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Chiacchio-Ambrosanio STRATEGIA COMPETITIVA ESEGUITE Una strategia competitiva è l’insieme delle decisioni assunte e di azioni Que...

Chiacchio-Ambrosanio STRATEGIA COMPETITIVA ESEGUITE Una strategia competitiva è l’insieme delle decisioni assunte e di azioni Que poste in essere dal management, cioè da chi è deputato alla direzione aziendale, per assicurare due obiettivi: - Il vantaggio competitivo dell’impresa; - Duratura sopravvivenza dell’impresa (che è determinata dal raggiungimento del primo): Attraverso il dominio delle emergenti- - opportunità nei mercati attuali e futuri, la valorizzazione delle risorse - e competenze attuali, l’acquisizione di nuove competenze critiche per la crescita futura e la creazione di = valore per gli stakeholder rilevanti. La strategia determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di - obiettivi di lungo periodo. I LIVELLI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA La strategia competitiva si forma a vari livelli: 10 1) al primo livello è il livello "CORPORATE STRATEGY" dove vengono prese le decisioni strategiche CORPORATE fondamentali che riguardano l'azienda nel suo complesso 20 2) Il secondo livello " BUSINESS SBU/SBA STRATEGY" riguarda le decisioni strategiche finalizzate a Business conseguire un vantaggio competitivo in singole aree di business in cui l'azienda opera; infine abbiamo za 3) Il livello "ACTIVITY/ FUNCTIONAL SAU/SFU STRATEGY" ( es il Marketing) che riguarda le strategie delle ACTIVITY singole attività aziendali, a questo livello si gestiscono le competenze chiave dell'azienda. I livelli strategici sono messi a sistema e non separati (corporate, business e funzionale). C SBu ACTIVITY PROCESSO STRATEGICO Il processo strategico è quindi il processo di formulazione della strategia, cioè il processo formale, disciplinato e esplicito che vede tutti i livelli decisionali dell’organizzazione impegnati a formulare e implementare la strategia. Formale perché è un processo ben definito all’interno dell’organizzazione per - quando si deve definire la strategia aziendale ai vari livelli in cui essa deve essere definita. - Questo processo di pianificazione consiste nella definizione del piano strategico, cioè il documento entro - cui sono indicati tutti gli obiettivi strategici, le analisi e le decisioni strategiche dell’azienda per un certo periodo di tempo (oggi tutti settati su tre anni, anche se il tempo può variare in funzione del settore di riferimento). I vari livelli di pianificazione strategica (corporate, business e di attività) si articolano in funzione di diversi 1  Chiacchio-Ambrosanio -00 - - elementi: Missione, strategia, obiettivi, allocazione delle risorse, su quali fonti detto vantaggio deve far leva e le fonti di sinergia. come acquisire il vantaggio competitivo e - Una strategia competitiva sostanzialmente lavora su questi sei elementi, ma a livello di singolo livello di articolazione della strategia, per ogni elemento la pianificazione cambia, nel senso che man mano che procedo dalla corporate alla singola attività ognuno dei sei elementi diventa sempre più specifico e dettagliato. La missione definisce l’obiettivo più generale dell’azienda o il ruolo che l’azienda vuole avere nel mercato - nel prossimo futuro, in termini di : - - - COSA 1) ampiezza del prodotto-servizio, cioè con quali categorie di prodotti-servizi l’azienda vuole essere presente; Cul 2) dell’ampiezza del mercato, cioè i targetO di clienti (quindi con queste due determinazioni si specifica in buona sostanza le SBU che si presidiano oggi e che si vogliono presidiare nel prossimo futuro); DOE 3) dell’estensione - geografica del mercato, cioè il corporate deve anche definire dal punto di vista geografico - su quali mercati intende competere; IN CHE 4) delle - competenze esclusive su cui puntare per sviluppare il vantaggio competitivo, ad esempio: quali Moor investimenti in tecnologie, quali cambiamenti organizzativi, quale ridefinizione del business ovveroC se si Twe intende lavorare sui costi, sulla differenziazione o su un equilibrio tra i due. A LIVELLO BUSINESS Qui l’obiettivo è formulare una strategia a livello business, cioè lo sviluppo di decisioni e di azioni - riguardanti il business specifico. Anche qui troviamo tre elementi: due interni ed uno esterno: - - In particolare l’analisi interna a livello business è finalizzata a valutare i punti forti e deboli dell’azienda, la - posizione - competitiva dell’azienda rispetto ai suoi concorrenti e quali sono le risorse e competenze che si possono - mettere in gioco in maniera differenziale rispetto ai miei concorrenti. L’analisi esterna è finalizzata ad individuare le opportunità e le minacce a livello business. - Da un punto di vista differenziale un aspetto importante è la fase della traslazione delle scelte strategiche in - un budget, dove il budget ha “due facce”:- HADUE ASPETT - 1)-una di natura strategica (che si concretizza nella programmazione dei fondi strategici, che definiscono gli - investimenti - che l’azienda deve fare per portare avanti la strategia e che abbracciano un orizzonte temporale più lungo) - 2)-E l’altra di natura operativa (si parla infatti di budget operativi, che abbracciano un orizzonte temporale - - più breve, generalmente annuale). Dopodiché abbiamo una fase di monitoraggio strategico dove a livello di - - - ogni business dobbiamo andare a definire i parametri di performance. - Tuttavia sia i budget che i parametri di performance devono essere approvati dal corporate. - Per ciò che concerne la MISSION, diverge da quella a livello Corporate: La mission a livello business ha “l’obiettivo” di definire in maniera più accurata 5 componenti, ovvero: - l’ampiezza del prodotto o del sistema di offerta; - l’ampiezza dei target di clienti serviti; - l’ampiezza (estensione) geografica dei mercati; [Questi primi tre elementi in definitiva definiscono la scelta delle combinazioni prodotto-mercato in cui competere. Ad esempio il corporate potrà definire di operare nel business delle auto di piccola o alta cilindrata, oppure potrà stabilire di diversificare dai prodotti da forno o dai prodotti di pasta ecc. ma poi a livello di business bisogna stabilire quanti prodotti realizzare (ampiezza del sistema di offerta), 2  Chiacchio-Ambrosanio quali target di clienti servire e, se il corporate decide di entrare in nuovo continente, in quali paesi specifici operare.] - competenze distintive (della SBU rispetto ai concorrenti). Se ad esempio il corporate stabilisce che vuole - “distinguersi” dai concorrenti puntando sull’innovazione, sarà il livello business che nello specifico deciderà - questo cosa vuol dire, cioè stabilirà come si determina questa innovazione nel prodotto, il tempo di lancio di questa innovazione sui mercati ecc.; - modalità per raggiungere la leadership sulla concorrenza: costo e/o differenziazione; - SBU S CREAZIONE Il concetto di SBU (Strategic business Unit)- nacque dopo gli anni 60 , a seguito di una situazione - DEIPIVERSI problematica che subì alla General Electris, la quale avendo diversificato molto ed essendo entrata in troppi - - - BUSINESS business ebbe seri problemi di controllo e molti di questi business iniziarono a non funzionare, visto che la - struttura dell’impresa non consentiva una riflessione strategica dedicata ad ogni singolo business. La > General - Electris si rivolse a dei consulenti secondo i quali era necessario portare cambiamenti non solo sotto - l’aspetto organizzativo, ma soprattutto sotto l’aspetto strategico. Le consigliarono a tal proposito di - - - definire le unità strategiche di business e per ognuna di esse, prendere una persona e dargli l’autonomia di - - decidere quale era la strategia competitiva del singolo business. - - DEFINIZIONE SBU: SBU è un’unità strategica che raggruppa una ben definita serie di prodotti e servizi a un gruppo uniforme di - clienti e chi compete con un gruppo di concorrenti ben definito. - Affinché una SBU possa essere definita tale è necessario che siano soddisfatte una serie di caratteristiche: - 1) Deve servire un mercato esterno piuttosto che interno, quindi non è una SBU un’unità dell’azienda che - - realizza prodotti o servizi destinati a essere parte del processo produttivo dell’azienda stessa (ad es. se - un’azienda produce pasta ed ha contemporaneamente un’altra azienda controllata che produce il packaging per la prima, l’azienda di pacchi non può essere considerata una SBU dell’azienda produttrice di pasta); 2)Deve avere una serie ben definita di concorrenti esterni, rispetto ai quali compete per ottenere un - - - vantaggio competitivo; - 3) I responsabili della SBU devono avere un’indipendenza sufficiente per decidere interventi strategici, come competere e dove acquisire risorse per poi apportare un profitto all’impresa. 