DCG UE7 - Management - #2 - La gouvernance d'entreprise - Fiche synthétique PDF

La gouvernance d’entreprise I. La gouvernance globale a) Définition La gouvernance d'une organisation désigne l'ensemble des règles, des processus et des structures qui régissent la façon dont une organisation est dirigée et gérée. Elle concerne la manière d...

La gouvernance d’entreprise I. La gouvernance globale a) Définition La gouvernance d'une organisation désigne l'ensemble des règles, des processus et des structures qui régissent la façon dont une organisation est dirigée et gérée. Elle concerne la manière dont les décisions sont prises et comment les responsabilités et les pouvoirs sont définis et exercés au sein de l'organisation. La gouvernance d'une organisation peut être définie à différents niveaux, tels que l'ensemble de l'organisation, les unités de gestion ou les équipes de travail. Elle peut également être influencée par des facteurs externes, tels que les réglementations et les normes professionnelles. Il est important d'avoir une bonne gouvernance dans une organisation car elle peut contribuer à renforcer la transparence, la responsabilité et l'efficacité de l'organisation. Elle peut également aider à protéger les intérêts des parties prenantes, comme les employés, les clients et les actionnaires. Il existe de nombreuses approches différentes pour la gouvernance d'une organisation, comme la gouvernance participative, la gouvernance déléguée et la gouvernance à but non lucratif. Chaque approche a ses propres avantages et inconvénients, et il est important de choisir celle qui convient le mieux aux besoins et aux objectifs de l'organisation. 1  b) Trois types de gouvernance Familiale Organisation gérée par des familles Chaque membre de la famille possède un pouvoir de décision Il existe généralement un chef de famille Actionnariale (modèle shareholders) Centrée sur la recherche de valeur financière Problème principal agent entre dirigeants et actionnaires Partenariale (modèle Stakeholders) Centrée sur la recherche de performance globale Recherche l’équilibre des intérêts des parties prenantes Figure 1 : synthèse des modes de gouvernance La gouvernance familiale La gouvernance familiale est le processus par lequel les membres d'une famille prennent des décisions et gèrent les affaires de la famille, y compris les affaires financières, les questions de succession et les questions de valeurs et de mission. La gouvernance familiale peut être utilisée dans les familles qui possèdent une entreprise familiale, mais elle peut également être utilisée dans les familles qui ne sont pas impliquées dans les affaires. Il y a plusieurs éléments clés à prendre en compte dans la mise en place d'une gouvernance familiale efficace : 1. Établir une structure de gouvernance : il est important de déterminer comment les décisions seront prises et qui participera aux décisions. 2. Communiquer ouvertement et honnêtement : il est important que tous les membres de la famille soient informés des décisions et qu'ils aient la possibilité de s'exprimer et de faire entendre leur point de vue. 2  3. Gérer les conflits de manière efficace : il est important de gérer les conflits de manière à maintenir la coopération et la collaboration au sein de la famille. 4. Mettre en place des processus de prise de décision efficaces : il est important de mettre en place des processus de prise de décision efficaces qui tiennent compte des intérêts et des besoins de tous les membres de la famille. En mettant en place une gouvernance familiale efficace, les membres de la famille peuvent travailler ensemble de manière efficace pour atteindre les objectifs de la famille et maintenir une bonne relation entre les membres de la famille. La gouvernance actionnariale La gouvernance actionnariale est un système de gestion et de contrôle d'une entreprise qui vise à assurer l'intérêt des actionnaires. Dans ce modèle de gouvernance, les actionnaires (qui détiennent des parts de l'entreprise) ont un rôle actif dans la prise de décision et le contrôle de l'entreprise, généralement en votant lors de l'assemblée générale des actionnaires. La gouvernance actionnariale met l'accent sur la maximisation de la valeur de l'entreprise pour les actionnaires, en s'assurant que les décisions prises par la direction et le conseil d'administration sont alignées avec cet