Gestion de Ordenes de Mantenimiento PDF

Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento 85 GESTIÓN DE ÓRDENES DE MANTENIMIENTO ALCANCE Un proceso de órdenes de mantenimiento satisfactorio funciona como un sistema de archivo de problemas conocidos, trabajos por realizar conocidos, tasas de intervalos de trabajo recu...

Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento 85 GESTIÓN DE ÓRDENES DE MANTENIMIENTO ALCANCE Un proceso de órdenes de mantenimiento satisfactorio funciona como un sistema de archivo de problemas conocidos, trabajos por realizar conocidos, tasas de intervalos de trabajo recurrentes y como un método para que otros grupos de trabajo ajenos al mantenimiento soliciten ayuda al Departamento de Mantenimiento. Un buen sistema de trabajo también proporciona una gran herramienta de medición para seguir el rendimiento de los departamentos. Una buena gestión de las órdenes de mantenimiento se genera mediante la selección adecuada de las órdenes de mantenimiento, la priorización, la asignación correcta del trabajo, la programación del trabajo, la codificación de la orden de mantenimiento y la documentación del trabajo. La máxima eficacia del sistema sólo puede obtenerse si el compromiso total con el proceso se impulsa de arriba abajo. Un sistema de órdenes de mantenimiento proporciona información significativa para fines presupuestarios, necesidades y utilización de mano de obra, seguimiento de costos de proyectos, rendimiento y costo de equipos individuales, historial preciso de equipos, planificación a corto y largo plazo y planificación de paradas. La orden de mantenimiento es una herramienta para comunicar al grupo de compras la necesidad de piezas y materiales. También proporciona una herramienta de seguimiento del uso, etc. La orden de mantenimiento es también una herramienta de comunicación dentro de la organización. La orden de mantenimiento debe incluir una descripción detallada de lo que hay que hacer, dónde y cuándo. Estas herramientas, bien utilizadas, permiten al gestor de equipos tomar decisiones inteligentes basadas en hechos. Además, el uso de un sistema de órdenes de mantenimiento eficaz permitirá una ejecución coherente del mantenimiento independientemente de los cambios de personal. El proceso de órdenes de mantenimiento debe utilizarse como herramienta de mantenimiento en la manipulación, ejecución y documentación de las tareas organizadas. Es responsabilidad del Departamento de Mantenimiento poner en práctica buenas habilidades fundamentales de gestión de equipos en el área de historial y documentación de equipos. Esto sólo puede lograrse mediante el uso agresivo de un sistema basado en órdenes de mantenimiento. FILOSOFÍA DE LA ORDEN DE MANTENIMIENTO El uso de órdenes de trabajo es obligatorio en todos los grupos de mantenimiento si se quiere conseguir un mantenimiento de categoría mundial. Las órdenes de trabajo deben seleccionarse, priorizarse, asignárseles una fecha de inicio planificada y asignarse al centro de trabajo correcto. Los centros de trabajo deben estar alineados con las cuadrillas que realizan el trabajo sobre el terreno. No cree bancos de trabajo específicamente para la compra de consumibles o artículos con plazos de entrega largos. Estas operaciones deben mantenerse en los principales bancos de trabajo y planificarse como parte del mantenimiento preventivo siempre que sea posible. Además, debe haber información clara en la orden de mantenimiento antes de que se asigne para ser completada. Cuando un Supervisor llega al trabajo, ya debe tener una idea clara de las actividades previstas para ese turno. La función de planificación debe respaldar las necesidades del Departamento mediante un buen apoyo a los recursos de primera línea. FUENTE Para que el proceso de mantenimiento sea eficaz, la información contenida en la orden de mantenimiento es de extrema importancia. Cada orden de mantenimiento generada, independientemente de su origen, debe asignarse a un centro de trabajo (el custodio de este centro de trabajo sería la persona encargada de seleccionar las órdenes de mantenimiento). Esta persona es responsable de asignar el trabajo al centro de trabajo adecuado. Si el trabajo no es revisado por una persona de Mantenimiento, se producirán errores en la codificación de órdenes, la asignación de centros de trabajo, la asignación de prioridades o la fecha de inicio prevista. Si la solicitud de trabajo no es clara y precisa cuando llega a los Supervisores/ Tec líder de zona, será difícil obtener los resultados deseados. A menudo, esto provoca que los trabajos permanezcan en la lista de pendientes durante largos periodos de tiempo, que se complete el trabajo incorrecto o que se asigne el trabajo al centro de trabajo equivocado. Todos estos elementos diluirán la fuerza de un buen sistema de órdenes de mantenimiento y, a su vez, mermarán la eficacia de dicho programa. PRIORIZACIÓN DE LA ORDEN DE MANTENIMIENTO La prioridad de la orden de mantenimiento debe ser generada en última instancia por el Departamento de Mantenimiento. El evaluador de la orden de mantenimiento debe tener el mejor conocimiento de cómo encajará este trabajo solicitado en el plan previamente programado de cada centro de trabajo. Los solicitantes del trabajo ven su solicitud como la más importante; sin embargo, es posible que ya se hayan programado trabajos de mayor prioridad para ese periodo. Debe haber una revisión exhaustiva de la importancia de la notificación por parte del planificador y el supervisor para sustituir el trabajo programado por trabajo no programado. Prioridad 1 Emergencia Una orden de mantenimiento de Prioridad 1 debe abordarse y resolverse, si es posible, en las 24 horas siguientes a su creación. Esta prioridad debe utilizarse únicamente para emergencias reales, que incluyen situaciones en las que existe un riesgo grave de lesiones para el personal, riesgo de daños en equipos clave, riesgo de un suceso medioambiental o multa, o riesgo de pérdida significativa del volumen o la capacidad de producción. Si la situación no puede resolverse en 24 horas, debe mitigarse mediante el uso de barricadas y/o la retirada del equipo del servicio. Prioridad 2-ALTA Una orden de mantenimiento de Prioridad 2 se utiliza para identificar los trabajos que deben iniciarse en un plazo de 7 días a partir de la creación de la orden. Esta clasificación también incluye los trabajos urgentes que pueden convertirse en Prioridad 1 si no se aborda. Este tipo de solicitud de trabajo rompe el calendario semanal, pero puede planificarse para realizar el trabajo de forma segura y eficaz. Prioridad 3-MEDIANA Una orden de Prioridad 3 identifica el trabajo que debe completarse en un plazo de entre 8 y 30 días. Este tipo de trabajo puede planificarse y programarse sin interrumpir el programa de mantenimiento semanal, pero debe completarse durante la siguiente parada programada de un equipo o área de procesamiento. Prioridad 4- BAJA Una orden de mantenimiento de Prioridad 4 representa un trabajo que puede completarse entre 31 y 60 días después de su creación. No debe programarse en lugar de ningún trabajo previamente programado, pero realizado en un momento cuando se disponga de todos los materiales, recursos y oportunidad operativa necesarios. Prioridad 5-OPORTUNIDAD FUTURA La Prioridad 5 debe utilizarse para identificar trabajos de oportunidad que puedan planificarse y ejecutarse en su