4)La SBU deve essere un centro di profitto, cioè deve essere in grado di influenzare ricavi e costi; 5) Tutti i prodotti della SBU sono sostituibili tra loro, proprio perché sono prodotti che operano su un certo - mercato per soddisfare un certo tipo di bisogni; - 6) I prodotti di una SBU devono dar vita ad un’unità funzionante e autonoma, in quanto in caso di - - disinvestimento da parte dell’azienda cui appartiene ciò non deve avere influenza sulle altre parti - dell’azienda. (Cioè affinché si possa parlare di avere una propria SBU, l’impresa deve avere la possibilità di - poter disinvestire senza alcuna difficoltà l’unità strategica di Business) Tuttavia quest’ultima caratteristica - non - è sempre “verificata” perché dipende necessariamente dalle interazioni che la SBU considerata aveva con le altre SBU. - 3  Chiacchio-Ambrosanio CONSIDERATA 7) che in caso di cessione una SBU possa essere m configurabile come un ramo di azienda separato; - Il fatto che le singole unità strategiche di business diventano dei centri di profitto potrebbe rappresentare un rischio in quanto ciascun centro di profitto potrebbe non dare importanza a ciò che accade in un altro - - business (ogni SBU è come se fosse un’impresa a se stante). - - - Per scongiurare questo effetto negativo l’impresa - deve porre in essere delle strategie affinché si sfruttino le eventuali sinergie che potrebbero esserci - tra i vari business. ad esempio una classica sinergia che potrebbe essere sfruttato dal business dei cellulari e quello dei computer è rappresentato dalla distribuzione cioè utilizzare un singolo canale logistico e servirsi dello stesso rappresentante anziché utilizzare due canali logistici e due rappresentanti diversi che comportano all’impresa un costo superiore Differenza tra ASA e SBU : in base al modello di Abell si identificano delle aree competitive in cui l’impresa - sulla base delle sue scelte decide di competere mentre l’SBU fa riferimento al come l’impresa decide di competere nell’area strategica d’affari. SBUFARIFERIMENTO A COME DELIDE PICOMPETERE NELL'ASA SCELTA Quindi la SBU è una parte importante del processo di gestione strategica che è accompagnata da un altro centro di pianificazione che possiamo chiamare o Strategic Activity Unit (SAU, unità strategica relativa ad una certa attività) o più classicamente Strategic Functional Unit (SFU, unità strategica relativa ad una certa funzione aziendale): ASA = AREA STRATEGICAD'AFFAR I comprente I MERCATIACU L'IMPRESA SI RIVOLGE SAU/SFU La SAU/SFU è un’unità operativa o centro di pianificazione per l’esecuzione dell’analisi della situazione interna e dell’ambiente esterno a livello funzionale o di singola attività e per la definizione della strategia competitiva di una specifica funzione/attività aziendale nei confronti dei concorrenti. Fatta eccezione della funzione/attività Produzione, tutte le funzioni/attività aziendali hanno un mercato - - - - esterno. - La strategia funzionale o -di attività deve capire il legame con l’ambiente esterno per migliorare il posizionamento competitivo. - Le funzioni o attività aziendali possono sviluppare tra di loro interdipendenze che hanno un valore per la - - creazione del vantaggio competitivo. - A LIVELLO CORPORATE: La formulazione della strategia competitiva a livello corporate consiste - - - nell’andare a definire gli indirizzi strategici di fondo dell’azienda per i prossimi X anni, che a sua volta significa - definire: 1 - Gli - orientamenti strategici (ad es. orientamento allo sviluppo internazionale, orientamento rispetto ai - nuovi mercati, orientamenti nei confronti dei mercati di massa o di nicchia ecc.); - 2 - Le sfide strategiche (ad es. nuove tecnologie da incorporare all’interno dei prodotti, nuove tecnologie di - - processo da sviluppare all’interno dell’azienda, nuovi mercati da “conquistare” ecc.); 3 - Gli obiettivi aziendali - La definizione degli indirizzi strategici di fondo dell’azienda tuttavia è sempre preceduta da un processo di - analisi strategica, che necessariamente condiziona la prima. - Tale analisi parte innanzitutto nella definizione- - - della visione dell’impresa, cioè la posizione o ruolo che - - quell’impresa vuole assumere nei prossimi anni nel contesto competitivo date le risorse e le competenze di - 4  Chiacchio-Ambrosanio - cui dispone o intende disporre o a cui potrebbe accedere. È un enunciato che ha lo scopo di comunicare la natura dell’organizzazione in termini di: - - - Missione aziendale (definire i business o i settori in cui competere) -- Strategia orizzontale e strategia di diversificazione; - - Strategia di integrazione verticale, - - Segmentazione per attività di business - spo ticle adottate per por svolgere ad alter imprese - Assetto di governo-struttura organizzativa, in termini di integrazione ed outsourcing denne fosi del Differenza tra livello corporate e livello business: processo Corporate e livello8 La differenza netta fra livello- -modeHiro Business è che il livello Corporate controlla dall’alto i vari business mentre il livello O - Business è costituito da soggetti che pongono in essere la propria strategia - competitiva nei vari business di competenza. - LIVELLO DI ATTIVITA’/FUNZIONALE Una volta scelto il business e la combinazione prodotto-mercato ora la missione a livello di attività - permette di individuare in maniera puntuale il target da che punto di vista bisogna definirlo (dal punto di vista dell’età, del reddito, dello stile di vita, del sesso ecc.), cioè definire la combinazione prodotto-mercato - in termini specifici, ed è qui che lavora il marketing; o piuttosto definire l’ampiezza dell’assortimento (ad es. - stabilire quanti modelli si vogliono di un certo prodotto in modo tale da coprire determinati sotto-target di clienti); pricing; branding. Ogni unità funzionale ha una sua logica strategica. Fatta eccezione per l’attività di produzione, tutte le - - funzioni/attività hanno un mercato esterno. La strategia funzionale o di attività deve capire ilE legame con l’ambiente proprio esterno e inglobare le sfide generate da esso per migliorare il posizionamento - competitivo. Le funzioni o attività aziendali possono sviluppare tra di loro interdipendenze (o sinergie) che - - - hanno - un valore per la creazione del vantaggio competitivo, ad esempio tra la logistica e il marketing è ovvio che ci siano delle relazioni, e meglio vengono gestite queste relazioni più io azienda posso impattare meglio sulla qualità del servizio e del prodotto, sui costi ecc. A livello funzionale avviene la traslazione delle decisioni assunte dagli altri due livelli. Ogni strategia (sia a livello corporate e sia a livello business) genera dei c.d. requisiti funzionali, cioè dei - - - - parametri - che il livello inferiore deve “rispettare” nel definire la propria strategia. Se ad esempio la strategia business stabilisce il requisito funzionale per cui l’azienda per ottenere il vantaggio competitivo - deve puntare sull’innovazione, tali requisiti devono essere traslati a livello funzionale stabilendo cosa - significa fare innovazione a livello marketing, di produzione ecc., - Ciò che diverge dalle precedenti è il focus, cioè l’analisi ora è incentrata sull’attività specifica. Ad esempio se considero il marketing e procedo con la swot analysis dovrò stabilire la mia penetrazione sui canali distributivi (la mia numerica, la mia ponderata ecc.), la mia brand image (cioè il mio valore di - - marchio), le opportunità e le minacce per la mia marca ecc. - ------------------ Differenza tra formulazione della strategia : procedura analitico formale , incentrata sullo sviluppo della conoscenza, è quindi di tipo cognitivo. È un processo di analisi sull’ambiente esterno (mercato, condizioni sociali) e le sue future variazioni. Formazione della strategia: essendo l’azienda costituita da persone , ci si dedica all’analisi di fattori motivazionali , psicologici e politici presenti nella strutta manageriale , formale ed informale. 