objectif. Cela peut inclure la nomination et le renouvellement des membres du conseil d'administration, qui sont chargés de superviser la gestion de l'entreprise et de veiller à ce que les intérêts des actionnaires soient protégés. Il est important de noter que la gouvernance actionnariale est souvent critiquée pour mettre l'accent sur la maximisation du profit à court terme des actionnaires au détriment de l'intérêt des autres parties prenantes de l'entreprise, comme les employés, les clients et la communauté locale. En conséquence, il existe d'autres modèles de gouvernance, comme la gouvernance partenariale et la gouvernance responsable, qui mettent l'accent sur l'intérêt de toutes les parties prenantes de l'entreprise. La gouvernance partenariale La gouvernance partenariale est un modèle de gestion qui vise à créer des partenariats entre les différents acteurs d'une organisation afin de développer une stratégie commune et de prendre des décisions de manière collaborative. Elle se distingue de la gouvernance traditionnelle, qui repose sur une autorité centralisée et une hiérarchie clairement définie. 3 La gouvernance partenariale peut être utilisée dans de nombreux contextes, notamment en entreprise, dans le secteur public et dans le secteur associatif. Elle vise à créer un équilibre entre les différents intérêts et perspectives des parties concernées et à promouvoir une gestion transparente et responsable. La gouvernance partenariale repose sur plusieurs avantages : Elle permet de créer un climat de confiance et de respect mutuel entre les différents acteurs de l'organisation. Elle peut favoriser l'innovation et l'adaptation de l'organisation aux changements de son environnement. Elle peut améliorer la qualité des décisions prises et la légitimité des actions menées. Elle peut contribuer à renforcer la responsabilité et la transparence de l'organisation. Il est important de noter que la gouvernance partenariale nécessite un engagement et une participation actives de tous les acteurs de l'organisation, ainsi que des mécanismes de communication et de consultation adéquats pour garantir un dialogue ouvert et respectueux. Elle peut également nécessiter l'aide d'un tiers neutre pour faciliter le processus de négociation et de prise de décision. c) Quelques théories sur la gouvernance Le modèle principal-agent (Jensen et Meckling) Problème du risque moral et de l’asymétrie d’information Le problème du risque moral, également connu sous le nom de biais de l'agent, est un phénomène qui se produit lorsqu'une personne agissant en tant qu'agent (par exemple, un employé ou un dirigeant d'entreprise) prend des décisions qui vont à l'encontre de l'intérêt de son principal (par exemple, l'employeur ou les actionnaires). Le problème du risque moral peut se produire pour de nombreuses raisons, telles que des conflits d'intérêts, des incitations financières ou des pressions sociales. Il peut avoir de graves conséquences, telles que la perte de confiance des parties prenantes, la diminution de la performance de l'organisation et même des dommages juridiques. L'asymétrie d'information se produit lorsqu'une personne ou une organisation a accès à des informations qui ne sont pas partagées avec d'autres personnes ou organisations. Cela peut créer un déséquilibre de pouvoir et avoir un impact sur les décisions prises et les relations entre les personnes ou les organisations concernées. 4 Ces 2 effets pris en compte, la théorie du principal agent implique dans le cadre de la gouvernance qu'il peut exister une divergence d'objectifs entre les propriétaires d'une organisation et ces dirigeants. Dans le cadre de la gouvernance actionnariale, on observe une différence entre l'objectif des propriétaires qui consistent à maximiser la valeur financière de l'entreprise donc des actions, et l'objectif des dirigeants qui peut être différent (par exemple maximiser la taille de l'organisation ce qui peut entrer en contradiction avec sa valorisation financière immédiate). La réponse donnée par Jensen et Meckling s'appuie sur 2 mécanismes : - D’une part, l’importance de rédiger un contrat détaillé de telle sorte à laisser peu de marge de manœuvre aux dirigeants, pour s'assurer que les décisions qu'ils prennent soient conformes aux intérêts des actionnaires. Il s'agit d'un encadrement du dirigeant possible mais qui souffre de la