Führungstheorien Führungskonzepte PDF

Grundlegende Führungstheorien Literatur Personalführung Literaturhinweise Huf S. (2020): Personalmanagement, S.108-128 Kauffeld, S. und Schulte, E.-M. (2019): Teams und ihre Entwicklung, in: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, hrsg. von S...

Grundlegende Führungstheorien Literatur Personalführung Literaturhinweise Huf S. (2020): Personalmanagement, S.108-128 Kauffeld, S. und Schulte, E.-M. (2019): Teams und ihre Entwicklung, in: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, hrsg. von Simone Kauffeld, 3. Aufl., S. 106-132 Schirmer, U., Woydt, S. (2016): Mitarbeiterführung, 3. Akt. und erw. Aufl., S. 157-204 Definition Personalführung Mit der Personalführung soll das Verhalten von Menschen beeinflusst werden, um es somit auf ein Ziel auszurichten. Es sind mindestens zwei Personen beteiligt, die in einer sozialen Interaktion zueinander stehen. Diese Interaktion zeichnet sich durch eine hierarchische Beziehung der Beteiligten aus. Die beteiligte Person, die führt, hat Macht und kann z.B. Weisungen erteilen oder den Willen oder Interessen auch gegen den Willen der anderen durchsetzen. Diese Macht kann sich durch die Position in der Organisation ergeben. Es kann aber auch eine Person im Team aufgrund der Persönlichkeit (Autorität), des Fachwissens oder eines Informationsvorsprunges zu einer Führungskraft im Team werden. In Organisationen hat die Personalführung eine sogenannte Lokomotionsfunktion (Zielerreichungsfunktion) und eine Kohäsionsfunktion (Gruppenerhaltungsfunktion) zu erfüllen. Arten der Personalführung Direkte Führung - interaktiv Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern durch Gespräche, Sitzungen, usw. Indirekte Führung - organisatorisch Organisatorische Regeln, Normen und Strukturen, z.B. Aufgabenpläne, Stellenbeschreibung, Leitbild usw. Überblick über Führungstheorien In Forschungen darüber, was eine erfolgreiche Führung ausmacht, wurden unterschiedliche Theorien entwickelt. Diese Theorien unterscheiden sich darin, welche Fragestellung konkret zum Führungserfolg untersucht wurde. Zu Beginn der Forschung wurde der Frage nachgegangen, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungsperson mitbringen muss – Eigenschaftstheorie. Das Problem an der Eigenschaftstheorie ist, dass hieraus sich keine Ansätze ableiten lassen, mit den Führung erlernt werden kann. Daher wurden in weiteren Forschungen erfolgreiche Verhaltensweisen untersucht - Verhaltenstheorien. Im nächsten Schritt wurde die Frage aufgeworfen, welches Verhalten in welchen Situationen erfolgversprechend ist – Situationstheorien. Außerdem folgt auf eine Führungsverhalten eine Reaktion der Mitarbeiter, was Gegenstand der Interaktionstheorien ist. Inhaltsseite  Eigenschaftstheorie Die Eigenschaftstheorie basiert auf empirischen Forschungen insbesondere von Stogdill in den Jahren von 1930-1950. Es wurden Führungskräfte hinsichtlich ihrer Eigenschaften und ihres Erfolges untersucht. Folgende Eigenschaften wurden als förderlich für den Führungserfolg eingestuft:  Befähigung: Intelligenz, Wachsamkeit, sprachliche Fähigkeit, usw.  Leistung: Arbeitsleistung, Wissen, sportliche Leistung usw.  Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstvertrauen  Teilnahme: Handlungsfreude, Kontaktfähigkeit, Einsatzwille, Anpassungsfähigkeit  Status: Soziale und wirtschaftliche Lage Im Big Five Modell werden die Erfolgsfaktoren so zusammengefasst: 1. Emotionale Stabilität: Ausgeglichenheit, wenig sprunghafte emotionale Reaktionen, Fähigkeit Misserfolge und Rückschläge schnell zu verkraften. 2. Extraversion: Kontaktfreudigkeit 3. Offenheit für neue Erfahrungen: Neugierde, Risikofreude, Flexibilität 4. Verträglichkeit: Empathie, Kooperationsfähigkeit 5. Gewissenhaftigkeit: Zuverlässigkeit, Diszipliniertheit und Ehrgeiz Verhaltenstheorie Verhalten erfolgreicher Führungspersonen (ab Ende der 1940er Jahre) wurde untersucht:  Welche Aufgaben sind in Führungssituationen zu erfüllen?  Welche Tätigkeiten führen zum Führungserfolg?  