5  Chiacchio-Ambrosanio HA Il processo strategico apportato nel corso degli anni a una distinzione fra: · T GESTIONE: ② - Vista come un processo operativo, consiste nel nel formulare scelte di BREVE TERMINE (durata max di un - - anno) e riguarda operazioni di routine svolte all’interno dell’impresa. I # STRATEGIA È- un processo che consiste nel formulare scelte di LUNGO TERMINE che servono a far perdurare l’azienda e definire - la sua posizione nell’ambiente esterno. L’analisi interna ed esterna viene realizzata ad ogni livello di pianificazione strategica, attraverso la SWOT ANALYSIS: - = SWOT ANALYSIS - Uno dei passi fondamentali dell’analisi della situazione è la c.d. SWOT analysis: Come ben noto la SWOT analysis ci consente di individuare le forze e le debolezze dell’impresa che ovviamente potranno essere di vario genere: potranno afferire al brand, ala qualità del prodotto, al valore percepito dal cliente, dalla fedeltà del cliente, dall’efficacia distributiva, e così via. Ovviamente quando si - parla di forze e debolezze si fa riferimento a variabili che afferiscono all’ambiente interno all’impresa. - Inoltre, come è sempre ben noto, la SWOT analysis ci consente di individuare anche minacce ed - opportunità, ad esempio: dimensioni - - e crescita del mercato, posizionamento competitivo, strategie apparenti, barriere all’entrata, bisogni del cliente. Quando si parla di minacce ed opportunità tuttavia ci si sposta dall’ambiente interno all’impresa all’ambiente esterno - Opportunita SOSTENIBILI - L <. ⑧ ⑧ FORZA A OPPORTUNITA opportunità I * -FACCE INSOSTENIBILI & => * ⑧ DEBOLEttE ↓ SOSTENIBI () MINACDA MINACCE INSOSTENIBILI Considerando congiuntamente i quattro elementi l’azienda deve cercare di “matchare” punti di forza con le opportunità, le debolezze devono essere minimizzate o convertite in punti di forza, le minacce devono - - - essere bloccate dai punti di forza dell’azienda cercando di minimizzarle o, meglio ancora, di convertirle in - - opportunità. - Questo modello ci consente di mettere assieme l’analisi interna e l’analisi esterna (di un’azienda corporate, - di una SBU o di una SAU, in quanto la SWOT analysis può essere condotta a tutti i livelli). 1) Nel punto di incontro tra opportunità e punti di forza abbiamo le c.d.- opportunità sostenibili, - 2) Nel punto di incontro tra minacce e punti di forza abbiamo le c.d. minacce sostenibili in quanto “ho le forze giuste per affrontare la minaccia”, 3) Nel punto di incontro tra minacce e punti di debolezza ho le c.d. * - - minacce insostenibili in quanto è una minaccia che agisce su un punto debole e quindi non si riesce ad affrontarla, infine - 6  Chiacchio-Ambrosanio 4) Nel punto di incontro tra opportunità e debolezze ho le c.d.- opportunità insostenibili in quanto non ho “le forze necessarie per cogliere quell’opportunità”. - La filosofia aziendale è un’enunciazione a carattere permanente che riguarda: Quali sono i rapporti tra l’impresa e i suoi stakeholder - - - Quali sono gli-obiettivi generali di performance dell’impresa in termini di crescita e redditività Quali sono le politiche fondamentali dell’impresa rispetto allo stile di direzione (ad es. stile gerarchico, - orizzontale), alle questioni organizzative, alla gestione delle risorse umane, al marketing ecc - Quali sono i valori, principi etici e regole - - di comportamento personale e aziendale. CODICE - ETICO: Rende comuni e diffusi i valori in cui l’azienda si riconosce, a tutti i livelli, facendo si che chiunque, ogniqualvolta è- - chiamato a prendere una decisione, si ricordi con chiarezza che ad essere in gioco, non sono soltanto gli interessi, i diritti e i doveri propri, ma anche quelli degli altri. - Costas Markipes uno del may esperti di Strategia aziendale , innovaz Strategic i SU COSA SI PUO’ BASARE LA STRATEGIA COMPETITIVA Markides, definì la strategia come tutto ciò che concerne la scelta del posizionamento sul mercato, che è determinato dalle risposte a tre domande: - 1. Chi è il mio target di clienti? CHI ? 2. Quali bisogni voglio soddisfare? QUALI - L - 3. Come dovrei farlo?c o Quali prodotti/servizi, con quale prezzo, conm quale canale distributivo, ? con quali scelte di marca, con quale livello di servizio al cliente, ecc.? Con quale, quindi, sistema di offerta? La risposta a queste domande ovviamente individua dove e come voglio competere. - - Secondo - Michael Porter ciò che è realmente importante è definire quali sono i modi differenti attraverso = cui vuoi soddisfare i bisogni dei tuoi clienti. Qui la logica strategica è fortemente incentrata - - sull’innovazione, la strategia - è qualcosa di innovativo in cui il tema non è “soddisfare i tuoi clienti” ma - soddisfare i tuoi clienti in maniera diversa da quella che fanno i tuoi competitors sul mercato. Di fatti possiamo individuare diversi approcci strategici alla ricerca del vantaggio competitivo come ad - esempio: H -Contenimento dei costi, prezzi più bassi dell’intero settore. È chiaro che in-questo caso il problema non è avere il prezzo più basso , ma quello della sostenibilità del prezzo= più basso, cioè avere una curva dei costi più bassa; Esempio: IKEA - - Sviluppo di tratti distintivi, di unicità, di differenziazione dai concorrenti,Dche può essere ottenuto in - - diversi modi: - Qualità/Affidabilità /Superiorità tecnologica del prodotto: Audi, BMW - Design/Stile: Apple, che ha maturato la sua iconicità proprio su questo componente; - Immagine : Harley-Davidson (outlaw), Chanel (elegance) - Servizio clienti ( Fedex); - Esperienza del consumatore: Walt Disney, Apple. - Innovazione di prodotto: Apple. - Concentrazione - su una ristretta nicchia di mercato: Rolex, Ferrari; Ampiezza - prodotto-mercato: LVMH, Gruppo - Fiat, Microsoft, Oreal. In questo caso si parla più - - propriamente di ampiezza orizzontale, cioè categorie di prodotto diverse, questo perché il problema è - - 7  Chiacchio-Ambrosanio andare a soddisfare un bisogno che riguarda non un singolo aspetto ma una categoria di aspetti. Ad esempio se l’Oreal crea ampiezza orizzontale lo crea non per lavorare solo nella cosmesi, shampoo ecc. (che soddisfano un solo bisogno) ma per dare delle soluzioni al cliente su una categoria di bisogni più ampia che è quella del body care (cura del corpo). Quindi la mia logica strategica è soddisfare questa categoria di bisogni e quindi creo tutta una serie di prodotti idonei a soddisfarli; 30 Integrazione del cliente (customer engagement) nella creazione del prodotto-servizio: Ikea, Dell - - & Computer. Ad esempio “Dell Computer” ha innovato la sua logica strategica ingaggiando il consumatore PRODOTTO nella costruzione del PC, cioè il consumatore che autodefinisce come deve essere il suo PC. Ed è chiaro che - - in questo modo aumenta la soddisfazione del cliente; 40 - System Lock-in, Lock-out: significa lavorare su elementi che limitano gli spazi di manovra/scelta del consumatore attraverso standard proprietari. Consiste nella possibilità di avere uno standard tecnologico di - - riferimento di proprietà con cui il prodotto funziona (come Sony con la Playstation, o Microsoft per i PC) e - quindi la diffusione - dello standard determina un vantaggio competitivo. (differenziazione). Es: come i fornitori di contenuti (videogiochi) che li creano in funzione delle piattaforme di riferimento (Playstation) che portano quindi a ‘costringere’ le scelte dei consumatori e creando così anche una sorta di blocco della concorrenza (LOCK-IN LOCK-OUT) -- Hax e Majluf hanno proposto un modello pone in evidenza come il processo di gestione strategica dell’impresa deve amalgamare fattori comportamentali e fattori analitico-formali. Esso illustra le componenti (visibili e invisibili) di una organizzazione aziendale: componenti che prendono parte al processo di2 - - management 1) ↑ ↑ strategico, ovvero incisive di qualunque processo decisionale. - Elemento centrale del management strategico è la cultura d’impresa: essa da un lato influenza e condiziona - le scelte di management dell’azienda, dall’altro è influenzata dai sistemi amministrativi e dai - - comportamenti dei singoli o dei gruppi presenti nell’organizzazione. La cultura organizzativa consiste - quindi nell’insieme di valori, principi, credenze, atteggiamenti, sentimenti, assunti che i membri di un’organizzazione - condividono e che influenzano il modo in cui essa conduce il proprio business. ↳ ↳ 6 CON -Il Management Strategico è da considerarsi un processo che, aOs - valle di un’analisi dello scenario - - - competitivo di riferimento (input) e tramite la strutturazione di piani operativi di decisioni/azioni - interdipendenti e coerenti con gli obiettivi da raggiungere (fasi), intende rendere altamente probabile - l’accadimento di una o più situazioni future (output finale). - 8  Chiacchio-Ambrosanio Esso ha l’obiettivo di favorire il