totalidad cuando se presente cualquier tiempo de inactividad de las operaciones o un tiempo de inactividad prolongado no programado y se disponga de todos los materiales y recursos necesarios. Este tipo de trabajo debe completarse en un plazo de 90 días a partir de la creación de las órdenes, siempre que sea posible. DEFINICIONES GENERALES Oportunidad de Trabajo El mantenimiento de oportunidad es el trabajo futuro que se ha planificado y que puede realizarse durante una interrupción inesperada. Trabajo correctivo El mantenimiento correctivo es el trabajo Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento adicional identificado durante un MP o una parada planificada que puede completarse mientras el equipo está fuera de servicio. Inspecciones visuales Esta es una oportunidad para que el técnico de mantenimiento identifique las deficiencias del equipo que deben corregirse en el siguiente intervalo de servicio de mantenimiento. Servicio de mantenimiento Se trata de trabajos planificados en función del historial de los equipos o que se han detectado durante las inspecciones de los mismos. GMAO Gestión del mantenimiento asistida por ordenador. Trabajo planificado Trabajo que ha pasado por un proceso de planificación formal para identificar los recursos, materiales, herramientas y requisitos de seguridad. Trabajo programado Trabajo revisado y acordado durante la reunión semanal de planificación. Sólo deben programarse los trabajos planificados. Trabajo no planificado Se trata de cualquier trabajo que no se haya identificado con tiempo suficiente para el proceso de planificación formal. Se considera no planificado todo lo que requiera el envío inmediato de piezas o la alteración de la previsión de tiempo de ejecución. 87 Trabajo no programado Se trata de un trabajo que no se identificó ni acordó durante la reunión de planificación de las semanas anteriores. Trabajo inesperado Se trata de trabajos no identificados por la organización de mantenimiento. Las averías inesperadas son, o deberían ser, aquellas cosas que no teníamos forma de detectar de antemano. Esto también incluye los elementos encontrados durante las interrupciones planificadas. ASIGNAR UNA FECHA DE INICIO PLANIFICADA El Planificador de órdenes de mantenimiento asignará una fecha de inicio planeada a la orden de mantenimiento. Esto sitúa a la orden de mantenimiento en un periodo semanal dentro del sistema GMAO. Se revisan los calendarios laborales y los calendarios de días de parada para determinar el periodo adecuado para la planificación. No es infrecuente que el Supervisor de área modifique la fecha de inicio del plan luego de la programación final del trabajo. El uso de la fecha de inicio planeada impulsa la elaboración del programa diario dentro del sistema de GMAO. Esta técnica debe utilizarse si se quiere llevar a cabo una planificación diaria. PROGRAMACIÓN El calendario representa cuándo espera la organización que se lleve a cabo la tarea. Programar es elegir la fecha para ejecutar la tarea. Planificar es asignar recursos y materiales para garantizar que la tarea se complete en la fecha prevista. Recuerde que la programación no influye en la calidad del trabajo. Sólo la planificación y la correcta ejecución del trabajo pueden hacer que un trabajo tenga éxito. Planificado vs. no planificado e inesperado La planificación del trabajo es un proceso formal para identificar (como mínimo) qué recursos, piezas y equipos/herramientas son necesarios para realizar el trabajo de forma segura y eficaz. La minería puede tener trabajos inesperados porque Mantenimiento no tenía forma de detectar la deficiencia o no dispuso de tiempo suficiente para elaborar un plan. El trabajo inesperado debería ser mínimo si los procesos RCM y las inspecciones visuales se utilizan con eficacia. El trabajo inesperado aún puede planificarse, pero casi siempre es no programado. Un factor crítico de éxito cuando surgen trabajos inesperados es utilizar el bucle de mejora continua una vez efectuadas las reparaciones. La organización de mantenimiento debe sentirse cómoda respondiendo a preguntas como: ¿Podríamos haberlo encontrado antes? ¿Por qué esa parte no era un repuesto crítico? ¿Era correcta la criticidad de los activos? ¿La pieza estaba en una lista de materiales, etc.? Proceso de eficacia PM Incluso los mejores programas de mantenimiento preventivo nunca son perfectos. El objetivo del Proceso de Efectividad MP es evaluar o mejorar rutinariamente la cantidad y calidad de las actividades MP para reducir la cantidad de trabajo inesperado. La "optimización" de la Efectividad MP evaluará rutinariamente el contenido actual de MP para asegurar que se realiza el trabajo correcto para proporcionar equipos fiables. Además, las frecuencias de intervalo y duración del MP deben revisarse a medida que se eliminan restricciones en el circuito o se aumenta la vida útil de los componentes. A medida que se conozcan mejor las tendencias históricas de los equipos, los programas MP se actualizarán rutinariamente al menos una vez al año. PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE LAS ORDENES DE MANTENIMIENTO El Supervisor de Mantenimiento coordinará diariamente las actividades programadas con el Planificador de Mantenimiento. El supervisor y el planificador cerrarán las actividades en curso y diseñarán la carga de trabajo del día siguiente. Esta técnica permite al supervisor revisar diariamente su cartera de pedidos pendientes y ajustar la fecha de inicio prevista en las órdenes de trabajo que no están listas para su programación. El Supervisor de área comunicará todas las actividades completadas para ese turno al Planificador a través de la información diaria de la hoja de presentación. El asistente de planificación, con instrucciones del planificador, introduce en el sistema el texto de cada orden de mantenimiento. El Planificador imprimirá las órdenes de trabajo y la hoja de presentación necesarias y las tendrá disponibles antes del inicio de la jornada siguiente. Además, el planificador llevará a cabo cualquier preparación o puesta en escena solicitada por el supervisor/técnico líder para esas actividades. El Supervisor de zona y el Planificador se reunirán brevemente antes del inicio de cada turno para revisar cualquier trabajo emergente que pueda haberse identificado durante la noche o el fin de semana. Este trabajo inesperado, una vez identificado, debe escribirse a mano en la hoja de presentación creada previamente para el turno en curso. Órdenes de trabajo diarias relacionadas con el mantenimiento y actualizaciones de los paquetes de órdenes de mantenimiento La orden de mantenimiento debe ser actualizada por los empleados que ejecutan las tareas. Todos los paquetes de órdenes de mantenimiento diarias deben ser recogidos por el Supervisor y devueltos diariamente a los Planificadores de área. Las órdenes de trabajo deben incluir el nombre del empleado o empleados que realizaron las actividades de la tarea y la fecha en que se realizó el trabajo. (ver ejemplo) Las órdenes de trabajo deben incluir el tiempo dedicado a las actividades. Debe incluir la duración real del trabajo y el total de horas/hombre. (ver ejemplo) Las órdenes de mantenimiento deben incluir una descripción del trabajo realizado. Estas notas deben ser detalladas y legibles. Si la orden de mantenimiento es un MP, toda la información solicitada por el texto explicativo de la operación debe documentarse adecuadamente y el técnico debe anotar cualquier deficiencia. Si la tarea de la orden de mantenimiento está completa, debe estar claramente marcada y firmada. Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento TIPOS DE ORDEN DE MANTENIMIENTO El tipo de orden de mantenimiento se utiliza para clasificar el tipo de trabajo necesario para completar la solicitud realizada a través del sistema de órdenes de mantenimiento de SAP para su posterior análisis, contabilidad de costos o para iniciar algún proceso relacionado dentro de SAP. MN01-MANTENIMIENTO CORRECTIVO El tipo de orden de mantenimiento MN01 debe utilizarse para categorizar el trabajo necesario para abordar los problemas identificados a través de inspecciones, actividades de mantenimiento preventivo, monitorización RAMP / RCM o cualquier otra fuente antes de que el equipo falle. Incluye el trabajo necesario para devolver los equipos hasta su estado o condición de funcionamiento deseado cuando se detecten problemas de rendimiento o integridad. MN02-MANTENIMIENTO DE AVERÍAS El tipo de orden MN02 debe utilizarse para categorizar el trabajo necesario para que el equipo vuelva a funcionar después de un fallo o cuando el equipo se ha apagado para evitar problemas de seguridad o un fallo catastrófico del equipo. El análisis de los datos relacionados con los pedidos MN02 puede utilizarse para realizar análisis de fallos de causa raíz (RCFA), utilizados para justificar la compra o sustitución de equipos, o para identificar aplicaciones o funcionamientos inadecuados de los equipos. MN03- MANTENIMIENTO PREVENTIVO Las órdenes de mantenimiento MN03 identifican actividades de mantenimiento preventivo (MP) (inspección, revisión, sustitución planificada) en las que la orden fue autogenerada por un Plan de Mantenimiento SAP. Las órdenes MN03 deben realizarse lo más cerca posible de la fecha prevista de MP, que viene indicada por la 89 Fecha de Inicio Básica original de la orden. Las órdenes de mantenimiento de este tipo no pueden crearse manualmente, sino que deben proceder de un plan de mantenimiento SAP. MN04 REACONDICIONAMIENTO Las órdenes de mantenimiento de tipo MN04 se utilizan para iniciar el proceso de reacondicionamiento de los materiales rotables. Es decir, para la reparación de componentes de alto valor cuyo rendimiento puede deteriorarse debido al desgaste, pero que tienen suficiente valor residual para justificar la sustitución de algunos componentes, es decir, grandes motores eléctricos, cajas de engranajes, transformadores, etc. Los artículos reparados se reintroducen en el inventario del almacén después de la reparación como stock de tipo de valoración SAP "R" o Reacondicionado. Los materiales que pasan por el proceso de reacondicionamiento suelen comenzar dicho OP01 OPERACIONES El tipo de orden de mantenimiento OP01 se utiliza para clasificar el trabajo que debe realizar Operaciones en lugar de personal de mantenimiento. Puede incluir trabajos como la preparación del día siguiente o la limpieza ocasional de derrames o acumulaciones. PR01-INGENIERÍA-MANTENIMIENTO DE PROYECTOS El tipo de orden de mantenimiento PR01 se utiliza normalmente para identificar trabajos de ingeniería o proyectos de capital en lugar de trabajos de mantenimiento correctivo, de averías o preventivo. Los costos incurridos con este tipo de orden no pueden liquidarse (contabilizarse) en un Centro de Costo como los tipos de orden anteriores, sino sólo en un elemento de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que son creados por contabilidad según sea necesario. PLANIFICACIÓN DE PARADAS PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PARADAS Desarrollar lista de tareas Toda planificación de interrupciones (Paradas de Planta) debe comenzar con las tareas. Esta es la base de todo el ciclo. Esta información, al igual que toda la relativa al estado de la máquina, debe extraerse de SAP. Estándares de Confiabilidad Hay que tener en cuenta tres categorías de trabajos: Trabajos ya programados para el periodo de interrupción identificado (MP, AGP, trabajos de tipo rutinario). Trabajos de ciclo largo (PCR, reconstrucción anual, revestimiento de molinos, trabajos de ciclo de vida). Proyectos pendientes de programación. Cada trabajo identificado tendrá una orden de mantenimiento en SAP, con una estimación de mano de obra (Número de Recursos necesarios y Horas y Duración). Secuencia todo el trabajo Una vez identificadas las listas de tareas y aprobadas por todas las partes, comienza el trabajo para secuenciar los plazos de los trabajos. Comprender el alcance del trabajo es fundamental en esta fase, sal ahí fuera y recorre los puestos. A partir de las estimaciones de duración, se elabora el calendario provisional teniendo en cuenta 3 prioridades contrapuestas: Tiempo- ¿Cuántas horas podemos incidir en la producción? ¿Cuánto durará cada trabajo? Alcance- ¿Cuál es el motivo de la interrupción? ¿Qué es lo que tiene que ocurrir durante una interrupción del servicio? Costo: ¿cuánto podemos permitirnos gastar y cuánto podemos permitirnos perder? Revise la previsión de producción y la previsión contable. El objetivo principal debe ser siempre comprimir el programa al máximo utilizando todos los recursos disponibles para completar el trabajo de forma segura. Durante esta fase del ciclo de planificación de paradas, las lecciones de Previous Delta/Plus aprendidas deben revisarse para identificar cualquier ajuste o mejora necesarios en las tareas que se han realizado en el pasado. Determinar el cronograma general de interrupciones Una vez secuenciada la programación en el camino más corto posible, estará listo para publicar el calendario de interrupciones. Garantizar que todas las partes interesadas y la dirección superior tengan la oportunidad de revisar y recomendar cambios. Por ejemplo, añadir gente puede acortar un plazo, o puede haber un trabajo que pueda esperar. Proporcione tantos detalles como sea posible Determinar las necesidades de recursos Una vez aprobado el calendario de interrupciones, ya puede calcular las necesidades de recursos (mano de obra, contratos especiales, necesidades de equipos). Esta información procede de las estimaciones de mano de obra para cada puesto de trabajo en SAP. Programe primero todos los recursos internos. Siga el mismo protocolo de la agenda de la reunión de planificación; nivele todos los recursos en el siguiente orden: Equipo/Departamento/División, teniendo en cuenta las aptitudes necesarias para las tareas y el porcentaje de utilización de los equipos de apoyo en función de las estimaciones de trabajo. Cuando se hayan maximizado los recursos disponibles mediante la colaboración y la nivelación cruzada, determinar las necesidades de recursos restantes requeridas basándose en las estimaciones de mano de obra en SAP. Ahora ya está listo para solicitar apoyo contractual externo. Solicitar alquileres y contratistas Las solicitudes de alquiler y de contrato deben enviarse con tiempo suficiente para que los proveedores puedan responder con compromisos. Si no se dispone de los recursos necesarios, plantee el problema a la dirección superior y reevalúe el programa de trabajo. Construir diagrama de Gantt final Los diagramas de Gantt son la herramienta del líder para seguir el progreso de un plan. Este documento proporciona una referencia visual para que el líder sobre el terreno vea dónde estamos frente a dónde pretendemos estar. Debe incluir detalles sobre lo que hacemos, dónde lo hacemos, quién lo hace y cuándo. Tenga en cuenta el trabajo previo, la secuenciación de los trabajos, los procedimientos de reducción/incremento, Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento la puesta en servicio, la calibración, las inspecciones de control de calidad y los procedimientos de inicio adicionalmente al trabajo. En general, deben incluirse las tareas superiores a una hora. Una buena regla general es que si una tarea requiere recursos para desplazarse de un lugar a otro, merece una línea en el Gantt. No olvide incluir los pasos críticos para el cumplimiento. LOTOTO. Espacio confinado. Limpieza. Recuerda que Gantt no es un manual, así que no intentes desglosar demasiado un trabajo. Enumere los recursos por su nombre para cada tarea, y no olvide incluir los equipos críticos, como camiones grúa y grúas puente, para evitar la doble reserva de recursos. Utilice predecesores para asegurarse de que la programación se ajusta al calendario. 