Welche Verhaltensweisen können durch Fortbildungsmaßnahmen verbessert oder entwickelt werden? Führungsstile Verhaltensweisen von Führungskräften können nach dem Ausmaß der Teilhabe an der Willensbildung der Mitarbeiter kategorisiert werden. Daraus lassen sich drei extreme Führungsstile ableiten. Autoritärer Führungsstil Mitarbeiter haben bei diesem Führungsstil keine eigene Willensbildung. Die Führungskraft bündelt die Willensbildung bei sich. Es werden Anweisungen gegeben, die von den Mitarbeitern auszuführen sind. Beteiligungen an dem Entscheidungsprozess erfolgen nicht. Die Führungskraft kontrolliert die Umsetzung der Anweisungen. Kooperativer Führungsstil Bei diesem Führungsstil erfolgt die Willensbildung gemeinsam. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen stimmen sich vor der Entscheidungsfindung und Umsetzung miteinander  Verhaltenstheorie ab. Die Mitarbeiter*innen übernehmen die Eigenkontrolle, es findet weniger Fremdkontrolle statt. Es besteht eine hohe Eigenverantwortlichkeit bei den Mitarbeiter*innen. Laissez-faire Stil Der Laissez-faire Stil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter*innen die Willensbildung überlässt und selber keinen Einfluss auf Entscheidungen und Handlungen nimmt. Die Mitarbeitenden haben volle Freiheit, entscheiden und kontrollieren selber, bekommen aber auch keine Rückmeldung von der Führungskraft. Situationstheorie In der Situationstheorie wird davon ausgegangen, dass es unterschiedliche Führungssituationen gibt. Die Führungssituationen werden durch das Zusammenkommen der Vorgesetzten mit den Mitarbeiter*innen und der Unternehmenssituation bestimmt. So ist zum Beispiel im OP der bei einem medizinischen Notfall eine andere Führungssituation als in einer normalen Dienstbesprechung. Interaktionstheorie In der Interaktionstheorie werden nicht nur das Zusammenkommen der Vorgesetzten mit den Mitarbeiter*innen in die Überlegungen mit einbezogen, sondern es entstehen durch das Reagieren der einzelnen Parteien immer wieder neue Führungssituationen, die wieder neues Führungsverhalten verlangen. Führungskonzeptionen Auf den grundlegenden Führungstheorien wurden Führungskonzepte entwickelt. Es gibt eindimensionale Führungskonzepte, die nur einen Einflussfaktor berücksichtigen. Darüber hinaus gibt es zwei- und dreidimensionale Führungskonzepte mit zwei oder drei Einflussfaktoren. Eindimensionale Führungskonzeption – Verhaltensorientierter Ansatz von Tannenbaum / Schmidt Der verhaltensorientierte Ansatz von Tannenbaum und Schmidt ist ein Konzept, das in der Verhaltenstheorie wurzelt. Hierbei wird das Vorgesetztenverhalten aber nicht einem extremen Führungsstil zugeordnet, sondern das Vorgesetztenverhalten ist ein Kontinuum vom autoritären Führungsstil bis zum kooperativen Führungsstil. Je nachdem, welche Mitarbeitende geführt werden oder wie die Situation ist, wird unterschiedliches Führungsverhalten gezeigt. Abb.1: Verhaltensorientierter Ansatz von Tannenbaum / Schmidt Auf diesem Kontinuum des Führungsverhaltens werden 7 Führungsstile beschrieben: 1. Vorgesetzter entscheidet und teilt die Entscheidung mit  Eindimensionale Führungskonzeption – Verhaltensorientierter Ansatz von Tannenbaum / Schmidt 2. Vorgesetzter verkauft Entscheidungen 3. Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erwartet Fragen 4. Vorgesetzter schlägt Versuchsentscheidung vor, die geändert werden kann 5. Vorgesetzter zeigt das Problem, erhält Lösungsvorschlag und entscheidet 6. Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert die Gruppe auf, zu entscheiden 7. Vorgesetzter gestattet den Mitarbeitern, in den systembedingten Grenzen frei zu handeln Zweidimensionale Führungskonzeption – Grid-Verhaltensgitter von Blake/Mouton Das Grid-Verhaltensgitter wurde aus den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung (Ohio Studien) entwickelt. Es werden zwei Dimensionen des Führungsverhaltens in einer Matrix zusammengebracht, aus deren Mischung unterschiedliches Führungsverhalten beschrieben wird. Die eine Dimension ist die Personenorientierung, die sich durch Interesse an den Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen, Respekt und Vertrauen auszeichnet. Die andere Dimension ist die Sachorientierung, bei der die Aufgabenzuweisung, Wege zur Zielerreichung und Produktivität im Mittelpunkt stehen. Das Führungsverhalten ergibt sich aus der Ausprägung der beiden Dimensionen. 