miglioramento della razionalizzazione del processo decisionale presente - all’interno - delle fasi di gestione del business di un’organizzazione. Una decisione è razionale quando è non - solo è coerente con i suoi obiettivi ma soprattutto quando è compatibile con le opportunità e i vincoli - esistenti e con le risorse disponibili. Ovvio è che gli obiettivi sono perseguibili solo in presenza di una chiara - definizione della mission e della vision aziendale. - - VISION: influenza e, a sua volta, è influenzata dalla cultura organizzativa. Indica il posizionamento - - - strategico dell’impresa nel futuro date le risorse e le competenze di cui dispone o intende disporre o a cui - potrebbe accedere. - MISSION: Enunciazione della situazione attuale e delle previsioni future circa l’ampiezza del prodotto-servizio, - dell’ampiezza - del mercato (target di clienti), dell’estensione geografica del mercato e delle competenze - esclusive su cui puntare per sviluppare il vantaggio competitivo. - Nel modello si analizza : - l'APPROCCIO AL MANAGEMENT DI TIPO ANALITICO-FORMALE: T - Si rivolge all’io razionale per generare comportamenti desiderati. L’elemento centrale di tale approccio è la - - struttura organizzativa che alloca compiti e responsabilità tra i diversi attori, tra cui: sostenere l'attuazione - - - - - - di programmi strategici; facilitare il comportamento normale nelle attività operative dell'organizzazione. - Esso consiste nel : - -sistema di pianificazione - -sistema di controllo di gestione - -sistemi informativi e di comunicazione - -sistema di gestione delle risorse umane e sistemi premianti - APPROCCIO AL MANAGEMENT DI TIPO POTERE COMPORTAMENTO: · - - Si rivolge all’io emozionale per generare reazioni intuitive; Si basa sul : - Gestire l’organizzazione informale e- - stabilire relazioni con i sui leader naturali Processo politico che indirizza la creazione, l'esercizio, il mantenimento e il trasferimento del potere - Meccanismi psicologici che influenzano il comportamento: gestione delle aspettative, rafforzamento - empatia, acquiescenza forzata, sensi di colpa - VANTAGGIO COMPETITIVO - Il vantaggio competitivo lo possiamo qualificare in due elementi di fondo, due aspetti. - 1)Il primo è quello che classicamente viene definito come la “Superiorità dei ritorni economico-finanziari > - - dell’azienda” rispetto ai concorrenti. - 2) L’altro aspetto del vantaggio competitivo (che tra l’altro determina il primo) consiste nella capacità delle - - aziende di fare meglio degli altri e ciò avviene quando l’impresa in questione ha delle capacità, delle risorse, - - - - delle competenze, dei processi migliori dei diretti concorrenti. Quindi i due elementi sono, come si può - - - - - facilmente notare, fortemente interrelati. - Il complesso di decisioni e di azioni che le aziende pongono in essere sono basate su una serie di valutazioni ---- che devono fare, tra cui rientra lo studio delle emergenti opportunità/minacce nei mercati attuali e futuri. -- 9  Chiacchio-Ambrosanio = Tali opportunità/minacce determinano o possono determinare un cambiamento del vantaggio competitivo, - che non deve essere di tipo statico ma dinamico, tant’è che molte aziende come Gilette, Intel ecc. tendono - - - - a distruggere il loro vantaggio competitivo, nel senso che portano sul mercato innovazioni di prodotto - - estremamente veloci (distruggendo quindi il vantaggio competitivo acquisito col prodotto precedente), - tutto ciò perché “la dinamica del vantaggio competitivo” è proprio una logica per mantenere i concorrenti - - - lontani, perché nel momento in cui questi ultimi si “avvicinano” io azienda faccio un salto introducendo un - - - nuovo prodottoM - innovativo. Questo significa che l’azienda deve acquisire nuove competenze. È ovvio, poi, che il vantaggio competitivo - - - - deriva - anche dalla capacità dell’azienda di soddisfare i clienti o, in particolare, di creare valore per gli stessi. Esistono diverse tipologie di risorse come: quelle tangibili, finanziarie, fisiche, intangibili, tecnologhe, - - umane (conoscenze), - - reputazione/brand. Esse però non sono sufficienti per raggiungere vantaggio competitivo, - pertanto devono essere organizzate ed impiegate in modo tale da ottenere una competenza - distintiva (modalità di impegno dello stock di fattori cioè le risorse) e quest’ultima deve essere adattata alle - - - richieste del mercato. Un’impresa che adotta un approccio strategico basato sulle risorse deve: - 1. Elaborare delle strategie coerenti con le risorse e competenze possedute : nel senso che ad esempio se - - - l’impresa presenta un brand affermato nel campo dell’informatica, non può pianificare una strategia che - miri alla realizzazione di prodotti appartenenti alla fascia di prezzo medio/basso in quanto non sarebbe - coerente con le risorse e competenze di base possedute e viceversa - 2. Sviluppare e aggiornare le competenze in modo da poterle adeguare a delle eventuali nuove richieste - del mercato - 3. Sfruttare al massimo il potenziale di creazione di valore delle competenze: cioè l’impresa una volta che - - riesce a raggiungere il vantaggio competitivo e a possedere competenze distintive deve capire se può - raggiungere - risultati importanti applicando quella competenza distintiva ad un altro settore (diversificazione) - 4. Acquisire dall’esterno le risorse/competenze complementari necessari per integrare le - risorse/competenze già possedute. - Ti CATENA CASUALITÀ La catena di casualità del vantaggio competitivo è uno strumento che ci permette di capire come, - attraverso degli step, come l'azienda genera il suo vantaggio competitivo e le sue conseguenze. - - 10  CATENA CASUALITA Chiacchio-Ambrosanio 0] · · O E3 Value proposition : la proposta unica di valore che si intende offrire ai clienti - Target: individuare a chi ci si rivolge (chi sono i clienti) - Bisogni serviti : come ad esempio un acquisto con un alto rapporto qualità/prezzo: consegna a domicilio, - ampio assortimento, facilità di utilizzo, reperibilità h24 Vantaggio competitivo : aspetti su cui si basa come prezzo competitivo , sicurezza , semplicità e comodità - nell’esperienza di utilizzo , assortimento , servizio Asset/ Risorse/ Capacità/ Competenze/ Conoscenze : Definizione del disegno organizzativo e dei sistemi di - monitoraggio * PRIMO STEP : identificazione delle Risorse - = - - - -- - -1 - - - - # - - 11  Chiacchio-Ambrosanio E SECONDO STEP : - Attività e Processi Chiave : Individuazione - delle attività chiave; Delle risorse e competenze per la Catena - - del Valore; e dei punti di forza/di debolezza. - - TERZO STEP Strategia Competitiva / Business Model : Definizione del target di clienti, delle sue preferenze. Qual è la - -- - proposta di valore che offro al mio cliente e come posso raggiungere il vantaggio competitivo rispetto ai - concorrenti. - - QUARTO STEP - Sistema di Offerta :- Qual è il mio sistema di offerta (prodotto/servizi, canale distributivi, prezzo, strategie di - comunicazione, - servizio al cliente, ecc); Qual è il Net Delivered Customer Value e l’identificazione del modello di business che permette di rompere - - il trade-off tra prezzo/costo e differenziazione. Il- - modello di business si riferisce alla logica attraverso cui l’impresa crea valore per gli stakeholders. In altri termini, come essa crea valore per i clienti (value - - proposition) - e «cattura» valore per l’azienda (generazione - di profitto). Come essa riesce a generare un - flusso di ricavi superiori ai costi , produrre un profitto e una redditività del capitale investito sufficiente. - - I QUINTO: Creazione di valore per l’impresa e distribuzione di valore: - Qual è il valore economico-finanziario ottenuto; Qual è il valore creato per gli azionisti; - - - Qual è il valore creato per gli stakeholders. - / SESTO: Creazione - - e miglioramento del valore peri clienti* (customersatisfaction) Indica - qual è il NDCV consegnato al cliente; Cosa il cliente percepisce in termini di NDCV; Ed il valutare se si -- ha generato con quel sistema di offerta la Customer Satisfaction. - NOVc : Net deliverio Customer VALUE CASO AMAZON: Amazon è un'azienda di commercio elettronico statunitense, ad oggi la più grande Internet company al - - - mondo. Il fondatore Bazos era un ingegnere che adottò questo nome (Amazon) prendendo spunto dal - fiume più grande del mondo, il- Rio delle Amazzoni. - Nel ’94 iniziò a commerciale libri online in tutto il mondo creando una vera e propria libreria online. - Successivamente cominciò a vendere anche CD, software, videogame, giocattoli e utensili per la casa. Nel 2017 d’impatto per i supermercati locali fu la vendita di alimenti online e successivamente l’introduzione di Amazon Prime Video e Music lo pose in concorrenza con Netflix e Spotify. 