limite de l'incomplétude des contrats (voir paragraphe suivant) ; - D’autre part, les mécanismes autorégulateurs des marchés financiers impliquent que les dirigeants n’ont pas intérêt à trop s’écarter des intérêts des actionnaires : si la valeur des actions est trop inférieure à son maximum théorique, cela augmente la probabilité de déclenchement d’une OPA hostile, par un concurrent qui, une fois l’opération réussie, remplacera l’équipe dirigeante. Problème de l’incomplétude des contrats Le problème de l'incomplétude des contrats est le fait que certains contrats peuvent être incomplètement spécifiés, c'est-à-dire qu'ils ne prévoient pas tous les événements qui peuvent survenir au cours de leur exécution. Cela peut entraîner des incertitudes et des ambiguïtés quant aux obligations des parties et aux conséquences de leur non- respect. Le new public management L'école du nouveau management, également connue sous le nom de néoclassique ou de néoclassique moderne, est une approche de gestion qui met l'accent sur l'efficacité et l'efficience dans la prise de décision et la gestion des ressources de l'organisation. Elle s'inspire de la théorie économique néoclassique, qui met l'accent sur l'individu et la maximisation du bien-être. L'école du nouveau management repose sur cinq principes : Maximisation de la performance : L'école du nouveau management vise à maximiser la performance de l'organisation en utilisant des techniques de gestion efficaces et en allouant les ressources de manière efficiente. 5  Rôle de l'individu : L'école du nouveau management met l'accent sur le rôle de l'individu dans la performance de l'organisation et sur la nécessité de motiver et d'encourager les employés pour obtenir les meilleurs résultats. Prise de décision basée sur des données : L'école du nouveau management promeut la prise de décision basée sur des données et sur une analyse approfondie des coûts et des avantages. Gestion stratégique : L'école du nouveau management met l'accent sur la planification stratégique à long terme et sur la nécessité de prendre en compte les facteurs internes et externes de l'organisation dans la prise de décision. Gestion par objectifs : L'école du nouveau management promeut la définition d’objectifs précis et mesurables et l'utilisation de ces objectifs comme base pour la prise de décision et la gestion des ressources de l'organisation. 6 II. Les différents types de management a) Quatre principaux types de management 1. Management autocratique Le management autocratique est une approche de gestion qui implique que le manager prend toutes les décisions et exerce un contrôle étroit sur les employés. Dans ce type de management, les employés n'ont pas la possibilité de participer aux décisions et doivent simplement suivre les ordres du manager. Avantages Inconvénients Rapidité : le management Manque de créativité : en empêchant autocratique peut être efficace les employés de participer aux lorsqu'il est nécessaire de prendre décisions, le management rapidement des décisions autocratique peut limiter leur importantes. créativité et leur potentiel d'innovation. Clarté : le management autocratique peut aider à maintenir la clarté et Motivation : en ne donnant pas aux l'ordre au sein de l'équipe en évitant employés la possibilité de participer les discussions et les débats aux décisions, le management interminables. autocratique peut entraîner un manque de motivation et Efficacité : le management d’engagement de leur part. autocratique peut être efficace lorsque les employés ont besoin d'un Communication : en ne permettant cadre clair et de directives précises pas aux employés de s'exprimer et de pour accomplir leur travail. faire entendre leur point de vue, le management autocratique peut entraîner une communication limitée et une mauvaise ambiance de travail. 