1.1 „Überlebens-Management“ Wenn beide Dimensionen wenig ausgeprägt sind, dann wird nur wenig Führungsverhalten gezeigt. Es wird nur das Notwendigste erledigt. Beispiel: „Ich will mich da nicht einmischen. Ihr wisst das besser, ihr werdet es schon richtig machen.“ 1.9 „Glacehandschuh-Management“ Zeigt die Führungskraft eine hohe Personenorientierung aber eine niedrige Sachorientierung, dann werden vorrangig die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Es wird kein Druck auf die Arbeitsleistung gemacht, so entsteht ein freundliches Betriebsklima bei ruhigem Arbeitstempo. Beispiel: „Das Stationsteam wird es schon verstehen, dass wir den Ablauf anpassen müssen. Wir sollten allerdings nicht rigoros vorgehen, sondern alles in vernünftigen Grenzen halten.“ 5.5 „Organisations-Management“ Wenn sowohl die Sach- als auch die Personenorientierung mittelstark gezeigt werden, dann wird auf eine zufriedenstellende Arbeitsleistung geachtet, aber es werden auch bis zu einem gewissen Maß die Bedürfnisse des Personals berücksichtigt. Es besteht ein Gleichgewicht zwischen gutem Betriebsklima und einer angemessenen Leistung. Beispiel: „Wir müssen gemeinsam überlegen, wie wir den Ablauf besser organisieren können, aber so geht es nicht weiter.“  Zweidimensionale Führungskonzeption – Grid-Verhaltensgitter von Blake/Mouton 9.1 „Befehl-Gehorsam-Management“ Führung, die sich hauptsächlich durch Sachorientierung zeigt, verzichtet möglichst auf persönliche Einflussnahme. Die Führung wird durch organisatorische Regelungen vorgenommen. Beispiel: „Wir brauchen nicht lange zu diskutieren. Ich habe mir die Situation reiflich überlegt und mich entschieden: Der Stationsablauf wird nicht geändert!“ 9.9 „Team-Management“ Bei hoher Sach-und Personenorientierung besteht zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeiter*innen ein Vertrauensverhältnis und ein Verhältnis gegenseitige Achtung. Gemeinschaftlich setzt man sich für das Unternehmen ein und zeigt eine hohe Arbeitsleistung. Beispiel: „Wir müssen zunächst einmal feststellen, was die einweisenden Ärzte und die Patienten erwarten. Dann sollten wir überlegen, wie wir dem entsprechen können. Eine Arbeitsgruppe mit allen Beteiligten sollte die möglichen Lösungen diskutieren und in die Wege leiten.“ Nach Blake und Mouton zeichnet sich erfolgreiche Führung dadurch aus, dass möglichst beide Führungsdimensionen in das Verhalten mit einbezogen werden. Dreidimensionale Führungskonzeption – 3-D-Modell von Reddin Neben den beiden Führungsdimensionen der Aufgaben- und Beziehungsorientierung ist es nach diesem Konzept Aufgabe der Führungskraft, die Führungssituation richtig zu analysieren. An die Führungssituation angepasst soll die Führungskraft das Führungsverhalten mit der richtigen Mischung aus Aufgaben- und Beziehungsorientierung zeigen. Reddin hat grundsätzlich aus den beiden Dimensionen vier Führungsstile definiert. Abb.1 3-D-Modell von Reddin Verfahrensstil: Die Führung wird über vorgegebene Verfahrensweisen, Methoden und Systeme ausgeübt. Aufgabenstil: Es zählen die Leistungsergebnisse. Beziehungsstil: Bei der Führung wird großen Wert auf gute zwischenmenschliche Zusammenarbeit gelegt. Integrationsstil: Es wird in der Führung ein Konsens zwischen den menschlichen Bedürfnissen und der Aufgabenerfüllung geschaffen. Die Führungssituation, die von den Führungskräften zu analysieren ist, wird durch die Arbeitsweise, die Organisation, aber auch durch das Team und die Beziehung zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeiter*innen bestimmt. Nach der Analyse der Führungssituation  Dreidimensionale Führungskonzeption – 3-D-Modell von Reddin hat die Führungskraft den richtigen Führungsstil aus den vier grundlegenden Führungsstilen zu wählen. Gelingt dieses, dann sind das nach Reddin „Effektive Stile“: Der bürokratische Führungsstil ist effektiv, wenn