12  Chiacchio-Ambrosanio AMAZON - PRIMO STEP DELLA CATENA CAUSALITA’ ( rappresentano le basi ) --Conoscenze: informazioni /dati e loro comprensione/interpretazione/azione, conoscenze (settore, - tecnologie, mercato), tacite/esplicite (algoritmo, relazioni con fornitori, ecc) - Competenze: - abilità necessarie per organizzare e gestire le risorse, implementare le attività per un obiettivo comune in modo che esse aiutino l’impresa a raggiungere gli obiettivi di mercato - Risorse tangibili: Finanziarie, Fisiche, Tecnologie (piattaforma, magazzini di distribuzione, ecc) - - Risorse intangibili: Reputazione, Cultura (brand equity di Amazon, community e recenzioni) - - Risorse umane: Know-how, Competenze professionali (skill), Capacità di collaborazione, Motivazione del personale (fornitori, magazzini, ecc) PROCESSI E ATTIVITA’ CHIAVE - Nella - struttura oltre alle basi abbiamo i processi chiave: sono appunto Processi ed Attività Chiave e per - - parlare di essi facciamo riferimento alla catena del Valore di Porter: I fattori chiave di Amazon sono: - 1) la velocità dell’evasione dell’ordine che va ad abbracciare le attività di logistica in uscita e i servizi per il - cliente 2) la gestione del magazzino e l’assortimento che abbracciano il marketing e la logistica interna - 3) lo sfruttamento delle tecnologie e delle capacità di relazione con i fornitori che riguarda - l’approvvigionamento 4) e infine lo sfruttamento - delle tecnologie per migliorare le relazione con il cliente che riguarda il marketing e vendite e lo sviluppo delle tecnologie. STRATEGIA COMPETITIVA/BUSINESS MODEL Il modello di business posto in essere da Amazon prende il nome tecnicamente di “integrazione con il cliente”, che permette di rompere il trade-off tra prezzo/costo e differenziazione, cioè permette di - - - differenziare rispetto ai concorrenti (prodotto selezionato, consegna rapida ecc.) mantenendo comunque - - un prezzo basso. - ~ SISTEMA DI OFFERTA - - PREZZI: Basso , più competitivo VOLUMI: - Alti, economie di scala e di approvvigionamento COSTI: Bassi, grazie a tecnologie ed economie di scala/approvvigionamento - 13  Chiacchio-Ambrosanio QUALITA’ DEL SISTEMA DI OFFERTA: Alta, grazie a servizi , assortimento, affidabilità e velocità di consegna. - Creazione e miglioramento del valore peri clienti* (customersatisfaction) - Creazione - di valore per l’impresa e distribuzione di valore Grazie al mio sistema di offerta creo valore per il cliente, misurato dal NDCV, cioè la soddisfazione che il - - - - - cliente ha dopo aver utilizzato il prodotto, che è un elemento fondamentale per il c.d. ciclo di vita della - - fiducia, cioè del relativo riacquisto da parte del cliente. > ------------------------------------------------ X CASO NETLIX Netflix è un'impresa operante nella produzione e distribuzione via internet di film, serie televisive e altri contenuti d'intrattenimento. Fondata da Reed Hastings e Marc Randolph, in California nel 1997. -- - Inizialmente l'attività principale consisteva nell'offrire il noleggio di DVD e videogiochi, gli utenti potevano prenotare i dischi via internet, ricevendoli direttamente a casa tramite il servizio postale. Successivamente l'azienda ha attivato un servizio di streaming online on demand, accessibile tramite un apposito abbonamento. L’idea di Netflix sta nella scelta di monitorare le abitudini di visione dei clienti - e - attraverso - un algoritmo per suggerire contenuti affini a quelli appena visti. In questo modo, Netflix inventa un mercato nuovo, creando desideri che i clienti non sanno di avere, aumentando la fidelizzazione e spazzando via ogni forma di concorrenza. Inoltre Netflix passa dalla sola distribuzione anche alla creazione di contenuti di alta gamma, diventando così un nuovo player nel mercato dell’audiovisivo e del multimediale e mettendosi in competizione diretta con i produttori. - PRIMO STEP DELLA CATENA CAUSALITA’ ( rappresentano le basi ) - Conoscenze: informazioni /dati e loro comprensione/interpretazione/azione, conoscenze (settore, - tecnologie, mercato),tacite/esplicite (algoritmo, analisi delle tendenze) - Competenze: abilità necessarie per organizzare e gestire le risorse, implementare le attività per un - obiettivo comune in modo che esse aiutino l’impresa a raggiungere gli obiettivi di mercato - Risorse - tangibili: finanziarie, fisiche,tecnologie (produzione, piattaforma, ecc) - Risorse intangibili: reputazione, know-how, cultura (brand equity di Netflix, sicurezza, affidabilità del - servizio, licenze dei film in streaming, ecc) - Risorse - umane: competenze professionali (skill), capacitàdi collaborazione, motivazione del personale 14  Chiacchio-Ambrosanio (scrittori, sceneggiatori, produttori, attori, ecc) PROCESSI E ATTIVITA’ CHIAVE Nella struttura oltre alle basi abbiamo i processi chiave: sono appunto Processi ed Attività Chiave e per - parlare di essi facciamo riferimento alla catena del Valore di Porter: I fattori chiave di Neflix sono: 1) Sviluppo delle Information and Communications Technology(ICT) in relazione con L’infrastruttura dell’impresa - 2) Tecnologie abilitanti lo streaming ed il CRM ( Customer Relationship Management ) analitico in relazione con lo Sviluppo delle tecnologie - 3) Conoscenza del cliente e library personalizzate in relazione con il Marketing e le vendite 4) Produzione di contenuti digitali in relazione con le Operations 5) Innovazione distributiva in relazione alla Logistica esterna 6) Accesso multi-piattaforma e Video on Demand in relazione ai Servizi SISTEMA DI OFFERTA PREZZI: Basso , più competitivo VOLUMI: Alti, distribuzione online COSTI: Bassi, grazie a tecnologie ed economie di scala QUALITA’ DEL SISTEMA DI OFFERTA: Alta, grazie a servizi dedicati come il video on demand, ad un ampio assortimento di prodotti video, ed una piattaforma web/mobile affidabile e veloce. Creazione e miglioramento del valore peri clienti (customer satisfaction) Semplicità di utilizzo della piattaforma, qualità e originalità. Creazione di valore per l’impresa e distribuzione di valore: Crescita e notorietà del brand ---------------- - - CATENA DEL VALORE DI PORTER - - 15  Chiacchio-Ambrosanio La catena del valore di Porter è- uno strumento per schematizzare le attività che l’impresa può svolgere e - all’interno delle quali è possibile individuare i cosiddetti fattori critici di successo che l’impresa utilizza per - ottenere un vantaggio competitivo. - Le attività si suddividono in - Attività primarie o attività di flusso (cioè quelle che attraversano tutto il processo operativo dell’azienda = dal - momento in cui entrano le materie prime al momento in cui vengono vendute sotto forma di prodotti finiti - e al momento in cui sono nelle mani del cliente con i servizi post-vendita) sono: 1. Logistica in entrata ovvero collegamento con il mercato dei fornitori per l’acquisizione di prodotti, - - materie prime per poter iniziare la propria attività - 2. Attività operative ovvero la trasformazione di prodotti e materie prime acquistate - 3. Logistica in uscita da non confondere con la distribuzione ma si intende come i prodotti dell’impresa - - arrivino verso i negozi - 4. Marketing ovvero: Ricerche di mercato, analisi - - - dei bisogni dei consumatori, creazione di brand equity, consapevolezza e notorietà del marchio, sviluppo di un sistema di offerta complesso e di un bundle di prodotti completo, esperienzialità e comodità di acquisto, copertura internazionale 5. Servizi intesi come servizi post vendita - Attività di supporto , rappresentate orizzontalmente nel grafico per indicare che tali attività influenzano - - tutti i processi (attività primarie) e sono: - - 1. Attività infrastrutturali manageriali le attività direzionali in cui possiamo ritrovare ad esempio la - - pianificazione strategica, la finanza e così via 2. Innovazione tecnologica sia di prodotto che di processo (o gestione sviluppo tecnologico) - 3. Gestione delle risorse umane cioè personale qualificato e formazione dei dipendenti - 4. Approvvigionamento ovvero accesso alle materie prime - MARGINE DI PROFITTO: Al termine della catena del valore abbiamo il cd margine che evidenzia come la - - - - correlazione - fra i due tipi di attività possa creare profitto per l'impresa. Il modo in cui l'azienda gestisce le attività inciderà in modo positivo o