Cours Complet - Management Marketing PDF

CHAPITRE II : MARKETING STRATEGIQUE Dans le domaine de la gestion, le terme stratégie désigne la démarche qui analyse la situation de l’entreprise et de son environnement, définit des objectifs à long et moyen terme, adopte des actions qui lui permettront d’atteindre ses objectifs, affecte ses ress...

CHAPITRE II : MARKETING STRATEGIQUE Dans le domaine de la gestion, le terme stratégie désigne la démarche qui analyse la situation de l’entreprise et de son environnement, définit des objectifs à long et moyen terme, adopte des actions qui lui permettront d’atteindre ses objectifs, affecte ses ressources et les utilise de la manière la plus efficace et efficiente possible. Le marketing stratégique consiste alors à analyser le marché, segmenter les consommateurs, choisir les cibles les plus pertinentes et définir un positionnement clair pour l'entreprise. Il repose sur des décisions à long terme et vise à définir les orientations et les objectifs globaux de l'entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel durable. I. DIAGNOSTIC MARKETING Le diagnostic marketing est un processus d’analyse permettant d’évaluer l’environnement interne et externe d’une entreprise afin de déterminer ses forces, faiblesses, et les opportunités et menaces posées par son environnement. Il est divisé en trois niveaux, macro, méso, et micro- environnement. L’analyse externe de l’environnement de l’entreprise s’utilise d’abord pour détecter les opportunités et les menaces de l’environnement. Tandis que l’analyse de la situation interne de l’entreprise s’utilise pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, afin de planifier à maintenir ses points forts et transformer ses points faibles en atouts. 1. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT L'analyse du macro-environnement de l'entreprise (Analyse PESTEL) est un outil stratégique permettant d'identifier et d'examiner les facteurs externes qui influencent une organisation. Son objectif alors consiste à détecter les opportunités à saisir et les menaces auxquelles il faut se préparer pour y faire face. Par la suite, exploiter les opportunités et se préparer aux menaces. - Une opportunité : est un événement dans l’environnement de l’entreprise qui peut être exploité par celle-ci afin d’améliorer sa position concurrentielle. - Une menace : est un événement probable de l’environnement qui peut mettre en danger l’entreprise. L’analyse PESTEL examine six facteurs environnementaux : Politique, Economique, Socio- démographique, Technologique, Ecologique et Légal. 1.1 Environnement Politique Concerne les politiques gouvernementales, les régulations, les lois fiscales, les relations commerciales internationales, et les régimes politiques qui peuvent affecter l'entreprise. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs variables à caractère politique, notamment : Stabilité politique Politiques fiscales et douanières Réglementations commerciales Relations internationales et traités commerciaux Subventions et soutien gouvernemental, etc. Cours : Management Marketing Page 30 sur 88  2.1 Environnement Economique Englobe les indicateurs économiques tels que le taux de croissance économique, l'inflation, le chômage, le pouvoir d'achat des consommateurs, ainsi que les taux d'intérêt et de change. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs variables macro et micro- économiques, notamment : PIB, PNB et VA Le taux d’intérêt Le taux de change Le taux de chômage Niveau d'investissement et disponibilité des capitaux Le pouvoir d’achat, etc. 3.1 Environnement Socio-culturel Regroupe les tendances démographiques, les comportements des consommateurs, les modes de vie, les valeurs culturelles, et les niveaux d'éducation. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs variables sociales et culturelles, notamment : Démographie (âge, genre, répartition géographique, degré d’analphabétisme) Mode de vie et tendances de consommation Valeurs culturelles et normes sociales Niveau d'éducation et attitudes envers le travail Préoccupations en matière de santé et sécurité, etc. 4.1 Environnement Technologique Se réfère aux innovations technologiques, à l'adoption de nouvelles technologies, et aux investissements dans la recherche et le développement, ainsi qu'à leur impact sur la compétitivité de l'entreprise. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs variables liées à l’essor technologique, notamment : Innovation technologique et rythme du changement Budget pour la recherche et le développement Nouvelles technologies disponibles Impact de la numérisation et de l'automatisation Cybersécurité et protection des données, etc. Cours : Management Marketing Page 31 sur 88  5.1 Environnement Ecologique Couvre les enjeux environnementaux tels que le changement climatique, la réglementation sur l'environnement, les politiques de durabilité, et la gestion des ressources naturelles. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs facteurs écologiques, notamment : Politiques environnementales Changement climatique Gestion des ressources naturelles Normes de durabilité et responsabilité environnementale Réglementation sur les déchets et la pollution, etc. 6.1 Environnement Légal Concerne les lois et réglementations relatives aux droits du travail, à la sécurité des produits, à la protection des données, et aux normes de conformité qui affectent l'activité des entreprises. L’entreprise doit analyser et surveiller l’évolution de plusieurs variables à caractère légal, notamment : Les branches du droit Législation du travail Les lois sur les sociétés La fiscalité Les lois de protection du consommateur et droits des données Réglementation des produits et de la sécurité Normes de conformité et de gouvernance Propriété intellectuelle et brevets Les droits de la concurrence, etc. Cours : Management Marketing Page 32 sur 88  2. ANALYSE DU MESO-ENVIRONNEMENT Cette analyse est centrée sur les facteurs influençant le marché et le secteur d’activité de l’entreprise. 1.2 Les axes d’analyse a) Analyse de marché Au niveau de l’analyse du marché, l’entreprise doit prendre conscience des éléments suivants : ✓ La taille du marché: quel est son chiffre d’affaires ? Quel est son volume (les quantités vendues) ? Quelle est son taux de croissance? ✓ la rentabilité du marché : les entreprises qui opèrent sur ce marché, sont-elles rentables ? Réalisent elles des bénéfices ou des pertes? ✓ Les autres caractéristiques du marché: Comment est-il structuré par entreprise (nombre de concurrents)? Quels sont les principaux produits ou services vendus? Dans quelle phase de vie se situe-t-il? b) Analyse de la demande du marché ✓ L’étude du comportement des clients au sens large : Qui achète? Combien achètent- ils ? Où ? Quand ? Les caractéristiques du processus d’achat? Quels sont les besoins des clients? Quelles sont leurs motivations (les raisons qui les poussent à acheter)? ✓ la segmentation du marché: Quels sont les différents segments du marché ? Quels sont les critères de segmentation utilisés? c) Analyse de l’offre ✓ La concurrence directe : Qui sont les concurrents directs ? Quelle est leur part de marché (en valeur, en volume, relative)? Quelle est leur taille en comparaison de celle de l’entreprise ? Quels biens ou services fabriquent-ils ou vendent-ils ? Quel est leur prix comparé au nôtre ? leurs politiques produits ou services? Leurs politiques communication? Quels sont leurs circuits de distribution ? Ont-ils récemment lancé des nouveaux produits ? ✓ La concurrence indirecte : Qui sont les concurrents indirects ? Qui sont les entrants potentiels sur le marché ? d) Analyse du Secteur Le secteur de l'entreprise est une classification générale au niveau macroéconomique (primaire, secondaire, tertiaire). Le secteur d'activité est plus spécifique et décrit la fonction ou le domaine précis dans lequel l'entreprise opère à l'intérieur de son secteur. Cette analyse peut s’effectuer à travers Le « Modèle des cinq forces de Porter » qui a été élaboré par le professeur de stratégie de l'université de Harvard Michael Porter en 1979. Cours : Management Marketing Page 33 sur 88  2.2 Le modèle des 5 forces de Porter Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'un secteur de biens ou de services. a) Intensité Concurrentielle L’intensité concurrentielle : la guerre ou lutte entre les concurrents. Cette intensité dépend des éléments suivants : Taux de croissance du marché : lorsque ce taux est faible, les entreprises du secteur tentent à tout prix d’enlever les parts de marché des concurrents (intensité forte) ; La différenciation des produits : si elle est faible, les consommateurs sont peu fidèles à la marque ceci intensifie la concurrence par les prix entre les entreprises su secteur ; Nombre et taille des concurrents : lorsque les concurrents sont tous de la même taille, la concurrence est généralement rude. A l’inverse, l’intensité concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte quelques entreprises dominantes face à plusieurs petites entreprises. La concentration de l’activité : plus la concentration est forte (moins de concurrents), plus leurs de marché sont élevées, moins la concurrence est intense, plus l’activité et rentable. Si l’activité est fragmentée (beaucoup de concurrents avec des parts de marché faibles), le risque de lutte concurrentielle est fort. Cours : Management Marketing Page 34 sur 88  b) Pouvoir de négociation des fournisseurs On essaie d’analyser la relation entre l’entreprise d’un secteur et ses fournisseurs pour savoir cette relation est à