2. Management paternaliste Le management paternaliste est un style de gestion qui consiste à prendre les décisions pour les employés et à leur imposer des règles et des normes strictes. Ce style de gestion est basé sur l'idée que les employés ont besoin de la protection de leur 7 supérieur hiérarchique, qui agit en tant que "père" ou "patron" autoritaire mais bienveillant. Avantages Inconvénients Il peut créer un climat de méfiance et Il est efficace en cas de crise quand de défiance entre les employés et leur des décisions importantes doivent supérieur hiérarchique. être prises rapidement Il peut limiter la créativité et l'initiative Il crée une situation d’affectation des employés et réduire leur capacité entre le chef d’entreprise et les à prendre des décisions par eux- salariés mêmes. Il repose sur une vision humaniste du Il peut entraîner une perte de travail motivation et d'engagement des employés, qui se sentent dévalorisés et sous-estimés. Il peut contribuer à une culture de l'entreprise qui encourage la dépendance et la passivité plutôt que l'autonomie et l'initiative. 3. Management consultatif Le management consultatif est une approche qui met l'accent sur la proximité entre le manager et ses collaborateurs ; cette proximité repose sur le fait que le manager met en discussion un certain nombre de décisions qu'il prend. Ses collaborateurs ont donc la possibilité de s'exprimer en amont sur les décisions à prendre ; cependant le manager demeure libre de la décision finale. Avantages Inconvénients Perte d'efficacité potentielle si les Échange d'informations : Le discussions deviennent trop management participatif promeut nombreuses et trop fréquente l'échange d'informations et la Il n’est pas nécessairement acquis que communication ouverte et la discussion débouche sur la décision transparente au sein de la plus pertinente à prendre car celle- l'organisation. ci peut être sujette à des jeux Participation active des employés : Les stratégiques entre les participants employés sont encouragés à Dans la mesure où le manager est participer activement à la prise de libre de ne pas suivre les décisions de décision et à la gestion de son équipe, cela peut entraîner de la 8  l'organisation, en mettant en avant démotivation s'il existe trop de leurs idées et leurs suggestions. divergences entre le manager et ses Collaboration et coopération : Le collaborateurs management participatif promeut la collaboration et la coopération entre les employés et les différents niveaux hiérarchiques de l'organisation. Liberté conservée par le manager de prendre les décisions qui lui semblent les plus pertinentes 4. Management participatif (démocratique) Le management participatif est une approche de gestion qui met l'accent sur l'implication et la participation active des employés dans la prise de décision et la gestion de l'organisation. Elle vise à créer un environnement de travail collaboratif et à renforcer la responsabilité et l'autonomie des employés. Avantages Inconvénients 1. Perte d'efficacité potentielle si les Échange d'informations : Le discussions deviennent trop management participatif promeut nombreuses et trop fréquentes. l'échange d'informations et la 2. Il n’est pas nécessairement acquis que communication ouverte et la discussion débouche sur la décision transparente au sein de la plus pertinente à prendre car celle- l'organisation. ci peut être sujette à des jeux Participation active des employés : Les stratégiques entre les participants. employés sont encouragés à participer activement à la prise de 3. Ce type de management est inefficace décision et à la gestion de dans le cas des communications de l'organisation, en mettant en avant crise qui nécessitent des prises de leurs idées et leurs suggestions. décisions rapides et centralisées. Responsabilité et autonomie : Le management participatif accorde une grande responsabilité et autonomie aux employés, qui sont encouragés à prendre des décisions et à agir de manière indépendante. Collaboration et coopération : Le management participatif promeut la collaboration et la coopération entre les employés et les différents niveaux hiérarchiques de l'organisation. Développement des compétences. 9  b) Quelques outils d’analyse Cet outil permet de déterminer le style de leadership le plus approprié pour une situation donnée en fonction de deux dimensions : l'orientation au task (tâche) et l'orientation à la personne (relations). Selon cette grille, il existe cinq styles de leadership différents : Le style autocratique : le leader prend toutes les décisions et exerce un contrôle étroit sur les employés. Le style laxiste : le leader donne une grande autonomie aux employés et n'intervient que lorsque cela est absolument nécessaire. Le style participatif : le leader encourage la participation des employés aux décisions et leur accorde une certaine autonomie, tout en maintenant un