshalb wird die interne Analyse auch als Unternehmensanalyse bezeichnet. Die Unternehmensanalyse ist demnach ein Hilfsmittel der strategischen Planung. Mit Ihr werden die eigenen Stärken und Schwächen bestimmt und in Bezug auf das Profil der Konkurrenten bewertet. Externe Analyse: Mit der externen Analyse wird der Ist-Zustand des Umfeldes bestimmt, indem die möglichen Chancen und Risiken aufgelistet und bewertet werden. Die Externe-Analyse wird auch als Umfeldanalyse oder Marktanalyse bezeichnet. Dabei kann man zwischen unmittelbarer und mittelbarer Umwelt unterscheiden. SWOT-ANALYSE Interne Faktoren (Unternehmensanalyse): • Grösse des Teams • Stabilität des Geschäftsmodells • Standort des Unternehmens • Fähigkeiten und Kenntnisse der Beschäftigten • Innovative Produkte • Höhe der Fixkosten • Abhängigkeit von Partnern • Abhängigkeit von Investoren • Effizienz der Geschäftsabläufe • Motivation der Beschäftigten Externe Faktoren ((Umfeldanalyse bzw. Marktanalyse): • Marktentwicklung • Entwicklung der Konkurrenz • Änderungen in der Gesetzgebung • Technische Entwicklungen • Trends in der Gesellschaft • Änderungen im Kundenverhalten • Politik • Neue Zielgruppen • Kooperationen • Gesamtwirtschaftliche Lage SWOT-ANALYSE SWOT-ANALYSE Vorgehensweise: 1. Informationsrecherche: Hierbei werden die Informationen zu Unternehmen Umfeld gesammelt und aufgelistet. 2. Zustandsbeschreibung: Alle Informationen werden nun in der SWOT-Matrix entsprechend eingetragen. 3. Analyse und Strategiebildung: Alle Zusammenhänge werden analysiert und strategische Maßnahmen werden abgeleitet. BERICHTSARTEN Berichtsarten Standardberichte z. B. Routineauswertungen, Tagesberichte Abweichungsberichte z. B. Muss-/Kannberichte, Routine-bericht mit Warn-punkten Bedarfsberichte z. B. Prognose-berichte, Sonder-berichte zu speziellen Themenkomplexen Starre Berichtssysteme Melde- und Warnsysteme Abruf- und Auskunftssysteme Informationssystem CONTROLLER‘S BERICHTSKONZEPT ® Berichtsarten Gliederung StandardReporting Abweichungsberichte Bedarfsberichte Anwendungsbereiche FinanzReporting SpitzenKennzahlen Betriebswirtschaftliche Abweichungsanalysen Investitionsrechnungen Marktanalysen Berichtsperiodizität Informationsinhalt Informationsart Bereichsbezogene Berichte (Controlling Cockpit) Prozesskosten- periodisch regelmässig terminlich vorbestimmt (zB monatlich, halbjährlich) by exception, (Abweichung von festge-legten ZielBandbreiten) auf Informationsanfrage Studien Analysen Projekte standardisiert einheitliche, stufengerechte Datenbasis ereignisorientiert spezifischer Dateninhalt (Problemlösungsorientiert) analysen ziel-/führungsrelevante Daten vorgängige InformationsbedarfsAnalyse informations-/ entscheidungsorientiert klassischer PLAN/IST- Vergleich oder nur ISTBericht spezifisch bewertend (Handlungsalternativen) spezifischer SOLL -/IST-Vergleich ® Informationsversorgung ® Berichtshierarchie Entscheidungen zu Grund-/Eignerstrategie und Leitbild Finanz-Reporting konsolidiert Unternehmenskennzahlen