die Führungssituationen sehr stabil sind, sodass Routineprozesse klar geregelt werden können, an denen die Mitarbeiter*innen sich orientieren. Das gibt den Mitarbeiter*innen Sicherheit. Eine reine Aufgabenorientierung ist in den Situationen effektiv, in denen Expertenwissen verlangt wird und schnelle Maßnahmen erforderlich sind. „Macher“ sind zum Beispiel in medizinischen Notfallsituation effektiv. Eine hohe Beziehungsorientierung ist effektiv, wenn die Führungskraft als Förderer auftritt, also das Potenzial der Mitarbeiter*innen fördert und entwickelt. Dies ist in Situationen sinnvoll, in denen z.B. neues Wissen für neuen Aufgabenstellung benötigt wird oder Führungspositionen frei werden und Mitarbeiter*innen auf diese vorbereitet werden. Eine effektive Mischung aus Aufgaben- und Beziehungsorientierung ist dann vorhanden, wenn die Führungskraft als „Integrierer“ auftritt. Das heißt, dass in Führungssituationen das Verhalten kooperativ und motivierend ist. Eine falsche Analyse der Führungssituation kann zu uneffektiven Führungsstilen führen. Wenn nicht erkannt wird, dass die Führungssituation nicht mehr stabil ist und immer noch auf den alten Vorgehensweisen beharrt wird, dann ist das nach Reddin der Führungsstil der „Kneifer“. Eine reine Aufgabenorientierung, ohne Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse, kann bei falscher Analyse der Situation zur Überforderung der Mitarbeiter*innen führen. Das sind dann die sogenannten „Autokraten“. Die „Gefälligkeitsapostel“ sehen bei der Analyse der Situation nicht die Notwendigkeit, dass für die Erfüllung der Aufgaben nicht alle Bedürfnisse berücksichtigt werden können. So müssen die Wochenenddienste von allen gleichermaßen erbracht werden. Werden immer wieder die Wünsche bestimmter Mitarbeiter*innen nach Frei erfüllt, dann geht das zu Lasten der anderen Mitarbeiter*innen oder der Patienten. Wenn auch in unangebrachten Situationen die Führungskräfte versuchen, sowohl die Beziehungs- als auch die Aufgabenorientierung zu erfüllen, dann entstehen möglicherweise Kompromisse, die nicht förderlich für die Zusammenarbeit sind. Kompromissler meiden oftmals die Konfrontation, die in der Situation vielleicht notwendig ist. Handlungsempfehlungen nach dem Modell Wenn die Führungssituation analysiert wurde, dann gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder wird die Situation geändert oder die Führungskraft muss ihren Führungsstil an die Situation anpassen. Beides ist eine Herausforderung. Zum einen lassen sich nicht immer die Situationen ändern. Zum anderen ist sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter*innen ein Wechsel von einem Führungsstil zu einem anderen eine Herausforderung und nicht immer leistbar.  Dreidimensionale Führungskonzeption - Reifebezogene Konzeption Hersey & Blanchard Die zwei Dimensionen Aufgaben- und Beziehungsorientierung sind auch in diesem Modell die Dimensionen des Führungsstils.  Delegationsstil: Geringe Aufgabenorientierung, geringe Beziehungsorientierung  Autoritärer Führungsstil: Hohe Aufgabenorientierung, geringe Beziehungsorientierung  Partizipativer Fürungsstil: Geringe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung  Integrierender Führungsstil: Hohe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung Die Führungssituation in diesem Konzept wird aber auf den Reifegrad der Mitarbeiter*innen in Bezug auf die Aufgabensituation eingegrenzt. Es gibt vier Reifegrade, die durch die Fähigkeit und die Bereitschaft der Mitarbeiter*innen bestimmt werden:  Reifegrad 1: Wenig Fähigkeiten, wenig Motivation  Reifegrad 2: Wenig Fähigkeiten, hohe Motivation  Reifegrad 3: Hohe Fähigkeiten, wenig Motivation  Reifegrad 4: hohe Fähigkeiten, hohe Motivation Der Führungsstil wird an den Reifegrad der einzelnen Mitarbeiter*innen angepasst: Wenn Mitarbeiter*innen einen geringen Reifegrad haben, dann haben sie nicht die nötigen Fähigkeiten, um die Aufgabe zu erfüllen und auch keinen Lust dazu. In diesem Fall wird nach diesem Konzept der autoritäre Führungsstil mit klaren Anweisungen und Kontrolle empfohlen. Handelt es sich aber um