91 Revisar los requisitos de seguridad, los HIRA, los GSR, las variaciones de GSR, las instrucciones de trabajo, los POEs, etc. Incluir la supervisión del estado de RCM. Fijar fechas para completar las reparaciones. Generar órdenes de mantenimiento de interrupciones. Generar número de proyecto de interrupción para el seguimiento de costos (Elemento EDT). Identifique las piezas y materiales necesarios y añádalos a las reservas. Determinar qué materiales se necesitan para completar el camino crítico. Colaborar con grupos de apoyo para obtener recursos, trabajo de oportunidad y apoyo de seguridad. Establecer los planificadores de la reunión, fijar las expectativas, establecer la agenda. Revisar cierres anteriores como herramienta de aprendizaje y calendario. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Piezas y materiales pedidos con tiempo suficiente para su adquisición. Cada División debe generar un diagrama de Gantt. Inspeccionar las piezas y los materiales antes de la ejecución del trabajo. El Gantt debe estar finalizado sin cambios al menos 2 semanas antes del cierre. Las divisiones deben reunirse para revisar un programa de mantenimiento combinado. La generación de un diagrama de Gantt significativo debe seguir los cinco procesos principales de planificación: Identificar, Planificar, Programar, Ejecutar y Mejora Continua. El diagrama de Gantt debe utilizarse como herramienta para planificar el trabajo, realizar su seguimiento, informar sobre los costos y marcarse con información para la revisión del trabajo finalizado. PLANIFICACIÓN Revisar las notas de las reuniones delta/plus de cierres previos. Evaluar las necesidades de cada planta para priorizar los cierres. Confirme la disponibilidad del equipo de alquiler. Incluye la limpieza de las operaciones y otras tareas. PROGRAMACIÓN Generar un MS Project para el Gantt. Fechas/Recursos. Montar piezas y materiales. Predecesores. Plazos de las tareas. Operaciones para proporcionar tiempos de reducción y de incremento Revisar semanalmente el diagrama de Gantt para apuntalar los plazos. Utilice Microsoft Project para determinar el camino crítico. Revisar y comunicar el camino crítico ¿Cuáles son los riesgos? Confiabilidad ¿Qué ocurre si un trabajo se termina antes de tiempo? ¿Qué ocurre si un trabajo se retrasa? ¿Cuál es el plan de contingencia para volver a ponerlo en marcha? ¿Qué contratistas y equipos corren peligro si un trabajo se retrasa? ¿Qué podemos hacer para acortar el camino crítico? ¿Necesitamos una herramienta a medida? ¿Un andamio para acceder? Plazos de fabricación, plazos de entrega, costos. Tareas y materiales de los grupos de apoyo. La interrupción es de alimentador apagado a alimentador encendido. También deben incluirse los pasos preparatorios al principio y los pasos finales. Es importante que los diagramas de Gantt para las interrupciones se consoliden en las distintas tareas y disciplinas que realizan el trabajo para que los recursos puedan coordinarse adecuadamente. EJECUCIÓN Utiliza un plotter para trazar el diagrama de Gantt y colócalo cerca del trabajo. Comenzar las tareas descritas en Gantt. A medida que se completen las tareas, actualice Gantt para reflejar el progreso. Puede ser tan sencillo como destacar la copia impresa en el puesto de trabajo. Realizar visitas al lugar de trabajo para comprobar los progresos y ofrecer apoyo. Marca el Gantt. Tome nota de las cosas que podrían hacer que el trabajo fuera más seguro, de mayor calidad o más eficaz a medida que se realiza el trabajo y las ideas son nuevas. Programar reuniones de revisión diarias para hacer un seguimiento de los avances y actualizar el calendario del diagrama de Gantt. La mejor práctica consiste en celebrar una reunión en cada cambio de turno en la que se incluya a los líderes que se traslapan. MEJORA CONTINUA (RESTROSPECTIVA) Reunirse después del trabajo para revisar las actividades de cierre. Hágalo en el plazo de una semana desde la finalización del trabajo. Identificar las lagunas y aprender de las deficiencias. Analizar los datos de las órdenes de mantenimiento a medida que se reciben y determinar si los recursos, las estimaciones de costes y las duraciones son correctos o necesitan ajustes. ¿Las piezas y los suministros estaban disponibles y dispuestos adecuadamente? Mida las duraciones, la mano de obra y los materiales estimados frente a los reales. Esto será muy útil para futuros cortes. Incluir ingeniería para futuras mejoras de la eficiencia INCLUSIÓN OBLIGATORIA EN LOS DIAGRAMAS DE GANTT DE CIERRE Pre-trabajo (utilizar según proceda. Preparación de contratos de alquiler de equipos. Adquisición de artículos con plazos de entrega largos. Utillaje (pedidos personalizados o compras con plazos de entrega largos). Contratos de apoyo a contratistas, movilización de contratistas. Tareas Incluya tareas de más de 1 hora como norma general. Utilice los hitos Utilice las tareas de resumen para "enrollar" los ámbitos de trabajo. Utilice predecesores, tiempos de retraso, SF, FS, SS, etc. Utilice una tarea de resumen del trabajo (identifica toda la duración del trabajo). Incluya una tarea de Control de calidad / Inspección. No se fíe de la palabra de un contratista de que el trabajo se ha hecho bien. Después del trabajo. Desmovilización. Capítulo 2 - Sección 5 - Procesos-Gestión de órdenes de mantenimiento ¡Limpieza! llaves de vaso, etc. Se recomienda incluir en los campos de Note: Personas ECC Liderar por tarea/Información de contacto (al principio) Capacitación (enumere cada clase). Plan de control de la energía. Recursos de seguridad (HS3, profesionales de la seguridad), Personal de seguridad al que llamar en caso de emergencia. POE, controles críticos y auditorías, normas de producción segura. Lista de herramientas especializadas, 93 Habilidades requeridas del contratista. Vendedores Ofertas de empleo, información de contacto. A quién llamar si el trabajo se retrasa. NOTA: No esperamos que todo lo que aparece en este documento se utilice en todos los diagramas de Gantt, pero es una buena herramienta para utilizar como guía. Operador EW 97 GSC PLANIFICACIÓN COLABORATIVA Si un grupo de planificación funciona eficazmente, las listas de materiales son sólidas y pedidos de compra directa al GSC son limitados y pocos. La organización de mantenimiento debe revisar el informe de cargos por compras directas. Piezas o materiales que son cargos directos