l’avantage de qui ? L’entreprise ou bien le fournisseur. Ce pouvoir est fort dans les situations suivantes : Le nombre des fournisseurs faible par rapport à des clients nombreux (fournisseurs concentrés); Le fournisseur jouit d’une image de marque forte auprès du client final (Intel, Tetrapak); Le coût de transfert est important ce qui rend difficile le changement de fournisseur par un autre; L’absence des sources d’approvisionnement de substitution pour les clients; Le poids du secteur ne représente pas pour les fournisseurs un enjeu majeur (par conséquent ils ne sont pas prêts à faire des efforts importants, notamment sur les prix pour conserver les clients). c) Pouvoir de négociation des clients On essaie d’analyser la relation entre l’entreprise d’un secteur et ses clients pour savoir cette relation est à l’avantage de qui ? L’entreprise ou bien le client. Il peut donc s’agir d’un client final (consommateur ou entreprise) ou d’un distributeur, par exemple. Ce pouvoir est fort dans les situations suivantes: Le nombre des clients faible par rapport à des fournisseurs nombreux (clients concentrés); L’existence des sources d’approvisionnement de substitution pour les clients ; Le coût de transfert est faible (le client peut changer facilement l’entreprise) ; Le prix du produit est plus important pour le client que la qualité et le service ; Les clients ont de faibles profits, ainsi ils seront exigeants par rapport au prix d’achat. d) Menace des nouveaux entrants Cette menace dépend du niveau de barrières à l’entrée au sein du secteur. Plus les barrières sont élevées plus la menace est faible. Moins les barrières sont élevées plus la menace est forte. Les barrières à l’entrée L’importance des moyens financiers nécessaires pour les investissements initiaux (frais de R et D) (barrières financières); Difficulté d’accès aux ressources nécessaires pour travailler dans le secteur (secteur minier) (barrières techniques) ; Les entreprises présentes sur le secteur ont une forte image de marque et une clientèle fidèle (barrières commerciales); Difficulté d’accès aux circuits de distribution (barrières commerciales); Certains secteurs nécessitent la maitrise de certaines technologies (barrières technologiques); La politique de l’Etat (barrières légales). Cours : Management Marketing Page 35 sur 88  e) Menace des produits de substitution Produit pouvant être acheté et consommé au lieu d'un autre (répondant aux mêmes besoins), pour des raisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle. Exemple : la margarine et le beurre, le thé et le café, train et autocar, CD et disquette, appareil numérique et appareil argentée, etc. Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en présence sur le secteur. Le risque essentiel réside dans l’intérêt que le marché (les clients) peut trouver à ces produits ou à ces services. Conséquence : manque à gagner pour les entreprises du secteur, ou l’obsolescence des offres existantes et la diminution de leur valeur. L’intérêt peut revêtir plusieurs formes : Le produit offre des fonctionnalités supplémentaires ; Des avantages au niveau du prix d’achat et au niveau de la qualité ; Une meilleure adaptation aux besoins des clients. Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur de leurs produits (ajout de fonctionnalités), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et compétences requises), abandon du marché. a) La menace des pouvoirs publics (Etat) Dans l'analyse concurrentielle de Michael Porter, la "Menace des pouvoirs publics" est souvent considérée comme une sixième force additionnelle, notamment dans les environnements fortement réglementés. En effet, l'État joue un rôle crucial dans l'influence des dynamiques de marché, particulièrement dans des secteurs stratégiques ou sensibles tels que la santé, l'énergie, les télécommunications, et l'agroalimentaire. L’État, en tant que pouvoir public, dispose d'une influence particulière à travers : Réglementations et législations : Les lois et règlements peuvent imposer des normes de qualité, de sécurité ou d'environnement qui affectent directement les coûts de production, les standards de produits ou les procédés. Par exemple, une loi sur la protection des données personnelles impacte les entreprises du numérique en termes de conformité. Politiques fiscales : Les taxes et impôts peuvent favoriser ou défavoriser certaines industries. Une hausse de la taxe carbone peut encourager les entreprises à investir dans des technologies écologiques ou au contraire, limiter la compétitivité de certains secteurs. Subventions et aides publiques : Les gouvernements peuvent soutenir certains secteurs à travers des subventions, réduisant ainsi les barrières à l'entrée pour de nouveaux acteurs ou augmentant la compétitivité de ceux déjà présents. Normes de travail et conditions sociales : Des réglementations sur les salaires minimaux, les heures de travail, ou la protection sociale peuvent influencer la stratégie des entreprises, en augmentant ou en diminuant leurs coûts opérationnels. Monopoles et concessions publiques : L’État peut accorder des monopoles, des concessions exclusives ou interdire certaines activités, créant ainsi des barrières artificielles qui limitent l'entrée de nouveaux acteurs dans le marché. C’est souvent le cas dans les industries de services publics, comme l’électricité ou l’eau. Cours : Management Marketing Page 36 sur 88  3. ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT Le diagnostic interne de l’entreprise est l’analyse approfondie des différentes composantes de l’entreprise (l’entreprise dans sa globalité ainsi que ses moyens humains, financiers et techniques), il se fait souvent à l’aide de la matrice SWOT. Contrairement à l'analyse externe du macro-environnement, qui concerne les grandes tendances économiques, sociales, et politiques, l’analyse interne permet de dégager les faiblesses et les forces de l’entreprise, par rapport à son marché, pour respectivement les corriger ou les exploiter. ▪ Une force est une aptitude ou une ressource, interne, que l’entreprise peut utiliser pour améliorer sa position concurrentielle ou sa rentabilité (l’innovation pour Apple); ▪ Une faiblesse est une lacune ou une déficience qui peut, à l’inverse, affaiblir la position concurrentielle ou la performance financière de l’entreprise. (prix de revient pour les fabricants textile marocains). La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) appliquée au micro- environnement de l'entreprise est un outil d'analyse stratégique qui permet de faire le point sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces en lien avec les éléments spécifiques à l’environnement immédiat de l'entreprise. Elle regroupe les quatre éléments, mais la partie importante à ce niveau est la détection des atouts et les points de vulnérabilité de l’entreprise, sachant bien que les opportunités et menaces sont conclues des analyses précédentes. Il faut étudier plusieurs points à savoir : ❖ Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux: les dirigeants, les cadres et les ouvriers; ❖ L’évolution de l’effectif de l’entreprise aux dernières années; ❖ La pyramide des âges au sein de l’entreprise ; ❖ Le taux de turnover. (la rotation du personnel) ; ❖ Capacité de l’entreprise en Recherche et développement et innovation (nombre de brevets ou licences obtenus, nombre de nouveaux produits lancés, etc.); ❖ Capacité de Production, d’approvisionnement : (la capacité de production, les compétences de la main-d’œuvre, niveau de qualité, la maitrise des coûts, l’état des outils de production, la capacité de stockage, etc.); ❖ Les moyens Marketing : notoriété et réputation, part de marché, satisfaction et fidélité des clients, qualité des produits et des services, attractivité des prix, efficacité de distribution, couverture géographique, efficacité de la force de vente, etc. 1.3 Les Forces (Strengths) Les forces sont les éléments internes positifs de l'entreprise qui lui donnent un avantage concurrentiel par rapport aux autres acteurs du micro-environnement. Cela peut inclure : ▪ Des relations solides avec les clients fidèles. ▪ Un réseau de fournisseurs fiables offrant des ressources de qualité à un bon prix. ▪ Une excellente réputation ou marque reconnue sur le marché. ▪ Des employés qualifiés et engagés. Cours : Management Marketing Page 37 sur 88  2.3 Les Faiblesses (Weaknesses) Les faiblesses sont des facteurs internes défavorables qui limitent la capacité de l'entreprise à se démarquer dans son micro-environnement. Elles peuvent inclure : ▪ Une dépendance excessive envers un nombre limité de fournisseurs. ▪ Une faible satisfaction client ou une expérience client insuffisante. ▪ Un manque d’innovation ou des processus internes inefficaces. ▪ Un réseau de distribution peu performant. 3.3 Les Opportunités (Opportunities) Les opportunités sont les éléments externes favorables que l’entreprise peut exploiter pour se développer. Elles peuvent être liées à : ▪ Tendances du marché : croissance du secteur, nouveaux segments de clientèle. ▪ Innovation technologique : adoption de nouvelles technologies, digitalisation. ▪ Contexte économique favorable : baisse des taux d'intérêt, aides publiques. 4.3 Les Menaces (Threats) Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent nuire à la performance de l’entreprise. Elles incluent : ▪ Concurrence accrue : arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. ▪ Changements réglementaires : nouvelles lois plus contraignantes. ▪ Fluctuations économiques : crises, récession, inflation. Cours : Management Marketing Page 38 sur 88