negativo sia sui ricavi che sui costi. - E’ detta catena DEL VALORE poiché le interazioni esistenti tra le diverse attività della catena del valore - permettono di capire e spiegare come un’azienda crea valore e riesce ad ottener un vantaggio competitivo. - CATENA DEL VALORE: APPLE (esempio riassunto e preso dalle slide del prof Cantone) Sviluppo delle tecnologie: Attività di ricerca e sviluppo, attività di innovazione dei processi e dei prodotti , -- attività di sviluppo tecnologico e di ricerca sul design Servizi: Sistemi operativi più sicuri e meno attaccabili da virus, servizi di assistenza post e pre vendita - Attività operative: Collaborazioni con altri leaders e utilizzo di sofisticati sistemi di automazione - - Infrastruttura: Attività finanziarie e di pianificazione, area legale - - INTERRELAZIONI INTERNE: Nel momento in cui si va a costruire la catena del valore, è necessario individuare quali sono i- punti di forza - delle - attività strategicamente rilevanti per la specifica azienda esaminata. - Tuttavia nella maggior parte dei casi il vantaggio competitivo è determinato dai collegamenti di varie - - 16  Chiacchio-Ambrosanio attività primarie con altre attività primarie o di supporto. - ② - Un esempio di “collegamento” tra varie attività può essere fornito da Zara. Quando i punti vendita Zara - - vanno in “sotto-stock” relativamente ad un determinato prodotto o addirittura finiscono taluni prodotti, - automaticamente si attiva un’attività di replenishment (cioè di rifornimento) dei punti vendita per portare - - - - nuovamente il riassortimento dei prodotti mancanti. Questo avviene in maniera molto automatizzata grazie - ad una forte relazione tra l’attività di marketing e vendite, le attività operative e la gestione dello sviluppo - - tecnologico - (che è un’attività di supporto). Quindi se volessimo individuare oggi uno dei punti di forza di - Zara, quest’ultimo nasce dall’incrocio tra queste tre attività, due primarie e una di supporto. - - - INTERRELAZIONI ESTERNE: - La catena del valore non vive in maniera isolata, ma va a rapportarsi con altre catene del valore come - - quella dei fornitori, dei - canali e degli acquirenti. Queste relazioni ovviamente dovranno - essere gestite al - meglio affinché l’azienda generi valore e ottenga un vantaggio competitivo. - Inoltre se un’impresa opera in più business, e quindi presenta diverse Business Unit, per ogni BU è possibile - - - - individuare una catena del valore. In questa circostanza oltre ai rapporti evidenziati in precedenza - - (fornitori, canali e acquirenti) ogni catena del valore di ogni BU va a rapportarsi anche con le altre catene del valore delle altre BU della stessa impresa, definendo nel complesso il c.d. - - sistema del valore. Questo sul - piano ---- manageriale determina una riduzione dei costi (perché se si riesce a “sinergizzare” le attività delle catene - del valore appartenenti alla stessa impresa è possibile ridurre i costi, quindi è possibile sfruttare c.d. - - sinergie di costo) e un più largo sfruttamento - dei punti di forza dell’impresa (cioè se l’azienda eccelle in un processo - - in una BU e riesce ad impiegare quello stesso processo in un’altra BU, quell’eccellenza si diffonde anche in altri business della stessa impresa con evidenti vantaggi, quindi è possibile sfruttare una c.d. - sinergia di differenziazione). - - Un esempio può essere dato da Barilla: se Barilla opera in diverse BU, esempio pasta, prodotti da forno e - - sughi, - una sinergia di differenziazione in questo- caso potrebbe essere quella dello sfruttamento dell’immagine di marca che Barilla è riuscita ad affermare con il prodotto Pasta (quindi un’eccellenza - dell’attività di marketing della catena del valore della BU “Pasta” viene sfruttata anche dalle altre BU), - mentre una sinergia di costo potrebbe derivare dalle attività di logistica in quanto aumentando i volumi è - possibile ottenere delle economie di scala (esempio sfruttando meglio i costi fissi derivanti dal trasporto - - viaggiando a “carichi sempre pieni”) - - SISTEMA DEL VALORE Utilizzare - unicamente la catena del valore non consente di individuare quella fattispecie in cui il vantaggio - competitivo dell’impresa sta, non tanto in quello che fa internamente ma in quello che pone in essere - - all’esterno. Molte volte infatti il vantaggio competitivo dell’impresa sta nella possibilità che la relazione con - - un’altra - impresa da di poter svolgere meglio le proprie attività. Quando l’impresa ha diverse relazioni con - gli altri soggetti esterni e queste relazioni sono fondamentali per il vantaggio competitivo, allora l’analisi - deve - spostarsi verso la filiera di imprese o sistema del valore. Difatti affiancata alla catena del valore vi è l’analisi del sistema di valore[ - - : inteso come un sistema di imprese che nel mettersi in relazione di un’ottica input-output, può creare un vantaggio competitivo - - - - - maggiore rispetto alla concorrenza. Questo tipo di analisi pone il focus su relazioni binarie ovvero tra - - fornitori-imprese imprese-intermediari intermediari-clienti ecc. - - 17  Chiacchio-Ambrosanio Esempio: Fornitore-Impresa: volendo fare un esempio in relazione al computer hp suo fornitore è l’Intel che produce - microchip. Hp nella sua relazione con il fornitore Intel trae un vantaggio nell’area ‘marketing-vendite’ - - ovvero influisce positivamente sulla percezione del cliente, trae poi ancora un altro vantaggio in ambito di - - attività operative acquisendo un prodotto con tecnologia elevata. Il concetto della filiera di imprese o - - sistema del valore consente quindi di capire che tutti questi vantaggi a capì non le avrebbe mai raggiunti se non avessi avuto la relazione stabile con il fornitore Intel. m e - Intermediari-impresa: - in relazione agli intermediari anche loro potrebbero trarre vantaggio competitivo grazie a delle relazioni con particolari imprese, ad esempio, una catena di distribuzione potrebbe trarre - vantaggio competitivo nel momento in cui ad esempio la Barilla consenta la vendita di un prodotto solamente in quella determinata catena di distribuzione. Azienda-clienti: possiamo fare l’esempio di Ikea che va ad inglobare il cliente nella propria struttura organizzativa caratterizzata da un sistema difficile da imitare : i prodotti di ikea sono progettati proprio per essere - montati dal cliente , a differenza dei prodotti dei competitors non progettati con la stessa logica. Da ciò ne deriva un basso costo dovuto dall’assenza del trasporto e del montaggio. I MODELLI CHE PERMETTONO DI QUANTIFICARE LA SOSTENIBILITA’ DEL - VANTAGGIO COMPETITIVO NEL TEMPO SONO: IL MODELLO DI GRANT; VRIO; - - - - PETERAF - - RISORSE: Le risorse sono attività che sono disponibili e utili nell’individuare e rispondere alle minacce - - opportunità di mercato. Un esempio di risorsa può essere quella di un brand come Armani che viene - sfruttato in una sua declinazione come Armani Jeans, Emporio Armani, per sfruttare un’opportunità - rappresentata, in questo caso, dalla tendenza delle classi più basse ad imitare i comportamenti di consumo - delle classi più alte. - Le risorse possono essere: - - le risorse tangibili che possono essere - - finanziarie o fisiche; - le risorse intangibili come quelle tecnologiche (es. brevetti), la reputazione e la cultura (cioè il sistema di - - - valori che può includere, ad esempio, la cultura dell’orientamento al cliente); - le risorse umane che sono fisiche ma sono “portatrici” di risorse intangibili come il - - knowhow/competenze, la capacità di collaborazione e comunicazione e la motivazione. SVOLGIMENTO Futu - COMPETENZE: Le competenze sono le abilità necessarie per sostenere il coordinato dispiegamento delle m e attività in modo che essi aiutano l’impresa raggiungere gli obiettivi di mercato. e ABILITA’: Le abilità sono una specifica forma di capacità utile in una specifica situazione o connessa all’uso - di un’attività specializzata. Ad esempio definire il prezzo costituisce un’abilità perché va ad operare su una - - - - - particolare attività dell’azienda. La distinzione tra capacità e abilità è abbastanza sottile, ma la differenza - sta nel fatto che l’abilità è una “specifica” capacità. - - CAPACITA’: Le capacità sono una particolare categoria di attività intangibile che consentono l’uso di attività tangibili (ad esempio le risorse umane sono tangibili, una capacità sarà quella di assumerle e formarle). Una - particolare - tipologia di capacità sono le routine organizzative, cioè quei modelli ripetitivi di azione ai fini- - dell’uso - delle attività (esempio nella selezione del personale, quando ciò è necessario, si attiva una certa routine per il recruitment). -CONOSCENZA: La conoscenza è la capacità di integrare e mettere in relazione più dati tra di loro. Le - 18  Chiacchio-Ambrosanio informazioni sono le interpretazioni dei dati. I dati sono il risultato di osservazioni di eventi e fenomeni. Ad esempio un dato potrebbe essere il fatturato di un dato prodotto in un dato momento, l’informazione potrebbe essere l’interpretazione della tendenza di quel dato. ----- = MODELLO DI GRANT Questo modello ha l’obbiettivo di quantificare la sostenibilità del vantaggio competitivo dell’impresa, nel - tentativo di raggiungere questo obiettivo lo studioso ha tentato di analizzare alcune caratteristiche che le - risorse devono avere affinché il vantaggio competitivo si crei e sia sostenibile nel tempo: annun - PEROURI Per creare vantaggio competitivo le risorse devono essere: - 1.scarse - IRRILEVAI 2. rilevanti, infatti è possibile avere delle risorse che anche se scarse risultano essere rilevanti per - l’acquisizione del vantaggio competitivo. Per mantenere il vantaggio competitivo è necessario che le risorse soddisfino i seguenti requisiti: 1.