Eigner / Verwaltungsrat Strategische Entscheidungen Bereichsergebnisse Finanz-Reporting (Gesellschaften) Spartenreports • Abteilungsergebnisse • Produktsegmentberichte Kostenträger/Kostenstellenergebnisse Bestandeswerte Berichtstiefe Konzern- und Geschäftsleitung Taktische Entscheidungen Geschäftsbereichsund Spartenleiter Mittlere Kader (Abteilungsleiter) Operative Entscheidungen Entscheidungs-ebene 12 Untere Kader (Gruppen-/TeamKST-Leiter) Führungsebene Siehe für Standardisierung des Berichtswesen Hichert HICHERT BERICHTSWESENSTANDARD Buch: Gefüllt Gerahmt Schrafftier CONTROLLER‘S BERICHTSKONZEPT Spalten-Struktur bis zum Berichts-Stichtag erreicht Kurzkommentar à zum Berichts-Stichtag Ursachen von zielgefährdenden Abweichungen Wirkungs-Vernetzung à zum rollenden Forecast zu realisierende Steuerungs-Massnahmen erwartete Ergebnis-Wirkung (Prämissen) veränderte Mittelzuweisung Verantwortlichkeit / Terminierung ® wie wird das bevorstehende Abweichung in % Abweichung Plan/Prognose Prognose-Wert Plan-Wert (starres Budget) Quartal / Semester ? ® was wird zum „Fullyear“ erreicht? VorjahresWert Abweichung in % Abweichung Plan / IST Materialquote in % Vorjahres-Wert Kennzahlen, zB DB-Marge in % rollender Forecast Berichtsperioden kumuliert Abweichung in % Deckungsbeitrag IST-Wert Umsatzkosten Plan-Wert Umsatz Vorjahres-Wert Zeilen-Struktur Rapportierte Inhalte, zB Abweichung Plan / IST Berichtsperiode IST-Wert ® rapportierte Währung ® Bezugsgrösse Plan-Wert Kopfinformation Operatives Berichtswesen bzw. ManagementControlling-Cockpit (Lagebericht) Grafik z-Achse y-Achse ® absolute Werte, z.B. Umsatz Umsazkosten Deckungsbeitrag Diagramm-Typen (Komponenten-)Stab Linien (Kreis-)Flächen- ® relative Werte, z.B. DB-Marge in % Materialquote in % Diagramm ® Zeitbezug: Geschäftsjahres-Perioden x-Achse Zusätzlich Run Rate (Hochrechnung): YTD Zahlen / Anzahl Monate * 12 Monate CONTROLLER‘S BERICHTSKONZEPT Management/Controlling-Cockpit: Marktsegment- und Ergebnisrechnung Deckungsbeitragsrechnung (FixkostenDeckungsrechnung) EFFIZIENTES BERICHTSWESEN UMSATZRENDITE-DIAGRAMM Zielfeld: UR = 20-30% 0 UR 20 =0 Verlustzone (UR < 0%) UR =20 ç Fixkosten in % vom NU =+ UR Gewinnzone (UR > 0%) Absatzsteigerung Fixkostenabbau Preiserhöhung Preiserhöhung Reduzierung variable Kosten 100 0 Deckungsbeitrag in % vom NU è 100 HEBELWIRKUNG Kapitalumschlag hebelt die Kapitalrendite. Hebelwirkung durch: • Reduzierung Komplexität • Beschleunigung Produktdurchlauf • Optimierung betriebsnotwendiges Kapital Umsatzrendite alt i p a K te rendi g schla m u l a Kapit KAPITALRENDITE-DIAGRAMM Zielfeld BR -> 25% 3.0 KU > 1,25 und UR > 20% § 2.5 § 2.0 > 1,25 1.5 1.0 <- 0.5 > 20% 0.0 -10 ±0 Komplexität reduzieren Geschäftsprozesse beschleunigen Kapital optimieren § BR è 25% Kapitalumschlag -> § +10 +20 Umsatzrendite in % +30 +40 § § § Absatzsteigerung Fixkostenabbau Preiserhöhung Reduzierung variable Kosten BR = Bruttorendite (Kapitalrendite) HERZLICHEN DANK

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