debe añadirse a las existencias. El informe MARS debe entonces ser objeto de seguimiento para su incorporación a las existencias. Todas las piezas de mantenimiento deben estar vinculadas a la orden de mantenimiento correspondiente y pedirse con tiempo suficiente para que el GSC pueda utilizar los procesos de adquisición estándar. El informe de planificación colaborativa ofrece métricas para revisar el proceso de planificación por planificador. Los planificadores deben asegurarse de que se utilizan fechas límite realistas en todas las reservas, revisando la disponibilidad para prometer (ATP). Esto también se revisará en el informe de planificación colaborativa. Proceso estructurado de principio a fin de que comienza con la identificación de las necesidades de material para el trabajo de mantenimiento y termina con la entrega puntual de las piezas. Un equipo interfuncional que trabaja conjuntamente para determinar las prioridades de realización de materiales y los planes de acción. Objetivo de maximizar la disponibilidad de piezas y alinear las expectativas para apoyar mejor las necesidades operativas. EQUIPO DE PLANIFICACIÓN COLABORATIVA El equipo interfuncional está formado por las siguientes funciones: Planificación del mantenimiento Especialista en planificación de materiales. Planificador sénior Mantenimiento. Superintendente de Mantenimiento. El equipo se reúne semanalmente y los debates se estructuran mediante un informe que señala los requisitos como a tiempo, posibles incumplimientos o retrasados. Los puntos de acción se registran y se asignan en función del resultado de las conversaciones. CP2.0-FUNCIONES PRINCIPALES PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO Planificación colaborativa individualizada. Siga la receta de los estándares de mantenimiento FMMS. Sincroniza tu programa con MPS para One-on-One ´para revisar juntos el informe de planificación colaborativa. Revisar diariamente el Informe de Planificación Colaborativa para tomar medidas para cumplir o ajustar el plan. Compruebe la disponibilidad del material cuando lo libere con ATP (Available To Promise). Reunión semanal de mantenimiento. Revisar el plan en la reunión semanal de mantenimiento y abordar los planes de riesgo y los planes futuros. Retrospectiva mensual. Participar en la retrospectiva mensual y abordar los ACRs atribuidos a la planificación. ESPECIALISTA EN PLANIFICACIÓN DE MATERIALES (MPS) Planificación colaborativa con One-On-One Programar One-on-One con el planificador o planificadores al menos una vez a la semana para revisar el informe de planificación colaborativa. Revise diariamente el Informe de Planificación Colaborativa de su área y tome medidas para mitigar los fallos parciales. Reunión semanal de mantenimiento. Preparar el contenido de la reunión semanal de mantenimiento para abordar los materiales de riesgo. Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto Retrospectiva mensual. Programar la retrospectiva mensual con el equipo central de planificación colaborativa y preparar las diapositivas (todas las diapositivas ACR/KPI) para su revisión. Abordar los ACR atribuidos a la Cadena de Suministro Global durante la retrospectiva mensual. PLANIFICADOR SÉNIOR DE MANTENIMIENTO Planificación colaborativa con One-OnOne Garantizar el cumplimiento de las estándares de mantenimiento del FMMS. Comprobar con los planificadores que se celebran reuniones individuales. Establecer expectativas para el uso de ATP por parte del Planificador. Reunión semanal de mantenimiento. Programar una reunión semanal de planificación del mantenimiento con las partes interesadas (asegurarse de que la información del GSC CP está cubierta para los materiales de riesgo). Garantizar la preparación del contenido de la reunión semanal de mantenimiento, centrándose en el plan semanal y en el trabajo de la semana siguiente. Retrospectiva mensual de la planificación colaborativa. Ayudar a facilitar el proceso de retrospectiva mensual y recopilar retroalimentación con el equipo central de CP 98 (utilizando un formulario en Power BI). Garantizar la creación de planes de acción para los ACR cada mes relacionados con la planificación. SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO General Apropiación del proceso global de CP y del proceso de estándares de mantenimiento de FMMS. Planificación colaborativa One-On-One. Asegurarse de que se celebran reuniones individuales con el planificador principal. Reunión semanal de mantenimiento Asegurarse de que el personal coordina la reunión semanal de mantenimiento y revisa los planes para la semana en curso y las siguientes. Garantizar que se compartan los datos de la planificación colaborativa para los materiales de riesgo y que se elaboren planes de acción para abordarlos. Planificación colaborativa mensual. Retrospectiva Revisión de los datos mensuales de retroalimentación y seguimiento de los planes de acción con los Séniors. Revisar la información ACR mensual y garantizar la creación de planes de acción. Proceso trimestral de retroalimentación de primera línea. Facilitar el proceso de retroalimentación trimestral (utilizando formularios en Power BI). Programar una revisión con los equipos de Mantenimiento y CP para revisar. Generar Planes de Acción para abordar. EL TURNO PERFECTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO LARGO ALCANCE-CORTO ALCANCEHORARIO DE HOY: Se han organizado y ejecutado los detalles del programa de hoy. Comprender lo ocurrido en el turno anterior. ¿Hay cambios en el calendario? El programa del día está fijado: Los recursos son conocidos y aptos para el servicio. La combinación de mano de obra es adecuada. Se acepta mano de obra con experiencia junto con personal sin experiencia. Los materiales se preparan. El equipo y las herramientas de apoyo están disponibles y en buen estado de funcionamiento. Operaciones entiende los requisitos. Los requisitos de seguridad son conocidos, están documentados, etc. Comunicarse con el supervisor sénior y el superintendente Informar a la dirección de los futuros requisitos de trabajo, las necesidades de capacitación, la estrategia de reparación y las necesidades de herramientas y equipos. Alinear estrategias sobre la finalización del trabajo para hoy. Volver a visitar y verificar el estado del trabajo. Revise y verifique el estado de trabajo. Comunicarse con operaciones en relación con el estado de los trabajos y reprogramarlos en caso necesario. Reunión con el planificador Estimación del estado de finalización del trabajo. Definir el trabajo del día siguiente y las necesidades a más largo plazo, teniendo en cuenta limitaciones como la capacitación y las vacaciones. Definir las necesidades de recursos. Entrega exacta del turno anterior. Requisitos de los materiales. Comunicar los detalles del plan al personal de operaciones. Necesidades de herramientas y equipos de apoyo. Realizar la inspección de lel área de trabajo. Definir los requisitos y el calendario de cierre. Priorizar el trabajo de emergencia en la programación de hoy según sea necesario. Reunión pre-turno con equipo Instrucciones sobre seguridad y el trabajo. Asignaciones de trabajo. Distribuir órdenes de mantenimiento. Asegurarse de que todos comprenden las expectativas. Realizar inspecciones de zona con planificador para todos los trabajos. Revise los requisitos de mañana. Prepara el trabajo del día siguiente. Comunicar los requisitos al planificador. Visite y verifique el estado del trabajo: realice los cambios necesarios. Requisitos de salud y seguridad. Definir la instrucción de operaciones para la configuración del apagado, etc. Comunicar los detalles del plan a las operaciones y a otras personas. Revisar / confirmar el programa de la próxima semana. Continúe visitando la zona de trabajo hasta que el trabajo esté terminado. Debe discutir: Cualquier material defectuoso o trabajo adicional en un MP y por qué no se previó durante su MP anterior. Garantizar que la cuadrilla realiza y sigue un MP de calidad (instrucciones de trabajo detalladas). Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto Recolectar, revisar y aprobar Órdenes de mantenimiento de los técnicos. Registre el número real de personas que realizaron el trabajo, las horas y la duración reales del trabajo. Registre la información de finalización. Enumere los materiales devueltos. Busque información sobre el estado de los equipos que deben impulsar futuros trabajos. Completar la Hoja de Resumen Diario Registre las horas reales, el % completado, los nombres de los técnicos que realizan el trabajo y las notas en Comentarios. Garantizar la correcta puesta en marcha... Del equipo y seguimiento de todos los trabajos para garantizar que se realizan correctamente. ¡Gracias a los empleados por un trabajo seguro y bien hecho! Preparar y comunicar para el siguiente turno. Revisar detalles de la agenda de mañana. Devolver el paquete de trabajo a los planificadores a la mañana siguiente. PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO La información que figura a continuación describe el "día perfecto" para obtener niveles adecuados de planificación. Incluye una lista de funciones esenciales necesarias para impulsarnos a ser eficaces y eficientes en nuestro proceso de planificación. 100 1. Reunirse con el supervisor de área (en la oficina o durante la visita de campo matutina) para revisar cualquier cambio en la programación de hoy basado en cuestiones legítimas que se desarrollaron a partir del turno de noche anterior. Reciba también copias firmadas de las órdenes de mantenimiento completadas con la hoja de presentación del día anterior. Discutir sobre las prioridades de los cambios en el trabajo planificado y las necesidades de recursos. Discutir y revisar las notas de las órdenes de mantenimiento devueltas con el supervisor para Identificar y evaluar el estado del equipo. 1.2.Acompañar al supervisor de mantenimiento del área sobre el terreno durante la inspección de área previa al turno. Verificar que las piezas entregadas estén preparadas. Comprender las situaciones y condiciones actuales en el área de trabajo. 2.3.Discutir las complicaciones, si los cambios en el plan del día parecen cuestionables, acordar un enfoque ajustado. 3.4.Realizar los cambios necesarios en la hoja de resumen diario del día antes de la reunión preturno y entregarla al Supervisor con las órdenes de mantenimiento impresas. 4.5.Asistir a las reuniones matutinas pre-turno del supervisor para ajustar las piezas y los recursos a los cambios de programación. Comunicar todos los riesgos de seguridad en torno al trabajo previsto. 5.6.Revisar las órdenes de mantenimiento completadas para retroalimentación que requieran cambios en los registros de datos maestros y crear órdenes de mantenimiento para el trabajo identificado durante el trabajo planificado. 6.7.Revise el banco de trabajo del planificador para sus centros de trabajo e imprima copias de las nuevas órdenes de mantenimiento que deben realizarse hoy. Determinar los trabajos de oportunidad, las urgencias y las necesidades inmediatas de material. Ordenar el material requerido (requisiciones) o mover el trabajo para que esté listo para la programación para la revisión del Supervisor. 7.8.Acompañar (o reunirse) con el supervisor de mantenimiento en las visitas a un nuevo lugar de trabajo para comprender el alcance, los requisitos de material y verificar las necesidades de seguridad y medioambientales para completar la tarea. La lista de nuevos trabajos debe incluir los MP y los PCR. Tome notas para actualizar cualquier cambio en la carga de trabajo del día. 8.9.Trabajo imprevisto durante las MP: Cree una nueva orden de mantenimiento (incluidos los materiales) para el trabajo imprevisto que se descubrió durante el MP y que debe realizarse durante la interrupción. Este trabajo NO forma parte del MP. Esto capta el costo de los materiales frente al registro de equipos y documenta el materiales. 9.10. Acompañar (o reunirse) con el supervisor de mantenimiento del área de responsabilidad de los trabajos planificados en curso para garantizar que el proceso de planificación es adecuado. Evaluar la disponibilidad y utilización de los recursos. Utilizar el tiempo en el campo durante la realización del trabajo para identificar oportunidades de Mejora Continua (Seguridad, Calidad y Eficiencia 10.11. Revisar las órdenes de mantenimiento MP, PCR y RCM para las fechas requeridas y actualizar los Planes de Mantenimiento según sea necesario para cumplir con los cambios de programación. 11.12. Discutir el próximo trabajo programado de RCM o MP con RCM y otros grupos de trabajo (Esta discusión debería haberse producido al final del turno de ayer y haberse reconfirmado al inicio del turno de hoy. Las órdenes de mantenimiento para los MP de RCM deberían haberse impreso y estar listas al inicio del turno del día). Realizar los ajustes necesarios en el calendario planeado una vez finalizado. 12.13. Revisar las notas de las fichas de trabajo para ver si es necesario actualizar las instrucciones o el material para el trabajo planificado e introducir cambios en el sistema para mejorar la calidad de las futuras órdenes de trabajo. (La mayoría de estos trabajos deben generarse a partir de un Plan de Mantenimiento vinculado a una Hoja de Ruta 13.14. Realización de estimaciones de tiempo y material para grandes proyectos y trabajos MP. 14.15. Ejecutar las revisiones del registro frontal y llevar a cabo la reunión semanal de planificación del mantenimiento para determinar el apoyo necesario (grúas, ingeniería, cuadrillas de carreteras, electricidad, etc.) para los próximos trabajos y coordinar con otras áreas de trabajo. 15.16. Revisar los materiales anotados/requeridos para los próximos trabajos e introducir el material en la orden para que se genere una reserva/requisición. Reúnase con el controlador/comprador del inventario para identificar las deficiencias y confirmar las fechas de entrega de todos los materiales. Una comprobación de disponibilidad de material puede también hacerse desde la pestaña Componentes de la orden de mantenimiento 16.17. Notificar al coordinador de costos o a las partes interesadas los próximos planes a largo plazo por motivos presupuestarios. 17.18. Reunión con el supervisor de área por la tarde. Preparar el trabajo remanente y los nuevos trabajos para añadirlos al turno siguiente o al programa del día siguiente. Revisar los próximos planes a largo plazo y verificar las fechas. Determine si algún trabajo no puede ser completado a tiempo por los recursos internos. Coordinar el trabajo con los grupos de apoyo y crear órdenes de mantenimiento según sea necesario. 