- - Appropriabilità Ti delle risorse: Plef da f i Avere il concetto di appropriabilità deve essere collegato al concetto di rendita, infatti noi partiamo dal fatto che possediamo delle risorse distintive e queste risorse creano una rendita (guadagno), quindi si intende la - capacità - dell’impresa di controllare la rendita di una risorsa. Alcune imprese hanno difficoltà ad appropriarsi della rendita ad esempio nel caso delle risorse brevettate: (se l’innovazione è brevettata sarò l’unico a poter intascare il guadagno di quell’innovazione mentre se essa non è brevettata potrebbe venire chiunque copiarmi e ridurmi il grado di appropriabilità di quella risorsa.) Un esempio di risorsa caratterizzata da un basso grado di appropriabilità è la risorsa umana dovuto da un elevato potere contrattuale. Quindi, un vantaggio competitivo è tanto più sostenibile quanto più la risorsa è inappropriabile. - 2. Trasferibilità: il- vantaggio competitivo è tanto più sostenibile quanto le risorse che sono alla base del vantaggio sono poco trasferibili all’imprese concorrenti. Può capitare che una risorsa è talmente specifica e - inserita in un contesto aziendale che portarlo in altro contesto non riesce a generare vantaggio competitivo. NON POSSONO AVERLE 3. Riproducibilità: - se un’impresa ha un vantaggio competitivo ma l’impresa concorrente ha la possibilità di poterla copiare in maniera semplice allora il vantaggio competitivo sarà poco sostenibile. Una bassa- riproducibilità - sta significare una maggiore difficoltà per i concorrenti a copiare la risorsa alla base del vantaggio, dovuto magari dalla capacità delle imprese di porre in essere dei meccanismi di isolamento che - - impediscono all’impresa concorrente di fare le stesse cose fatte dall’impresa in esame (Ad esempio in caso - di presenza di brevetti). Un altro meccanismo di isolamento potrebbe essere rappresentato dalla quantità di - -tonsi capitale disponibile da investire di un’impresa rispetto ad un’altra concorrente. coplano 4. Durevolezza: significa che la capacità competitiva che danno queste risorse è stabile nel tempo - (Un esempio di risorsa durevole è il marchio oppure la reputazione). Un’altra capacità che viene individuata come - maggiormente durevole nel tempo è quella dell’innovazione - che non deve essere intesa solo come innovazione tecnologica ma anche innovazione dal punto di vista strategico , cioè avere la capacità prima - - degli altri di utilizzare la tecnologia già a disposizione ma in maniera differente. InNOVAZIONE - ANALISI VRIO 19  Chiacchio-Ambrosanio ANALISI VRIO ha lo stesso scopo Per rispondere alla stessa domanda precedente, cioè quali sono le condizioni necessarie affinché le risorse - e le competenze possano generare vantaggio competitivo e valore, è possibile impiegare anche un’altra - tipologia di analisi, la c.d. analisi VRIO di Barney. Secondo Barney affinché una risorsa crei vantaggio - competitivo è necessario che: - - - siano di valore (Value), nel senso che devono essere determinanti per l’acquisizione del vantaggio S - competitivo → che le risorse migliorino l’efficienza di un processo produttivo; aiutino a soddisfare i gusti e - - - CONSENTE le-aspettative dei clienti in continua evoluzione; si -abbia accesso preferenziale a preziose materie prime; OI CREARE VANTAGGI I investito in macchinari, sistemi informatici o altre risorse fisiche; si posseggano prodotti, servizi o un - - COMPETITIVO marchi a cui i clienti hanno una forte lealtà; e che i benefici della risorsa superino i costi per mantenerla. -- -siano rare (Rareness) → non prontamente disponibile per i concorrenti Sempre secondo Barney affinché una risorsa consenta di mantenere il vantaggio competitivo: - - - - S CONSENTE - deve essere scarsamente imitabile (Imitability) → cioè scarsamente riproducibile come affermato da DI MANTENERE 11 VANTAGGIO Grant e che non - - vi siano sostituti disponibili e che possano - fornire lo stesso livello di soddisfazione e lealtà COMPETITIVO del cliente, magari anche a costi inferiori & l’azienda deve essere in grado di sfruttarne il potenziale, in ciò si sostanzia la capacità - (Organization) organizzativa Imparare - Valore, rarità, non imitabilità e capacità di valorizzazione combinandosi variamente, generano situazioni di svantaggio, parità, vantaggio temporaneo e vantaggio durevole nei confronti della concorrenza con risultati, quindi, rispettivamente al di sotto della media, in media e al di sopra della media (temporaneo e durevole). - Più le risorse possedute dall'impresa sono di maggior impatto sul valore, meno diffuse, difficilmente imitabili e più sfruttabili da parte dell’organizzazione, più consistente e permanente diviene il - vantaggio competitivo. - - MODELLO DI PETERAF - -- Questo modello del vantaggio competitivo si basa su quattro pietre angolari (condizioni). Il modello dice che per avere un vantaggio competitivo e fare in modo che sia sostenibile, è necessario fare in modo che - coesistano - quattro condizioni: - 1. Unicità delle risorse: -0 Si parla di unicità delle risorse in corrispondenza di due tipi di rendite : ricardiane e monopolistiche: 20  Chiacchio-Ambrosanio VANTAGhio Di Costr a F Rendita ricardiana: si ha quando l’azienda riesce a produrre ad un costo inferiore rispetto ai costi che - sopportano - i competitors nel mercato. (assimilabile alla strategia basata sui vantaggi di costo) - Rendita monopolistica: derivano dal saper combinare le risorse in maniera particolarmente innovativa, - - unica e quindi non deriva & - non dal semplice possesso della singola risorsa in sé o perché è protetta da - - brevetto. Ciò gli permette di applicare prezzi superiori. (assimilabile alla strategia di differenziazione) - - DifferenzationE 2. Limiti ex post alla competizione: LIMITI X LE RISORSE DURATURE Peteraf - sottolinea che affinché l’azienda acquisisca un vantaggio competitivo occlu sostenibile è necessario che - queste risorse siano appunto difficili da imitare e/o sostituire. In ciò svolgono un ruolo cruciale i - - meccanismi di isolamento, essi sono: - - 1) Ambiguità causale: rendere quindi difficile la comprensione ai tuoi concorrenti riguardo delle fonti di - - - vantaggio competitivo. - 2) Risorse protette da un brevetto, come ad esempio ha fatto Geox con i suoi tessuti traspiranti o la ricetta - della cocacola. 