certain contrôle sur le processus de décision. Le style démocratique : le leader encourage la participation des employés aux décisions et leur accorde une grande autonomie, mais il est également prêt à négocier et à faire des concessions pour arriver à une solution mutuellement acceptable. Le style intermédiaire : le leader prend la plupart des décisions, mais il encourage la participation des employés et leur accorde une certaine autonomie dans la mise en œuvre de ces décisions. Figure 2 : La grille de Blake et Mouton 10  5. La théorie X et Y de Mc Gregor Selon cette théorie, il existe deux approches opposées pour motiver les employés : la théorie X et la théorie Y. La théorie X part du principe que les employés sont naturellement paresseux et qu'ils ont besoin d'être dirigés et contrôlés pour être motivés. Elle met l'accent sur la nécessité de mettre en place des règles strictes et des systèmes de récompense et de punition pour inciter les employés à atteindre les objectifs de l'organisation. La théorie Y part du principe que les employés sont naturellement motivés et qu'ils sont capables de prendre des initiatives et de prendre des décisions par eux-mêmes. Elle met l'accent sur la nécessité de créer un environnement de travail favorable à la motivation et de donner aux employés une autonomie et une responsabilité accrues. Selon McGregor, l'approche la plus efficace pour motiver les employés dépend du contexte et des individus concernés. Il est recommandé de mettre en place une combinaison des deux approches, en adaptant les stratégies de motivation aux caractéristiques et aux besoins de chaque employé. Figure 3 : mécanisme de la théorie X 11 Figure 4 : mécanisme de la théorie Y 12 III. Les théories sur le leadership a) Les approches interactionnistes Théorie du changement renforcé (Rogers et Bass) Cette théorie s’intéresse en particulier au rôle du leader dans le cadre de l’innovation et sa diffusion. La théorie suggère que l'adoption d'une innovation peut être encouragée par des renforcements positifs, tels que des récompenses ou des éloges, ou par des renforcements négatifs, tels que des punitions ou des sanctions. Selon cette théorie, plus une innovation est perçue comme étant utile et bénéfique par une personne ou un groupe, plus elle sera susceptible d'être adoptée. Théorie du rôle du leader (Kahn et Quinn 1970) Il s’agit d’une approche de leadership qui met l'accent sur les rôles et responsabilités du leader dans l'organisation. Selon cette théorie, le leader doit jouer différents rôles pour assurer le bon fonctionnement de l'organisation et atteindre ses objectifs. Selon Kahn et Quinn, il y a cinq rôles clés que le leader doit jouer : 1. Le rôle de décideur : le leader doit prendre des décisions importantes pour l'organisation et guider l'équipe vers l'atteinte de ses objectifs. 2. Le rôle de communicateur : le leader doit être en mesure de communiquer clairement et efficacement avec l'équipe et les autres parties prenantes. 3. Le rôle de mentor : le leader doit soutenir et guider les membres de l'équipe pour leur permettre de grandir et de se développer professionnellement. 4. Le rôle de coordinateur : le leader doit travailler avec l'équipe pour coordonner les efforts et s'assurer que tous les membres de l'équipe travaillent ensemble de manière efficace. 5. Le rôle de représentant : le leader doit représenter l'organisation auprès des parties prenantes externes, telles que les clients, les fournisseurs et les investisseurs. 13 Théorie de l'expectation (Stogdill 1953) La théorie de l'expectation de Stogdill met l'accent sur le rôle des leaders et des managers dans la création d'un environnement de travail positif et motivant en s'assurant que les attentes des employés sont claires et réalisables, en offrant des récompenses et des félicitations pour le travail bien fait, et en fournissant des opportunités de développement professionnel. En gérant de cette manière, les leaders peuvent aider à maintenir un niveau élevé de motivation et de productivité au sein de leur équipe. b) Les approches cognitives du leadership (Lord et Maher) Les approches cognitives du leadership sont basées sur l'idée que le leadership est influencé par les processus mentaux et cognitifs des leaders et des suiveurs. Selon cette approche, les leaders doivent être capables de comprendre et de gérer les pensées et les