18.19. Ajuste las fechas de las órdenes de mantenimiento según sea necesario. Discutir con el Supervisor y el Superintendente la necesidad de obtener un contratista si los recursos internos son incapaces de ejecutar el trabajo. Notificar a la Gerencia del Contratista la necesidad de asistencia. Notificar a los creadores y a los interesados sobre los contratistas programados en su área para que cumplan con su trabajo. 19.20. Realizar las actividades de instalación y desmontaje necesarias (seguimiento de componentes). Actualizar la información de la garantía. Cerrar las órdenes de mantenimiento con la codificación adecuada (código de finalización, código de usuario, uso indebido, emergencia, etc.) Proporcionar las órdenes de mantenimiento a los Asistentes de Planificación para la introducción de datos, de modo que quede registrado el Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto historial de mantenimiento de los equipos. 20.21. Imprimir el paquete de trabajo diario (hoja de resumen diario y órdenes de mantenimiento (tarjetas de trabajo)), los documentos justificativos y entregarlos al supervisor de zona para el turno siguiente o la programación del día siguiente. Supervisor 21.22. Informar (en persona, por teléfono, por correo electrónico, etc.) a los creadores y a otros departamentos de los eventos programados en su área de trabajo. Procesar paquetes de trabajo 22.23. Día completado. GUÍA DE REFERENCIA RÁPIDA PARA LAS RESPONSABILIDADES DEL PLANIFICADOR DIARIO TAREAS DE LA MAÑANA: Abrir SAP IW37N-Centro de trabajo filtrado. Buscar OM's de nueva creación Devuelve el paquete de trabajo completado del turno anterior incluyendo una conversación sobre el estado de la carga de trabajo. Abra una pantalla SAP adicional para crear OMs (IW31). Validar que todos los OMs coinciden con lo que figura en la hoja de resumen mientras el Supervisor está presente y resolver cualquier problema. Revise el % completado y los comentarios en la Hoja de resumen mientras el Supervisor está presente y resuelva cualquier problema. Separe las OM completas de las incompletas (dos pilas). OM incompletas: si procede la reprogramación, abra el OM incompleto en SAP y ajuste las fechas. Priorizar, asignar centros de trabajo y realizar pedidos de material. Modifique la descripción si es necesario. Revisar correos electrónicos Busque nuevos correos electrónicos importantes sobre los que haya que actuar. Comprobar si hay mensajes de voz Escuche los nuevos mensajes y responda o actúe en consecuencia. Conversación de transferencia de conocimientos de planificador sénior a planificador Tema de seguridad, actualización de la producción, problemas, etc. Actualizar la carga de trabajo de la reunión de transferencia de conocimientos IW37N- Centro de trabajo filtrado (sin fechas, mostrará todas las operaciones incluidas en el registro de pendientes). Modifique las fechas, la prioridad y la descripción según sea necesario. Nota: Los MP no deben reprogramarse fuera del periodo de compromiso. Para los MP omitidos, utilice el botón "Liberar llamada" (no la llamada manual) si la frecuencia de los MP es mensual o superior. OM conformes completadas: Márquelo como completado (T de TECO) en la tarjeta de trabajo. Nota: Para los OM completados, revise las notas de campo en la tarjeta de trabajo,cree futuros OM según sea necesario, resaltenotas de campo procesables de la ficha de trabajo e introdúzcalas en Notificaciones (sección Texto explicativo y Elemento). Revise los materiales anotados en la tarjeta de trabajo que deben devolverse al almacén (sección Devolución de material). Añada otra partida en la rejilla de la pestaña de componentes y 102 103 utilice un signo menos (-) después de la cantidad que se devuelve (es decir, I-) Verificar si el equipo de apoyo está disponible y programado para futuros trabajos. Confirme los OMs completados excepto los que tengan transacciones pendientes en el almacén. Revisar el lugar de trabajo. Registre el "Trabajo real" (total de horas/hombre), la "Duración real", el código de finalización apropiado (campo "Motivo") y un motivo si el código de finalización es distinto de AC. Entregar la Orden de mantenimiento consistente en la "Hoja de resumen diario" y todas las órdenes de mantenimiento (Fichas de trabajo) al asistente de planificación para su tramitación (si no está disponible, el Planificador debe asumir esa función) Trabajo imprevisto durante las MP. Cree una nueva orden de mantenimiento (incluidos los materiales) para el trabajo imprevisto que se descubrió durante el MP y que debe realizarse durante la interrupción. Este trabajo NO forma parte del MP. Esto capta el costo de los materiales frente al registro de equipos y se documenta el historial materiales. TAREAS DE TARDE: Revisar la carga de trabajo.Ejecutar IW37N- Centro de trabajo filtrado. Revisar la carga de trabajo de la semana siguiente. Incluya cualquier trabajo de oportunidad (si hay materiales disponibles) para el equipo que estará fuera de servicio. Introducir material y gestionar reservas/requisiciones para futuros trabajos. Compruebe el patio de preparación para los materiales disponibles Anote los materiales que no se recogen y que podrían devolverse al almacén. Compruebe si hay materiales dispuestos en el lugar de trabajo. Compruebe la correcta colocación del equipo de apoyo en el lugar de trabajo. Ejecutar IW37N Carga de trabajo del día siguiente. Ejecutar IW37N Centro de trabajo filtrado y finalizar la programación para el siguiente día de trabajo. Cree el paquete de trabajo diaria para la Hoja de resumen diario del día siguiente (código T: ZMPR_IW49) y las órdenes de mantenimiento (tarjetas de trabajo). Imprima dos copias de la hoja resumen (de cada puesto de trabajo) y distribúyalas al supervisor principal y al superintendente. Reunirse con el Supervisor. Proporcionar al Supervisor un Informe de registro frontal actual generado a partir de (IW37N). Revisar el Plan de Mantenimiento y la Gestión de Listas de Tareas. Actualizar y gestionar todos los planes de mantenimiento y lista de tareas activos. Liberar OMs. Libere las OM cuando se confirme la programación de la próxima semana o los futuros y ajuste las fechas de inicio anticipado según sea necesario. Capítulo 3 - Tecnología, herramientas y recursos 106 Capítulo 3 Tecnología, Herramientas y recursos Construcción de la fundición CONTENIDO Preparación de la operación (Readiness)......... 108 Reporte de detenciones ........................................... 144 RAMP-Proceso de monitorización remota de Gestión del cambio.............................................148 ... 