3) Le relazioni attraverso partnership con i canali distributivi e di comunicazione. - 4) La notorietà del brand. (che determina una certa fiducia e fedeltà da parte dei consumatori) - - - - (Se ne vogliono sapere altri: Asimmetria - informativa; capacità economica che varia da impresa ad impresa) - 3. Limitata trasferibilità: Non tutte le risorse si trovano sul mercato e quindi sono trasferibili (ad esempio il - - brevetto della Geox non è acquistabile in quanto è unico ed è in possesso della Geox), oppure: - Una risorsa calata in un certo contesto può generare vantaggio competitivo mentre se trasferita in un altro - contesto - ciò può anche non accadere. Esempio: quando la Apple ha sostituito Steve Jobs col Ceo di Coca- Cola. Una - risorsa è tanto meno trasferibile quanto più essa è integrata in quel determinato contesto. Come se si trasferisse un organo di un corpo sano in un corpo malato non riuscirebbe a funzionare allo stesso identico modo. 4. Limiti - ex ante alla competizione: cioè la ricerca di modalità diverse di conseguire il vantaggio competitivo: - l’azienda prima che la competizione abbia inizio, affinché riesca a conseguire un vantaggio competitivo, - & deve essere in grado di ricercare questo vantaggio competitivo in maniera innovativa (ad esempio con un modello di business diverso), o con risorse differenti o, ancora, con nuove “regole del gioco”. - - - Tale modello afferma che inoltre affinché - - un’impresa ottenga del vantaggio competitivo occorre che devono verificarsi tutte le quattro condizioni simultaneamente. - PETERAF AMAZON Unicità delle risorse: brand e tecnologia, affidabilità, dominant exchange, complementarietà dei servizi Limiti ex post: reputazione, brevetti sull’e-commerce, ampiezza prodotti offerti Limiti ex ante: curva del valore che comprende l’aumento servizi (Prime, Alexa), creazione nuova modalità di vendita con one Click shopping, riduzione tempi di consegna, prezzi e costi, rapporto off line con i clienti Limitata trasferibilità : tecnologia, fedeltà del brand PETERAF APPLE (esempio impresa differenziata) Unicità delle risorse -> Identità del brand; Tecnologia di prodotto/processo; capacità di Design e innovazione Limiti ex-post: Reputazione; Tecnologia; Customer experience. 21 Chiacchio-Ambrosanio Limitata trasferibilità: Fedeltà del brand; Innovation capabilities; Vantaggio temporale. Limiti ex ante: Curva del valore caratterizzata: Ridotto Numero di prodotti atti a soddisfare più bisogni; Intermediari; Complessità d’uso. Creazione di Nuova tipologia di prodotto; Customer experience; Sistema chiuso e protetto. Eliminato: Cost/sacrifici per l’acquisto di più prodotti al fine di soddisfare bisogni diversi. Aumentato: Modalità d’uso di un solo prodotto; Gamma dei prodotti offerti; Semplicità di utilizzo. - STRATEGIE ORIZZONTALI: Le strategie orizzontali sono quelle che permettono ad un’impresa di sfruttare le sinergie esistenti tra le - SBU in cui essa opera. L’obiettivo e il vantaggio di ciò è creare un maggior valore complessivo rispetto ai - - valori - generati da ogni SBU presa singolarmente. Ovviamente il presupposto affinché si possano manifestare --- le strategie orizzontali e che l’impresa sia diversificata. Le strategie orizzontali sono quelle - strategie che si utilizzo al livello Corporate. (perché è lì che si gestiscono i business “dall’alto”) - Identificare le sinergie secondo Porter è necessario capire tra i vari business quali sono le probabili - interrelazioni. (Il modello di diagnosi è la catena di Porter) - Le interrelazioni possono essere: - -MTANGIBILI : un’interrelazione - è tangibile quando due SBU condividono un’attività della catena del valore, - delle risorse in comune, canali distributivi, tecnologie ecc. - - - - Esempio: prodotti da forno e sughi pronti, un interrelazione tangibile può riguardare la farina e la strategia orizzontale da attuare potrebbe essere comprare la farina dallo stesso produttore per pagarla complessivamente di meno. - Altro esempio : prodotti da forno e sughi pronti, l’interrelazione tangibile può riguardare l’impianto di confezionamento che può essere utilizzato per entrambi. - INTANGIBILI: condividere uno stesso brand o delle capacità manageriali. - Una modalità di condivisione che è possibile utilizzare sono la costituzione di Task forces composte da - personale appartenente a più SBU , attraverso cui è possibile avere un trasferimento della conoscenza e del - - knowhow che porta queste SBU insieme ad essere più efficienti. Ma anche con sistemi formalizzati come un - sistema di knowledgement che rende tutte le attività di marketing formalizzate inserendole in un sistema. Un’altra SBU che intende lanciare un prodotto può accedere a tutte le documentazioni relative ai piani di marketing di prodotti di altre SBU. - Esempio sulla condivisione del marchio: consideriamo ad esempio il marchio, il caso sempre di sughi pronti e prodotti da forno ponendogli lo stesso marchio. La strategia orizzontale sta nel fatto che nella pubblicità oltre sugo pronto ci saranno anche prodotti da forno. - Altro esempio: consideriamo le ricerche di mercato, uno studio sui prodotti da forno può riguardare anche sughi pronti. -- - CON CONCORRENTI MULTIPLI : Due imprese sono concorrenti multipli quando sono concorrenti su più SBU contemporaneamente. Ciò significa che le imprese in questione hanno un gran numero di opzioni reali - per aggredire e difendersi. Se un’impresa viene aggredita in una SBU ha più campi di risposta, magari in - 22  Chiacchio-Ambrosanio - un’altra SBU. Ad esempio una aggredisce in Italia su una SBU allora l’aggredisce in Francia su un’altra SBU o In Italia ma su un’altra SBU. - Esempio: Un’impresa organizza le proprie SBU secondo il criterio geografico. Le imprese in considerazione - sono Michelin e Goodyear Che operano rispettivamente in USA e Francia. La Goodyear che era leader nel mercato americano, decide di attaccare il mercato francese invece di fare la lotta nel suo mercato americano. Visto che quest’ultimo era organizzato in SBU era indipendente da quell’americano ora il prezzo dei pneumatici viene abbassato di più di quello americano. La Michelin non accetta cioè decide anche essa di entrare nel mercato americano. L’impresa quindi deve essere molto attenta quando pone in essere questo tipo di strategia in un SBU, al danno per il concorrente multiplo perché può rispondere non solo in quella determinata SBU ma anche in un’altra SBU. - PARADIGMA SCP D - Il- paradigma S-C-P ( Struttura Condotta- - Performance ) è un teorema economico che lega i risultati ( performance ) delle imprese al loro comportamento ( condotta ) e, indirettamente, alla struttura del - - - settore industriale di appartenenza ed indica che ⑳ quanto ⑳ prima e meglio l'impresa riesce w blo ad adattarsi s alla = struttura o · del settore industriale di appartenenza , riesce ad ad affermarsi ed ottenere risultati economici. - - - La struttura industriale è determinata dalle condizioni di base del mercato che sonoi livello di - e - concentrazione, - - - - barriere all'entrata e all'uscita, economie di scala, livello di differenziazione dei prodotti, tecnologia. Il comportamento o condotta delle imprese indica l'insieme della politica e delle scelte aziendali - - - relative T al prezzo A e alla produzione. Il comportamento (C) delle imprese determina, a sua volta, le - - performance (P) delle stesse ossia i loro risultati economici in termini di profitto, fatturato, potere di - mercato, efficienza, potere di mercato, benessere collettivo, ecc Secondo questo paradigma la tipologia di scelta strategica delle imprese operanti in un determinato - settore, condizionando - - il livello di competizione, condiziona anche la performance media del settore. -Le variabili che condizionano la performance all’interno di un settore possono essere: E -Variabili di condotta: le - - politiche di prezzo; politiche di ricerca di sviluppo; pubblicità; scelte di marketing. - -Variabili di performance: quote di mercato; profitti; costi di produzione; qualità dei prodotti. - - -VARIABILI STRUTTURALI: livello di concentrazione, le- barriere all’entrata e all’uscita, le economie di scala, livello di differenziazione dei prodotti, la tecnologia. Queste variabili si definiscono strutturali in quanto - -- sono da un dato esterno che l’impresa subisce che difficilmente può cambiare, esse vanno ad incidere sul - comportamento dell’impresa. - - TASSO DI CONCENTRAZIONE E’ una misura che indica come le vendite (ed il fatturato) siano ripartite tra le diverse imprese operanti in un mercato. Un indice che consente di ottenere un’informazione importante sulla struttura di un settore è il CR4 o il CR5 (CR sta per Concentration Ratio) che misura il tasso di concentrazione di un settore andando a definire la quota di mercato cumulata delle prime 4 (CR4) o 5 (CR5) imprese con la maggiore quota di - mercato, molto spesso viene utilizzato anche il CR8. Nell’esempio il CR4 è pari al 69,92% e il CR5 al 76,69%, generalmente si ritiene che se uno dei due indicatori supera il 70% il settore viene considerato altamente concentrato, se è inferiore al 30% viene considerato frammentato, nelle situazioni intermedie mediamente concentrato. L’indice di concentrazione può essere considerato anche come un indicatore del grado di attrattività di un settore, maggiore è infatti la concentrazione maggiore sarà l’attrattività in quanto qualora 23  Chiacchio-Ambrosanio Formula rapporto concentrazione del mercato:somma aritmetica delle principali n imprese in un merca