émotions de leurs suiveurs afin de mieux les motiver et de les diriger vers l'atteinte de leurs objectifs. Selon cette approche, les leaders doivent être capables de créer un climat de travail positif qui favorise l'engagement des suiveurs et leur motivation à réaliser les tâches qui leur sont confiées. Pour ce faire, les leaders doivent être capables de comprendre les besoins, les intérêts et les valeurs de leurs suiveurs et de les inclure dans la définition des objectifs et des tâches à accomplir. Ils doivent également être capables de fournir un soutien et une guidance adéquats pour aider les suiveurs à atteindre leurs objectifs, tout en leur laissant une certaine autonomie dans la réalisation de leurs tâches. En outre, les leaders doivent être capables de gérer les émotions de leurs suiveurs de manière à les aider à se sentir en sécurité et en confiance, ce qui peut contribuer à améliorer leur engagement et leur motivation. c) Les théories néo-charismatiques du leader transformationnel et des ressources cognitives (Burns) Selon la théorie néo-charismatique du leader transformationnel, un leader transformationnel est un leader qui a la capacité d’inspirer et de motiver ses collaborateurs en leur offrant une vision claire et en leur donnant les moyens de réaliser leurs objectifs. Un leader transformationnel est également capable de créer un climat de confiance et de collaboration au sein de son groupe et de susciter chez ses followers un sentiment de responsabilité et d’engagement envers la mission de l'organisation. 14 La théorie des ressources cognitives de Burns, quant à elle, suggère que les leaders qui sont capables de mobiliser et de mettre en œuvre les ressources cognitives de leur groupe sont les plus efficaces. Selon cette théorie, les ressources cognitives comprennent les connaissances, les compétences, les expériences et les attitudes des individus qui peuvent être utilisées de manière créative et innovante pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs de l'organisation. d) Théorie des ressources cognitives (Fiedler) La théorie des ressources cognitives de Fiedler est une approche de leadership qui met l'accent sur la manière dont les leaders perçoivent et utilisent les informations pour prendre des décisions et guider l'équipe. Selon cette théorie, les leaders ont différents styles de leadership en fonction de leur manière de traiter l'information et de prendre des décisions. Selon Fiedler, il existe deux types de leaders : Les leaders orientés « tâche » : ces leaders sont axés sur l'efficacité et l'atteinte des objectifs de l'organisation. Ils sont souvent orientés vers les résultats et utilisent une approche analytique pour résoudre les problèmes. Les leaders orientés « relation » : ces leaders accordent une grande importance aux relations et à la collaboration au sein de l'équipe. Ils sont souvent axés sur la création d'un environnement de travail positif et sur la prise en compte des besoins et des préoccupations de l'équipe. Selon Fiedler, le style de leadership le plus efficace dépend de la situation dans laquelle se trouve l'organisation : Si les conditions sont favorables (par exemple, si l'équipe est expérimentée et motivée), un leader orienté « tâche » peut être le plus efficace. Dans des conditions moins favorables (par exemple, si l'équipe est peu expérimentée ou démotivée), un leader orienté « relation » peut être plus efficace. 15  e) Les 3 modes de leadership de Lewin Leadership Le chef est seul autoritaire ou Distribue des compliments et critiques sans raison objectives autocratique : Mode qui suscite beaucoup d'agressivité envers le chef et dirige en donnant entre membres du groupe des ordres Pas de cohésion, d'adhésion aux objectifs Leadership Le chef fait participer les membres du groupe à la définition démocratique : des objectifs et au choix des modalités d'action explique ses Ses décisions prises après discussion, avis et éventuellement décisions et vote communique Essaye d'être objectif, ses critiques sont fondées sur des faits pour convaincre Beaucoup d'autonomie Leadership Le leader ne s'implique pas dans la vie de groupe, n'exerce laxiste : laisser- pas réellement le pouvoir faire apporte son Laisse les autres prendre les décisions expérience mais Ne communique pas ses appréciations s'implique peu Absence du pouvoir mal vécue par le groupe 16