117 Modelo operacional de Mantenimiento y 62 Recambio Molino de bolas - Bagdag Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa 108 PREPARACIÓN OPERATIVA (Readiness) PREPARACIÓN OPERATIVA Las empresas invierten miles de millones de dólares cada año en la ejecución de proyectos de capital para ampliar las operaciones existentes y desarrollar nuevas oportunidades. El objetivo principal de estas inversiones es crear valor sostenido para los accionistas, las partes interesadas, los empleados y las comunidades en las que operan. La creación de este valor requiere que los proyectos de capital no sólo se han completado a tiempo y dentro del presupuesto, sino que están listos para funcionar según lo previsto en los plazos de los estudios de viabilidad de las inversiones. La preparación operativa es un componente clave del proyecto para lograr estos resultados. ¿Qué es la preparación? La preparación operativa es la parte del alcance del proyecto que abarca las actividades preparatorias necesarias para suministrar con seguridad sistemas de trabajo eficaces, personal competente y activos fiables. Esto permite la transición de las instalaciones, plantas y activos a una empresa operativa que alcanzará los objetivos de negocio aprobados y los resultados específicos del proyecto. ¿Por qué preparación? Se invierten enormes cantidades de capital en proyectos en todo el mundo y la necesidad de recuperar la inversión lo antes posible. Es crucial para el éxito de un proyecto y, a menudo, para la competitividad de la empresa en el futuro. La preparación operativa es un proceso que tiene por objeto garantizar la mayor rapidez de las expediciones hasta la plena producción y, por tanto, el retorno más rápido de la inversión. En el pasado, muchas empresas han completado con éxito las fases de definición del alcance, ingeniería, construcción y puesta en marcha de un proyecto, pero han caído en el último obstáculo "Ramp up" debido a una mala ejecución, o desarrollo, de un plan global de preparación operativa. Incluido el nuestro. Resumen del proceso La base de la preparación operativa comienza en las primeras fases del proyecto y debe reflejar la oportunidad de negocio y la filosofía operativa para la que se formó el proyecto. Las decisiones tomadas durante las fases conceptual y de orden de magnitud, como la filosofía operativa, la estructura organizativa, la tecnología subyacente, los primeros trabajos (incluida la participación de la comunidad y las instalaciones de capacitación) y la disponibilidad de mano de obra tienen una influencia fundamental en el desarrollo de la Preparación Operativa. y los recursos de aplicación necesarios. Este enfoque permite desarrollar un plan de preparación operativa equilibrado y "adecuado a los objetivos". Gestor de preparación Lo ideal es contratar a un Gestor de Preparación Operativa a tiempo completo al inicio de la fase de prefactibilidad para que dé forma a las consideraciones de Preparación Operativa de las opciones de proyecto que se consideran. El Gestor de Preparación Operativa elaborará el plan de ejecución de la Preparación, el alcance de alto nivel de las actividades de trabajo, una lista de recursos y cualquier requisito presupuestario necesario para los esfuerzos de Preparación Operativa durante la fase de factibilidad, en caso de que sean necesarios. Durante las primeras fases de un proyecto, el Gestor de Preparación Operativa tiene que establecer relaciones y asegurarse de que existe un proceso consultivo en todo el equipo del proyecto. Esto garantizará que los que crean y forman la empresa operativa colaboren estrechamente con los que diseñan y construyen el proyecto para lograr los resultados deseados. La ingeniería y el diseño no pueden llevarse a cabo aislados de las operaciones durante las fases formativas del proyecto, ya que ello reduciría la experiencia y los conocimientos que este equipo puede aportar. 109 Se recomienda incluir al Gestor de preparación operativa en las conversaciones relativas a la selección de equipos y la formación de criterios de diseño de procesos, para garantizar que lo que se está seleccionando y diseñando es factible a partir de los esfuerzos de evaluación comparativa operativa existentes y los estándares operativos conocidos de la época. Los comienzos funcionamiento. Más adelante se discuten una visión general de las actividades de Preparación Operativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto; sin embargo, las actividades y calendarios reales variarán en función de las circunstancias específicas del proyecto. Presupuesto de preparación El plan de ejecución de la Preparación Operativa, como cualquier otra actividad de planificación, se desarrolla mediante un proceso riguroso y disciplinado que incluye detalladas, sesiones de planificación y elaboración de presupuestos. El plan especifica los requisitos para las capacidades de la nueva organización operativa en el momento del traspaso del proyecto, y establece el alcance del trabajo, los hitos y el calendario de actividades necesarios para cumplirlos. El alcance del trabajo debe ser verificado y acordado por el equipo del proyecto y, en particular, por los miembros del equipo de operaciones que asumirán la responsabilidad del activo. Las actividades de Preparación Operativa comienzan desde la fase de definición del alcance hasta un punto definido de traspaso (transición). Para financiar estas actividades hay que elaborar un presupuesto e incluirlo en las solicitudes de financiación global del proyecto. Los presupuestos de Preparación Operativa se basan inicialmente en un porcentaje aproximado del costo de capital estimado del proyecto. La estimación se incluye para garantizar un presupuesto adecuado según expectativas, para las futuras actividades de Preparación Operativa. El porcentaje que se aplica por regla general es2,0 - 3,0 por ciento del capital total estimado del proyecto. Actividades El rango se proporciona para tener en cuenta el tamaño, la ubicación y la complejidad del proyecto. Por ejemplo, el desarrollo de una planta de trituración suele ser de menor tamaño y complejidad que el desarrollo de todo un concentrador de proceso, por lo que requeriría un cálculo porcentual menor. Por el contrario, el desarrollo de un nuevo concentrador requeriría probablemente una estimación más elevada debido a la complejidad y el tamaño del proyecto. A medida que el proyecto avanza hacia la fase de aprobación, se elabora un presupuesto detallado para captar las condiciones específicas del proyecto, como las dificultades geográficas y de recursos, los planes de incorporación del personal de la organización, los requisitos de capacitación del personal incorporado, los equipos móviles, las necesidades de herramientas para apoyar las actividades operativas, cualquier actividad de evaluación comparativa que añada valor, etc. Durante la fase de factibilidad, y hasta la finalización de la entrega, se desarrolla y mantiene el plan de ejecución de la Preparación Operativa con el fin de: Identificar y detallar los hitos, entregables y actividades de la Preparación Operativa. Identificar y asignar responsabilidades y recursos para ejecutar las actividades de Preparación Operativa. Identificar brechas en la disponibilidad de recursos. Elaborar un presupuesto definitivo de Preparación Operativa para incluirlo en el informe general del estudio de factibilidad del proyecto. La carga de trabajo de la preparación operativa aumenta a lo largo de las fases de prefactibilidad, factibilidad y ejecución del proyecto para garantizar que se dispone de las capacidades operativas necesarias para la puesta en servicio y los esfuerzos de aceleración, hasta la aceleración y el pleno Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa El presupuesto también debe considerar los niveles de preparación del personal para ejecutar las actividades identificadas mencionadas anteriormente. Cuanto más complejo e intensivo en capital es un proyecto, mayor es la necesidad de desarrollar un gran equipo de Preparación Operativa. A la hora de elaborar un presupuesto, también hay que tener en cuenta la dotación de personal y los costos del equipo de PO. Ciclo de vida de la preparación Como se muestra a continuación, el ciclo de vida de la Preparación Operativa evoluciona a lo largo de todas las fases del proyecto, cobrando mayor impulso hacia el final del mismo. Este diagrama pone de relieve los cambios de f