Mitarbeiter*innen, die motiviert sind, es aber noch nicht können (Reifegrad 2), dann sollte die Motivation weiter gestärkt werden und die fehlenden Fähigkeiten durch klare Vorgaben für die Aufgabenerfüllung ersetzt werden. Hierbei handelt es sich um den sogenannten Integrierenden Führungsstil. Beim Reifegrad 3 sind die Fähigkeiten vorhanden, sodass auf die Aufgabenorientierung verzichtet werden kann, es fehlt aber an der Motivation der Mitarbeiter*innen. Durch den partizipativen Führungsstil, bei dem die Mitarbeiter*innen in Entscheidungen mit eingebunden werden, soll die Motivation gestärkt werden. Ein hoher Reifegrad (4) bei den Mitarbeiter*innen sowohl fähig sind, als auch motoviert, soll erhalten bleiben. Dies kann durch die eigenverantwortliche Übertragung von Aufgaben beim Delegationsstil ermöglicht werden. Handlungsempfehlungen Führungskräfte müssen alle Führungsstile beherrschen und von einem Mitarbeiter zum anderen wechseln können. Sie müssen auch sehr gut erkennen können, welchen Reifegrad die Mitarbeiter*innen haben, um darauf entsprechend den richtigen Führungsstil einzusetzen. Für die Mitarbeiter*innen könnte allerdings ein Gefühl der Ungerechtigkeit auftreten, da diese vielleicht nicht verstehen, warum sie anders behandelt werden als die Kolleg*innen. Damit  Dreidimensionale Führungskonzeption - Reifebezogene Konzeption Hersey & Blanchard könnte zum Beispiel bei Mitarbeiter*innen mit dem Reifegrad 1 die Motivation noch mehr sinken. Dreidimensionale Führungskonzeption -Kontingenzmodell von Fiedler Aus dem Zusammentreffen der drei Dimensionen Positionsmacht der Führungskraft, Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und der Aufgabenstellung wird die Führungssituation bestimmt, für die eine geeignete Führungskraft ausgewählt wird. In den drei Dimensionen werden jeweils zwei Ausprägungen definiert: Positionsmacht der Führungskraft: Die Positionsmacht kann in der jeweiligen Führungssituation schwach oder stark sein. Wenn z.B. durch die Organisation keine Macht legimitiert ist, dann ist die Positionsmacht eher schwach. Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung: Die Führungskraft kann eine gute oder eine schlechte Beziehung zu den jeweiligen Mitarbeiter*innen haben. Viele Faktoren können die Art der Beziehung beeinflussen. Dies kann auf subjektiven Präferenzen beruhen oder auch durch ungeklärte Konflikte beeinflusst sein. Aufgabe: Die Aufgabe, die in der jeweiligen Führungssituation zu erfüllen ist, kann nach diesem Modell strukturiert oder unstrukturiert sein. Eine Routineaufgabe in einer stabilen Umwelt ist strukturiert, während eine neuartige Projektaufgabe aufgrund vieler unbekannter Faktoren sehr unstrukturiert ist. Nach der Analyse der Führungssituation soll die richtige Führungskraft mit dem passendem Führungsstil gefunden werden. Dies Modell geht davon aus, dass jede Führungskraft einen Führungsstil bevorzugt. Welcher das ist, soll ermittelt werden, indem die Führungskraft hinsichtlich der Einstellung zu dem schlechtesten Mitarbeiter befragt wird. Auf der sogenannten „LPC-Skala“ wird die Einstellung zum schlechtesten Mitarbeiter anhand eines Punktwertes erfasst. Bei einem hohen Wert wird davon ausgegangen, dass die Führungskraft eher beziehungsorient führt. Ein niedriger Punktwert ist ein Hinweis auf einen aufgabenorientierten Führungsstil der Führungskraft. Eine empirische Untersuchung hinsichtlich des Führungserfolgs hat ergeben, dass in bestimmten Führungssituation Führungskräfte mit den Führungsstilen erfolgreich waren: Ein Modell zu haben, mit dem die Auswahl der richtigen Führungskraft den Führungserfolg sicherstellt, wäre wünschenswert. Allerdings gibt es methodische Schwächen bei der empirischen Erhebung, die diesem Modell zugrunde liegt. So ist davon auszugehen, dass in komplexen Führungssituationen in den Organisationen weder die Führungskräfte so einfach in zwei Führungsarten eingruppiert werden können, noch die Abgrenzung auf acht Führungssituationen möglich ist. Das sich tatsächlich der Führungserfolg einstellt, lässt sich auch nicht eindeutig in Studien nachweisen.